■ 張 銳 本刊特約撰稿人

要死要活的時(shí)候

在17歲的時(shí)候，柳傳志無論如何不會(huì)想到，由于舅舅是“右派”，自己的飛行員之夢(mèng)僅一步之遙而被無情擊碎。當(dāng)然，比許多同年人幸運(yùn)的是，柳傳志后來被保送到了西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí)，并且在大學(xué)畢業(yè)后順利進(jìn)入到了國(guó)防科委成都十院工作。不過，在隨后而至的“文化大革命”中，柳傳志被下放到南方農(nóng)場(chǎng)勞動(dòng)鍛煉，兩年之后，柳傳志又有幸回到中科院計(jì)算所工作。

在計(jì)算所工作的14年時(shí)間里，柳傳志除了感覺到單調(diào)、枯燥之外，就是見到大量科研成果最終被鎖在抽屜里的尷尬現(xiàn)實(shí)。因此，當(dāng)1984年所里的領(lǐng)導(dǎo)向柳傳志征求“是否帶隊(duì)搞個(gè)公司試一試”的意見時(shí)，已入不惑之年的柳傳志沒有作更多的思考就答應(yīng)了。為了支持柳傳志的“下?！?，計(jì)算所領(lǐng)導(dǎo)還向柳傳志特批了20萬元的啟動(dòng)資金。按照柳傳志后來的解釋，當(dāng)時(shí)所領(lǐng)導(dǎo)的目的只是希望“體外”辦公司賺點(diǎn)“小錢”來貼補(bǔ)緊張的開支之用。

但是，柳傳志從一開始顯然就不準(zhǔn)備小打小鬧。在為新公司取了一個(gè)好聽的名字“聯(lián)想”同時(shí)配備英文名“Legend”之后，柳傳志與當(dāng)時(shí)的11名員工就在中關(guān)村一間不足20平方米的小平房里熱火朝天的干了起來。不過，盡管聯(lián)想一開始就定位為高科技公司，可手中只有區(qū)區(qū)20萬元的資金卻構(gòu)成了對(duì)柳傳志的最大束縛。權(quán)衡再三之后，柳傳志最終選擇了為IBM做代理這一“貿(mào)工技”的商業(yè)模式。果然，貿(mào)易生意做得有聲有色，好的年份能夠一個(gè)月賣好幾百臺(tái)IBM微機(jī)。

然而，做“貿(mào)易”過程中的酸甜苦辣只有柳傳志自己最為清楚。時(shí)至今日，柳傳志對(duì)第一次做代理的過程記憶猶新：國(guó)家體委要購(gòu)買12臺(tái)IBM微機(jī)，但體委用來購(gòu)買微機(jī)的錢都放在中國(guó)儀器進(jìn)出口公司，而后者手上握著事關(guān)生死的“進(jìn)口許可證”。當(dāng)柳傳志和國(guó)家體委的人一同來到“中儀”公司時(shí)，負(fù)責(zé)辦事的業(yè)務(wù)員沖著柳傳志嚷道：“你到底是計(jì)算所的？還是IBM的？”當(dāng)被告知是IBM的代理商時(shí)，業(yè)務(wù)員頓時(shí)向柳傳志吼道：“IBM的代表？那就是外商了，這個(gè)樓不準(zhǔn)外商進(jìn)來，你給我出去!”眾目睽睽之下，柳傳志尷尬地走出門外，站在屋檐下大口地喘氣。

當(dāng)然，相比于碰壁和受氣而言，令柳傳志最為心痛的是多次受人欺騙。聯(lián)想剛成立的時(shí)候，柳傳志從計(jì)算所領(lǐng)到了20萬元的啟動(dòng)資金，但一個(gè)多月就被人騙走了14萬元，而且是個(gè)女騙子。對(duì)于這段經(jīng)歷，柳傳志形容是“要死要活的時(shí)候。”但某種程度上而言，上當(dāng)受騙的經(jīng)歷也使得柳傳志變得聰明和機(jī)敏起來，他開始考慮應(yīng)當(dāng)通過在國(guó)外設(shè)立自己所屬的公司以規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。于是，1988年，聯(lián)想出資30萬元港幣與一家名為導(dǎo)遠(yuǎn)公司的香港代理商合資創(chuàng)辦了香港聯(lián)想電腦有限公司；第二年，聯(lián)想集團(tuán)正式成立，不過此時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)替人“打工”的企業(yè)。

