張帆

1984年，當(dāng)大眾力排眾議進入中國之時，迎接他們的并非如今日花團錦簇般的“金磚中國”，而是經(jīng)濟落后、居民消費能力低下、汽車市場規(guī)模狹小、缺乏汽車配套體系的“欠發(fā)展國家”中國。大眾在中國的成功，是其公司歷史上最成功的一次戰(zhàn)略實現(xiàn)，其對中國市場的信心與信任貫穿始終，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、品牌建設(shè)、售后服務(wù)的方方面面，是早期進入潛力市場而又取得輝煌成績的典型代表。研究他們的成功因素，或許是離我們最近的又最具有參考性的案例。

成功因素之一 管理人員的質(zhì)量

并不是所有的外來者都會受到英雄般的接待，當(dāng)然也并不是所有的外來者都以平等尊重的態(tài)度來到一個陌生的地方。因為歷史、文化與社會條件的差異，去往“欠發(fā)達國家”投資建廠，往往首先就要解決來自文化差異上的沖突問題。曾先后擔(dān)任上海大眾總經(jīng)理、黨委書記和桑塔納轎車共同體理事長的王榮鈞曾回憶說，“當(dāng)時，改革開放時間還不長，對于與外國人合作，企業(yè)內(nèi)部還存在著許多思想上的分歧。一提共贏，就總怕自己會吃虧，怕我們的錢都被外國人賺跑了。甚至，有些人非但不主張合作，還打定主意要和外國人斗！”初到中國，大眾碰到問題并不是最獨特的，但應(yīng)該是解決得最好的。

如何消除雙方文化背景差異帶來的不信任感，是項艱巨的任務(wù)。要勝任這樣的工作，關(guān)鍵的成功因素是現(xiàn)地管理人員的質(zhì)量。被大眾前總裁卡爾·哈恩稱之為“完美組合”的馬丁·波斯特和漢斯-約阿希姆·保爾成為最初大眾派往上海的高級管理人員。在轉(zhuǎn)往上海之前，馬丁·波斯特曾任奧迪人事董事，保爾則在大眾的卡塞爾變速器廠擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（當(dāng)時，那是世界上最大的變速器廠）。兩人能力互補，性情相合，都因其“創(chuàng)造性的企業(yè)家行為”而受到中國政府的高度贊賞，被中國人當(dāng)作合作伙伴和“平等”的朋友。1977年，馬丁·波斯特還當(dāng)選為上海市的首屆榮譽市民。

而大眾啟用具有華裔背景的李文波作為其北京辦事處的負(fù)責(zé)人，哈恩在回憶錄曾不止一次提到過“李文波博士極好地完成了聯(lián)絡(luò)人和雙方重要顧問的角色，他的良好聲譽甚至允許他隨時可以給中國的副總理直接打電話—真是個罕見的特權(quán)。”

至今，大眾汽車依然保持著重視中國、保證派遣高質(zhì)量人員前往中國的傳統(tǒng)，而在中國為大眾開土拓疆的高管們，也必將受到大眾進一步的重視。將在2012年9月1日正式生效的一份大眾全球高管的調(diào)整名單中，曾任一汽-大眾奧迪總經(jīng)理的安世豪正式升任斯柯達全球營銷及銷售董事。上海大眾副總經(jīng)理唐睿思將擔(dān)任大眾品牌乘用車營銷總監(jiān)。從中不難看出，曾執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的高管均得到升遷，中國成為大眾高管最友好的上升通道。

成功因素之二 百聞不如一見

增加互相了解的機會無疑也是跨越文化障礙的重要手段。大眾公司的戰(zhàn)略是“百聞不如一見”，讓企業(yè)哲學(xué)在現(xiàn)場付諸實施最能說明問題。在上海大眾公司第一次召開董事會的前月，大眾邀請了包括當(dāng)時中國汽車工業(yè)公司董事長饒斌、上海副市長李肇基以及上海大眾中方董事會成員共同飛赴巴西、墨西哥、加拿大和美國，考察大西洋彼岸的大眾生產(chǎn)基地。在那次被大眾稱為“成功的不能再成功”的考察中，大眾向中方展示出作為全球化的企業(yè)集團，他們是如何在其他國家組建生產(chǎn)和銷售，并達到較高的質(zhì)量水平的。中國人通過親眼目睹了解到大眾如何在陌生的國度里作為負(fù)責(zé)人向市民開展工作，如何建造工廠和當(dāng)?shù)氐呐涮坠I(yè)網(wǎng)絡(luò)，安排銷售和售后服務(wù)，提供生活設(shè)施和關(guān)心員工生活。