死著磕，貓著打

在一個(gè)商業(yè)時(shí)代的環(huán)境中，人們選擇經(jīng)商除了需要勇氣之外，更多的要依靠智慧。聯(lián)想成立的時(shí)候，柳傳志雖然是在為IBM做代理，但實(shí)際上已經(jīng)盯上了中科院計(jì)算機(jī)研究所的同事、也是該領(lǐng)域最有權(quán)威的專家倪光南。當(dāng)時(shí)，倪光南已經(jīng)開發(fā)出了漢卡，這是一種將電腦英文系統(tǒng)改變成中文的一個(gè)工具，但是，如果計(jì)算所公司不能夠拿到國(guó)外電腦的代理權(quán)，即使有了倪光南的漢卡，巧婦也難為無米之炊，計(jì)算所公司很難有量的突破。于是，柳傳志策動(dòng)所領(lǐng)導(dǎo)與自己一起找到倪光南，邀請(qǐng)倪光南加入聯(lián)想公司，最終雙方一拍即合。其實(shí)，明眼人當(dāng)時(shí)都非常清楚，倪光南最希望看到的是自己的研究成果能夠通過聯(lián)想代理的微機(jī)得到更大范圍的推廣，而柳傳志則瞄定了計(jì)算機(jī)西文漢化的突破方向。

為了讓倪光南能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，同時(shí)將“心”留在公司，柳傳志不僅將聯(lián)想總工程師的頭銜加冕給倪光南，而且還為其單獨(dú)開設(shè)了一個(gè)“特區(qū)“：倪光南可以不參與公司的事務(wù)性工作，可以拒絕參加任何他不想?yún)⒓拥臅?huì)，公司的紀(jì)律對(duì)他沒有任何約束力。另外，當(dāng)時(shí)科學(xué)院獎(jiǎng)給柳傳志一套房子，柳傳志也讓給了倪光南。更讓倪光南喜出望外的是，自己的漢卡在搭上了柳傳志的貿(mào)易“快車”后的確賣得不錯(cuò)，僅第一個(gè)月就出貨93塊。當(dāng)然，倪光南也沒有讓柳傳志失望，其在1990年就帶領(lǐng)技術(shù)人員開發(fā)出了一系列的聯(lián)想微機(jī)。而此時(shí)的柳傳志已經(jīng)判斷該是甩開IBM單干的時(shí)候了。之后，柳傳志苦心經(jīng)營(yíng)多年的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)以及市場(chǎng)人脈關(guān)系派上了用場(chǎng)，聯(lián)想微機(jī)一上市，就很快得到了市場(chǎng)的熱捧甚至一度脫銷。

然而，聯(lián)想微機(jī)上市不久就遭遇到了國(guó)內(nèi)貿(mào)易政策的突變。1993年，中國(guó)PC行業(yè)對(duì)外開放，原先的進(jìn)口批文被徹底取消，同時(shí)關(guān)稅大幅度降低，一時(shí)間，IBM、康柏、戴爾等國(guó)際知名PC品牌競(jìng)相涌入中國(guó)，而聯(lián)想在這些“巨輪”面前用柳傳志的話說就是一個(gè)“小舢板”，結(jié)果非常殘酷。1993年底，在國(guó)外計(jì)算機(jī)品牌大舉進(jìn)逼之下，中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)陷入全面危機(jī)，一直飛速增長(zhǎng)的聯(lián)想第一次沒有完成既定的目標(biāo)，柳傳志不得不承認(rèn)“打了敗仗”。但是，在這一“最大的溝坎”面前，柳傳志沒有認(rèn)輸。他一方面讓聯(lián)想一年內(nèi)六次降價(jià)，另一方面將公司的力量全部集中起來，成立電腦事業(yè)部，以求迅速開發(fā)新品奪回市場(chǎng)。對(duì)于當(dāng)時(shí)采取的戰(zhàn)略，柳傳志用“死著磕，貓著打”來形容，意思是拼死一搏，以智取勝。果然，到1996年的時(shí)候，聯(lián)想開始打翻身仗并躋身中國(guó)市場(chǎng)銷售前三名，第二年，聯(lián)想躍居中國(guó)電腦市場(chǎng)銷售榜單第一的位置。

就在柳傳志與國(guó)外廠商拼著命搶市場(chǎng)的時(shí)候，聯(lián)想的“后院”卻開始起火。一方面，已經(jīng)在香港聯(lián)交所上市的香港聯(lián)想由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營(yíng)不善在1995年和1996年連續(xù)出現(xiàn)兩年的巨額虧損，虧損額達(dá)2.5億港幣。與此同時(shí)，北京聯(lián)想也讓柳傳志寢食難安，由于在一些具體問題上的分歧，如倪光南的司機(jī)違反規(guī)定，柳傳志要求其重新更換司機(jī)，倪光南要在上海建立設(shè)計(jì)中心，而柳傳志覺得時(shí)機(jī)不成熟沒有批準(zhǔn)等，雙方的矛盾開始變得尖銳起來，倪光南甚至將柳傳志告到了中紀(jì)委。對(duì)于這段雙線作戰(zhàn)的經(jīng)歷，柳傳志后來形容為是“最麻煩的時(shí)候”。不過，在中紀(jì)委還原了柳傳志的清白之后，柳傳志最終也不得不作出了請(qǐng)倪光南出局的痛苦決定。

在解決了與倪光南糾葛的同時(shí)，柳傳志也迅速撤換了香港聯(lián)想的負(fù)責(zé)人，并在1997年作出了將北京和香港兩家公司合二為一的重大決定，宣布聯(lián)想以后主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售戰(zhàn)略。讓柳傳志意外的，北京聯(lián)想在1998年推出的一款一鍵上網(wǎng)電腦為已經(jīng)打了翻身仗的聯(lián)想增添了又一個(gè)重要的砝碼，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的霸主地位得到了有效的確立和鞏固。當(dāng)然，經(jīng)過了一系列變故之后，柳傳志非常清楚發(fā)生了什么：與倪光南的交手之后，柳傳志在聯(lián)想的地位從此變得無人撼動(dòng)，而京港兩家公司的合并，聯(lián)想的血統(tǒng)則變得純正起來并開始步入正軌。

“蛇吞象”大戲

從在香港設(shè)立合資公司開始，到后來派去大量的年輕人到惠普、微軟、英特爾學(xué)習(xí)，柳傳志讓聯(lián)想“走出去”的愿望隨著時(shí)間的延伸逐漸變得強(qiáng)烈起來。上蒼不負(fù)有心人。2001年，IBM幾位高層悄悄地找到柳傳志，希望將IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部賣給聯(lián)想。柳傳志隱隱覺得自己一直期盼的機(jī)會(huì)已經(jīng)不遠(yuǎn)。但是，當(dāng)柳傳志將自己意欲收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的打算提交給董事會(huì)討論時(shí)，參會(huì)的所有的董事會(huì)成員都投了反對(duì)票。大家集體反對(duì)基于“一個(gè)鐵定事實(shí)”和“一個(gè)致命風(fēng)險(xiǎn)”。鐵定事實(shí)是，在全世界并購(gòu)案例中成功的只占25%；致命風(fēng)險(xiǎn)是，聯(lián)想集團(tuán)一旦購(gòu)并失敗“不僅是傷筋動(dòng)骨，而是粉身碎骨”。

然而，經(jīng)歷過部隊(duì)熔爐歷練的柳傳志更懂得堅(jiān)持與執(zhí)著的含義，他開始通宵達(dá)旦地分析與思考展開對(duì)IBM收購(gòu)的利與弊。跨國(guó)并購(gòu)陷阱是柳傳志第一個(gè)考慮的問題，他最終認(rèn)定這不是跨國(guó)公司設(shè)計(jì)的“一種特殊的圈套”，依據(jù)是IBM正在進(jìn)行以軟件和服務(wù)為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出售硬件部分是其戰(zhàn)略執(zhí)行的步驟。柳傳志考慮的第二個(gè)問題是整合并購(gòu)后能否盈利，他最終確信如果有效控制成本就能實(shí)現(xiàn)盈，因?yàn)槁?lián)想的毛利率只有14%還有錢賺，而IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻虧損，根本在于其成本和費(fèi)用過高，而聯(lián)想的成本控制能力極強(qiáng)。柳傳志重點(diǎn)考慮的第三個(gè)問題是業(yè)務(wù)整合，他最終推定雙方的業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性能夠在合并后避免發(fā)生直接碰撞，因?yàn)镮BM業(yè)務(wù)是全球，聯(lián)想業(yè)務(wù)在中國(guó)；IBM擅長(zhǎng)做大客戶，聯(lián)想善于做中小企業(yè)和個(gè)人用戶；IBM產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是高端筆記本，聯(lián)想優(yōu)勢(shì)在臺(tái)式機(jī)。在得到以上三個(gè)主要問題的清晰答案后，柳傳志再一次將收購(gòu)IBM的想法提交給董事會(huì)討論，最終得到的意見是可以與對(duì)方談一談。