這些參觀帶來的突破，促成了很多同大眾汽車密切合作的實際決定。同時，在共同訪問的過程中，未來的同事得以有足夠的時間互相了解、切磋，甚至于每當(dāng)飯后便坐在一起興致勃勃的聊天，這有助于雙方的團員形成了密切的私交。哈恩與波斯特的回憶錄中都提到了這一點，他們都用了同樣的表述方式，“努力而小心翼翼”的維持著這樣的關(guān)系。

大眾公司也在努力盡早地了解和適應(yīng)中國。在最初的日子里，他們的最高管理者不僅經(jīng)常往返于狼堡與北京、上海，也數(shù)度親自去往安亭、十堰和長春。甚至在沒有任何跡象表明波斯特會成為第一個大眾派往中國的高級主管之時，這位時任奧迪董事的“先驅(qū)者”便從中國友協(xié)的代表團溜出，親眼目睹了這片將成為上海大眾的地方。盡管，波斯特形容當(dāng)時的情景“與我們想象中的生產(chǎn)廠房風(fēng)馬牛不相及”，親身的感受仍然促成了他要“重新定位世界另一面”的決心。

成功因素之三 尊重與溝通

波斯特在他的回憶錄中寫道，“德方的技術(shù)人員是高素質(zhì)的專業(yè)人才，但卻不一定是溝通的專家。當(dāng)中國人提出質(zhì)疑的時候，他們往往會失去理 智。而中方在最開始的時候，可能低估了從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向有中國特色的社會市場經(jīng)濟要求是一種內(nèi)在的轉(zhuǎn)變?！苯鉀Q這些矛盾的方法是尊重與溝通。他總是在強調(diào)：“我的辦公室門是向每個人敞開。于是很多中國人鼓起勇氣，敢于帶著問題來找我們?！?/p>

“德國人意識到僅僅向某個人施加壓力，是毫無意義的?！辈ㄋ固貙懙?，“那個人會覺得要求過高，最糟糕的情況是，對自己絕望?！?當(dāng)雙方意見相左而又僵持不下的時候，他建議，“我們不妨首先尊重中國人的建議。如果實踐中發(fā)現(xiàn)這是錯的，中國人自然會修正過來?！辈坏貌徽f，在堅信自己是正確的時候，做到這一點需要非常大的勇氣。

而幾乎每個初入“欠發(fā)達市場”的企業(yè)，除了要與當(dāng)?shù)睾献骰锇闇贤ㄖ猓蛘吒鼮橹匾氖桥c政府溝通，大眾也不例外。1986年，來自各方面要求大眾國產(chǎn)化的聲音不絕于耳。當(dāng)時的中國汽車工業(yè)公司總經(jīng)理陳祖濤在紐約出版的《商報》上，對大眾提出了四條指責(zé)：第一，大眾有意拖延國產(chǎn)化工作；第二，向中國的配套廠商，比如在喇叭零件上，提出了比自己遵循的還要高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第三，以不斷變化的技術(shù)要求，拖延中國零件的生產(chǎn)，比如方向盤的認(rèn)可；另外，第四條指向發(fā)往德國用于測試的樣件，發(fā)貨一兩年后，音訊全無。面對來自如此高端而具體指責(zé)，大眾感覺到事態(tài)的嚴(yán)峻。

在回憶這段經(jīng)歷的時候，波斯特詳細(xì)描繪了他與李文波博士是如何帶著兩個方向盤和一個喇叭拜訪陳祖濤的經(jīng)歷。他以手中的方向盤向陳祖濤形象地描繪了如果屈就于中方希望認(rèn)可的方向盤，會發(fā)生怎樣的事情。他發(fā)誓說，“這種二流設(shè)備肯定不會是中方所愿見”，他直截了當(dāng)?shù)陌l(fā)問“難道中國人是二流人，所以人們才可向他們提供二流安全嗎？”這對陳祖濤產(chǎn)生了巨大觸動。

而關(guān)于喇叭問題，的確在當(dāng)時德國大眾對喇叭的達標(biāo)要求只有5萬次，可這個標(biāo)準(zhǔn)是建立在德國國內(nèi)一般不允許汽車鳴笛之基礎(chǔ)上的。而中國的情況不一樣，那是個滿大街都能隨便按喇叭的時代。經(jīng)過上海大眾兩個月的實際測驗，一輛車上喇叭的使用次數(shù)已經(jīng)超過了10萬次。因此才將汽車?yán)鹊臋z測標(biāo)準(zhǔn)提高到了10萬次。

波斯特記得，在談話的最后，陳祖濤從身上掏出了隨身帶的鑰匙，上面掛著一個小小的銀色的奧迪四驅(qū)模型，說：“我從其他公司那里獲得了很多類似的掛件，但我卻選擇了你們。”他似乎是用這一行動表達他對大眾的支持。（待續(xù)）