整個(gè)談判進(jìn)展得非常順利。作為展開收購(gòu)的重要鋪墊，聯(lián)想啟用了新的名字——lenovo，同時(shí)為了防止IBM高層精英的流失，柳傳志在收購(gòu)要約中明確承諾原有薪酬待遇絲毫不變，而且原股權(quán)期權(quán)等值轉(zhuǎn)為聯(lián)想的期權(quán)?？紤]到聯(lián)想自有人才國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的缺乏，柳傳志特地安排曾在IBM工作了26年的職業(yè)經(jīng)理人Stephen M·Ward·Jr出任新聯(lián)想的 CEO，自己則卸任董事長(zhǎng)一職交由楊元慶擔(dān)任。一切準(zhǔn)備就緒。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)向全球正式宣布以12.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，柳傳志一手導(dǎo)演的“蛇吞象”大戲初步落下帷幕。

當(dāng)然，全球化的業(yè)績(jī)是對(duì)聯(lián)想國(guó)際化過程的最好佐證。據(jù)聯(lián)想發(fā)布的2011年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全年全球市場(chǎng)占有率創(chuàng)下10.2%的歷史新高，首次達(dá)到兩位數(shù)，并且聯(lián)想在全球9個(gè)國(guó)家達(dá)到了兩位數(shù)的市場(chǎng)份額。對(duì)此，柳傳志不久前深有感觸地說：“聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC六年，經(jīng)過了各種艱辛坎坷的考驗(yàn)，宛如一次長(zhǎng)征，如今終于到達(dá)了終點(diǎn)?！?/p>

目前對(duì)針葉樹種水培技術(shù)的研究主要集中在生長(zhǎng)調(diào)節(jié)劑、無機(jī)營(yíng)養(yǎng)液和環(huán)境條件等方面，隨著科研的不斷深入，水培技術(shù)自動(dòng)化、篩選優(yōu)良生根無性系及對(duì)生根針葉樹種加強(qiáng)移植管理將成為主要技術(shù)突破方向。這些研究對(duì)促進(jìn)水培技術(shù)在針葉樹種繁殖中的應(yīng)用和推廣具有重要意義。

一個(gè)“家長(zhǎng)”五個(gè)“兒子”

在一次陪同聯(lián)想退下來的元老游成都武侯祠時(shí)，柳傳志一路上都在與老同志們討論一個(gè)問題：諸葛亮鞠躬盡瘁一生，不僅未能實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀國(guó)在三國(guó)中最先亡國(guó)，這是為什么？柳傳志認(rèn)為，諸葛亮運(yùn)籌帷幄時(shí)多憑個(gè)人智慧的專斷，平時(shí)事必躬親，這種領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)致兩個(gè)后果，一是統(tǒng)治集團(tuán)內(nèi)部對(duì)諸葛亮的絕對(duì)依賴，另一種是文臣武將因無法鍛煉決策能力而難成帥才。

的確，在培養(yǎng)和造就接班人方面柳傳志有著其他企業(yè)家少有的過人之處。“定戰(zhàn)略、搭班子、建隊(duì)伍”是柳傳志反復(fù)在聯(lián)想倡導(dǎo)的戰(zhàn)略方針。為此，早在創(chuàng)辦香港聯(lián)想時(shí)，柳傳志就特意招聘和選用了一批剛從大學(xué)走出的年輕人，而在這些“娃娃兵”中，最有代表性的是楊元慶、郭為和孫宏斌三人的成長(zhǎng)過程。特別是對(duì)相中楊元慶和郭為這兩匹“駿馬”的結(jié)果，國(guó)內(nèi)許多學(xué)者將其與海爾的張瑞敏和華為的任正非作出對(duì)比后普遍認(rèn)為，柳傳志在實(shí)現(xiàn)交接班方面不愧是中國(guó)企業(yè)家群體中的最為出色之人。

作為第一批進(jìn)入聯(lián)想的碩士研究生之一，孫宏斌在1990年就被破格提拔為聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，主管范圍就是全國(guó)各地開辟的18家分公司。然而，當(dāng)關(guān)于孫宏斌“權(quán)力太大，結(jié)黨營(yíng)私，分裂聯(lián)想”的說法傳到柳傳志的耳里、特別是孫的手下發(fā)展到與柳傳志無理取鬧和分庭抗禮時(shí)，柳傳志在得不到孫宏斌對(duì)手下進(jìn)行任何處罰的反應(yīng)時(shí)，不得不解除了孫宏斌的職務(wù)；不久，孫宏斌因?yàn)榕灿霉?3萬元而被判處有期徒刑5年。刑滿釋放后，孫宏斌特地向柳傳志鞠躬道歉，而柳傳志則為孫宏斌提供再次創(chuàng)業(yè)的資金支持，使得孫宏斌在成就順馳地產(chǎn)的同時(shí)也使自己成為了一位有影響力的企業(yè)家。柳傳志在年輕人身上的“用心”由此可見一斑。

孫宏斌事發(fā)之后，柳傳志隨即啟用集團(tuán)辦公室主任郭為擔(dān)任公司業(yè)務(wù)二部的主任經(jīng)理，全面整頓全國(guó)的18家分公司，收拾孫宏斌留下來的“殘局”。在柳傳志看來，年輕人孫宏斌制造的難題應(yīng)該交給另一個(gè)年輕人郭為去解決，的確，郭為最終沒有讓柳傳志失望。在重慶，冒著被“扔到嘉陵江里”的危險(xiǎn)，在成都，頂著威脅家人的電話恐嚇，郭為順利地完成了18家公司的“整編”。于是，柳傳志得以繼續(xù)強(qiáng)有力地推行他的“年輕人才使用戰(zhàn)略”，其中最重要的兩步棋是：28歲的郭為進(jìn)入11人的總裁室，擔(dān)任集團(tuán)公司的企劃部總經(jīng)理；比郭為小兩歲的楊元慶被任命為CAD部的總經(jīng)理。

柳傳志花在楊元慶身上的心思既獨(dú)特也豐富。在被任命為CAD部的總經(jīng)理后，楊元慶帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)將CAD的銷售在短短三年時(shí)間內(nèi)從5000萬做到了1.8億，但鑒于楊元慶事業(yè)心很強(qiáng)而政治野心很弱的為人特點(diǎn)，為了不讓楊元慶成為孫宏斌第二，柳傳志開始將楊元慶拉到身邊培養(yǎng)。香港聯(lián)想上市后一個(gè)月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時(shí)間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，聯(lián)想電腦的銷量之后出現(xiàn)大幅提升，并在1997年登上國(guó)產(chǎn)品牌機(jī)國(guó)內(nèi)銷售市場(chǎng)的頭把交椅，從而為柳傳志度過當(dāng)時(shí)香港聯(lián)想的巨大虧損危機(jī)助了關(guān)鍵一力。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后柳傳志讓楊元慶接任自己的董事長(zhǎng)之職再一次看出了柳傳志的良苦用心。在柳傳志看來，楊元慶并不缺乏本土管理能力，但缺乏的是國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，因此最初只能選用Stephen M·Ward·Jr出任新聯(lián)想的CEO。這種比較安全的設(shè)計(jì)，有助于楊元慶了解國(guó)際化的水深水淺，并為接替CEO做準(zhǔn)備。果不其然，新聯(lián)想在聘用了兩任外籍CEO后，楊元慶在柳傳志的協(xié)助下于2009年順利接掌CEO大權(quán)。2011年6月，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布公告稱，楊元慶通過母公司聯(lián)想控股購(gòu)入公司約8%的流通股，楊元慶持股增加至8.7%，成為聯(lián)想集團(tuán)單一個(gè)人最大股東。

實(shí)際上，除了楊元慶和郭為之外，聯(lián)想控股下轄聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資目前也由柳傳志精心培養(yǎng)的三大“少帥”統(tǒng)領(lǐng)。有這樣一個(gè)形象的比喻可以讓聯(lián)想復(fù)雜的結(jié)構(gòu)與人脈一目了然：在聯(lián)想大家庭中，柳傳志是大家長(zhǎng)，下面有五個(gè)兒子，他們是聯(lián)想集團(tuán)楊元慶、神州數(shù)碼郭為、聯(lián)想投資朱立南、融科智地陳國(guó)棟和弘毅投資趙令歡。此五人也號(hào)稱聯(lián)想的“五虎大將”。

“聯(lián)想是我的命”

柳傳志將自己再度出山的時(shí)機(jī)描繪成是“聯(lián)想到了懸崖邊上”。資料顯示，在截止2009年3月的2008年財(cái)年，聯(lián)想營(yíng)收約149億美元，與上一財(cái)年164億美元的水平相比大幅下降了15億美元；不僅如此，與上一財(cái)年高達(dá)4.85億美元的盈利相比，聯(lián)想不僅顆粒無收，而且巨虧2.26億美元，成為11年來首次的財(cái)年虧損。冰冷的數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)著柳傳志再度勃起的雄心，在復(fù)出的媒體記者見面會(huì)上，柳傳志底氣十足地公開“亮劍”：每年一臺(tái)階，第一年扭虧為盈，第二年利潤(rùn)比第一年實(shí)現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)。

作為隨后打出的一系列漂亮“組合拳”的最核心部分，柳傳志為聯(lián)想重新敲定了“保衛(wèi)和進(jìn)攻”策略，即保衛(wèi)中國(guó)市場(chǎng)及全球商用業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)定市場(chǎng)份額，追求利潤(rùn)；同時(shí)進(jìn)攻增長(zhǎng)迅速的新興市場(chǎng)全球交易型業(yè)務(wù)，以放棄利潤(rùn)為代價(jià)，全力追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。為此，柳傳志打破了聯(lián)想沿襲其他跨國(guó)公司的區(qū)域設(shè)置模式，將原先的大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和中國(guó)區(qū)調(diào)整為中國(guó)區(qū)、成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)三大業(yè)務(wù)單元。為了支撐新的戰(zhàn)略的有效實(shí)施，聯(lián)想集團(tuán)在全球削減了2500個(gè)崗位，并將高管薪酬福利降低了30%以上。

“拉班子，帶隊(duì)伍”是緊隨戰(zhàn)略調(diào)整后柳傳志鐵腕推進(jìn)的一項(xiàng)重要人事制度變革。由于時(shí)任聯(lián)想CEO的阿梅里奧在戰(zhàn)略上只注重以商用客戶為中心而對(duì)消費(fèi)類市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，因此當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，聯(lián)想商用PC業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了波及，且消費(fèi)PC業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費(fèi)類電腦市場(chǎng)的蓬勃而水漲船高。不僅如此，阿梅里奧與楊元慶的磨合進(jìn)展緩慢，以至于公司的效率明顯變低，并在一定程度上影響到了執(zhí)行力。鑒于此，作為接受聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)請(qǐng)其“出山”的前提，柳傳志提出了讓楊元慶替代阿梅里奧出任CEO的要求，并很快得到了董事會(huì)的批準(zhǔn)?！皸盍洹痹俅握瓶芈?lián)想。

不斷增色添亮的市場(chǎng)業(yè)績(jī)凸顯了柳傳志“復(fù)出”后的魔力。在2010年財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)的總銷售額增至166.05億美元，盈利1.29億美元，徹底扭轉(zhuǎn)了虧損狀況。2011年財(cái)年，聯(lián)想全年?duì)I收215.9億美元，同比增30%；凈利潤(rùn)為2.73億美元，同比增112%，其中聯(lián)想在全球新興市場(chǎng)的占有份額躍至第一位。當(dāng)然，更讓柳傳志自豪的是，在2011年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上，聯(lián)想集團(tuán)以第449位再度上榜，而上一次位列500強(qiáng)則是2008年。

實(shí)際上，柳傳志不僅兌現(xiàn)了自己“復(fù)出”時(shí)的承諾，而且還為聯(lián)想打開了一扇新的門窗。在柳傳志看來，聯(lián)想未來的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)側(cè)重于互聯(lián)網(wǎng)，而且互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的突破點(diǎn)應(yīng)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，柳傳志將這種戰(zhàn)略的重新定位形容為“實(shí)現(xiàn)彎道超車”。事實(shí)上，承載著聯(lián)想戰(zhàn)略突破的新產(chǎn)品樂Phone和樂Pad已經(jīng)經(jīng)柳傳志之手拋向了市場(chǎng)。老柳的判斷是，由于有更多本地化應(yīng)用和更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)，無論是樂Phone還是樂Pad都會(huì)最終比iPhone和iPad賣得好，并逐漸成為中國(guó)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。

IT老兵不老

得到了全新戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和重新邁上快車道的聯(lián)想，應(yīng)當(dāng)說可以讓67歲的柳傳志舒緩一口氣了，同時(shí)也意味著老柳將再一次功成身退。因此，當(dāng)柳傳志于2011年11月將聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之職交到楊元慶手上時(shí)，輿論并沒有太多的驚奇。人們更加感興趣的是集中精力主政聯(lián)想控股的柳傳志下面還會(huì)有什么出奇的新動(dòng)作。

實(shí)際上，自從6年前從聯(lián)想集團(tuán)全身而退之后，柳傳志就將自己的“火力”轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的疆場(chǎng)——風(fēng)險(xiǎn)投資，其身份也由實(shí)業(yè)家切換為資本家。觀察發(fā)現(xiàn)，早在拆分聯(lián)想的時(shí)候，柳傳志就已經(jīng)為自己的轉(zhuǎn)型和聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)搭好了平臺(tái)。那一年，聯(lián)想投資和融科智地相繼成立，兩年之后，弘毅投資成立。聯(lián)想“大家庭”在原來聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼的基礎(chǔ)上再添三個(gè)新成員。

對(duì)于自己轉(zhuǎn)身于風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，柳傳志有著特定的訴求。在柳傳志看來，聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)具有普適性，經(jīng)驗(yàn)加資本雙投于小企業(yè)肯定賺錢，因此老柳坦言，自己的抱負(fù)就是通過管理和資本的雙輸出成就一批優(yōu)良的中小企業(yè)。為此，聯(lián)想控股在兩年前就設(shè)立了4億元天使投資基金，計(jì)劃5年投完，主要用于進(jìn)一步扶持科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。此外，聯(lián)想控股正試圖通過開辦“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班，來發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)人才。

當(dāng)然，手握資本“重兵”的柳傳志不會(huì)到處撒胡椒面，其最愛的投資領(lǐng)域則是“新農(nóng)業(yè)”和“大化工”。柳傳志如今已經(jīng)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域做得有板有眼。比如，聯(lián)想控股已完成對(duì)江蘇武進(jìn)立華畜禽公司的3000萬美元投資，這是一家致力于打造雞、鴨、鵝、豬一體化養(yǎng)殖的公司；此外，還投資了武漢兩家農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，其中一家是武漢梁子湖水產(chǎn)集團(tuán)；在四川等其他多個(gè)省份，聯(lián)想也有布局，就在前不久，瀘州老窖發(fā)布公告稱，聯(lián)想控股斥資1.3億元左右認(rèn)購(gòu)湖南武陵酒有限公司的7843萬股定向發(fā)行股份，已獲武陵酒控股股東瀘州老窖董事會(huì)會(huì)議審議通過。緊接收購(gòu)武陵酒業(yè)之后，聯(lián)想控股又于2011年底收購(gòu)了河北乾隆醉酒業(yè)有限公司的87%股份。聯(lián)想“喝酒”開始上癮。

當(dāng)然，柳傳志并不會(huì)滿足于資本領(lǐng)域的零敲碎打，他的宏大愿望就是能夠在2014年推動(dòng)聯(lián)想控股在香港的整體上市。按照柳傳志的規(guī)劃，聯(lián)想控股整體上市時(shí)的利潤(rùn)來源分為低市盈率和高市盈率兩大部分，低市盈率部分包括已上市的聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼；而高市盈率部分包括以消費(fèi)品業(yè)務(wù)為主的第一梯隊(duì)，雖然聯(lián)想投資、融科智地目前每年利潤(rùn)增長(zhǎng)超過30%以上，但僅靠目前傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以支撐上市目標(biāo)，煤化工和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)將成為未來總體上市公司的主力。為此，老柳為聯(lián)想控股鐵定了一條紀(jì)律：上市后每年利潤(rùn)率大于30%的增長(zhǎng)。柳傳志也要為此繼續(xù)進(jìn)行著長(zhǎng)跑?！?/p>