● 王 飛 王運來

一、大學(xué)校長主體性生成的法律根據(jù)

大學(xué)法人制度的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)大學(xué)與政府間的關(guān)系問題。有學(xué)者指出：“實行大學(xué)法人制度，實質(zhì)是在政府和大學(xué)之間引進了社會因素，實現(xiàn)舉辦權(quán)、管理權(quán)與辦學(xué)權(quán)的有效分離，通過市場因素調(diào)節(jié)政府與大學(xué)之間的關(guān)系?！盵1]中國在20世紀90年代末正式通過法律的形式確立大學(xué)的法人地位，并在《高等教育法》中明確規(guī)定：“高等學(xué)校自批準(zhǔn)設(shè)立之日起取得法人資格。高等學(xué)校的校長為高等學(xué)校的法定代表人。高等學(xué)校在民事活動中依法享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任?！薄睹穹ㄍ▌t》規(guī)定：法人指“具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織?！睂Υ髮W(xué)來講，只有具有實施高等教育活動的權(quán)利能力和實施高等教育活動的行為能力，能夠依法享有高等教育方面的權(quán)利與承擔(dān)高等教育方面的義務(wù)，才能夠成為法人。同時，《民法》對法人進行了具體的分類，根據(jù)組織活動的性質(zhì)與宗旨，可分為企業(yè)法人和非企業(yè)法人。“大學(xué)法人屬于非企業(yè)法人中的事業(yè)單位法人，即指從事非營利性的、社會公益事業(yè)的法人。有了法人資格大學(xué)就具備了民事法律規(guī)范所確認和保護的社會關(guān)系。大學(xué)法人資格的確立為高校辦學(xué)自主權(quán)的落實提供了法律依據(jù)，對大學(xué)具有十分重要的意義。”[2]由此觀之，大學(xué)校長作為大學(xué)的法人代表，大學(xué)法人地位的確立為大學(xué)校長主體性的生成奠定了法律根據(jù)，對大學(xué)校長的辦學(xué)有著相當(dāng)重要的意義：一是在法律上承認作為法定代表的大學(xué)校長與其它法人的法人代表的同等主體關(guān)系，這是大學(xué)校長主體性生成的前提；二是在法律上賦予大學(xué)校長帶領(lǐng)大學(xué)享有民事權(quán)利與履行民事義務(wù)，這是大學(xué)以及大學(xué)校長發(fā)揮自主性的基礎(chǔ)。

二、大學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)的選擇

確立起大學(xué)的法人地位與大學(xué)校長的主體地位后，需進一步選擇實現(xiàn)大學(xué)法人地位和大學(xué)校長主體性的治理結(jié)構(gòu)。大學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)就是一種制度或結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，搭建起合理的治理結(jié)構(gòu)即可形成法治。“所謂法治，可以簡單地理解為運用法制來進行治理，或稱法治即以法制理，或以法制進行管理?！盵3]大學(xué)校長要率先在大學(xué)內(nèi)實行法治，因為法治的核心問題是擺正“權(quán)”與“法”的位置關(guān)系，如果是“權(quán)大于法”，則大學(xué)治理體現(xiàn)為“人治”，如果是“法大于權(quán)”，則大學(xué)治理體現(xiàn)為“法治”。遵循“法大于權(quán)”的原則所選擇的治理結(jié)構(gòu)可以說是一種共同治理結(jié)構(gòu)，這就可“協(xié)調(diào)大學(xué)與政府的關(guān)系、協(xié)調(diào)大學(xué)與社會各界的關(guān)系、尋求社會的資助，幫助校長平衡校內(nèi)外各種利益關(guān)系”。[4]西方國家的大學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)多數(shù)為共同治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，中國大學(xué)沒有選擇法人治理結(jié)構(gòu)。要落實《教育法》與《高等教育法》賦予大學(xué)的法人地位，既使大學(xué)享有高度的自主性，又保障大學(xué)能最大限度地為社會公共利益服務(wù)，應(yīng)當(dāng)借鑒西方高等教育強國的成功經(jīng)驗，選擇大學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)——共同治理模式。我們知道，“一個文化群體所做的選擇隨著環(huán)境的改變而有所不同?！盵5]新中國60多年來的環(huán)境一直在變，從大學(xué)發(fā)展的環(huán)境來看，最大的變化就是從高等教育弱國變成了高等教育大國，現(xiàn)在要向高等教育強國轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)轉(zhuǎn)變的需要，大學(xué)治理模式當(dāng)然也應(yīng)隨之而變。一種治理模式的選擇是為了更好地主導(dǎo)大學(xué)這個文化群體的發(fā)展戰(zhàn)略而拋棄某一個人的文化思想。

三、大學(xué)共同治理模式的依據(jù)與前提

高等教育具有公共性屬性，大學(xué)是一個公共領(lǐng)域。因為大學(xué)本身是一個公共場合，大學(xué)本身是一個由“包括教師、學(xué)生、管理人員、校友、政府、家長、捐助者和納稅人等利益相關(guān)者”[6]組成的一個交往網(wǎng)絡(luò)。諸多利益相關(guān)者共同圍繞大學(xué)這個公共領(lǐng)域的公共性的實現(xiàn)進行討論與協(xié)商，“進行公共批判，形成一個公共理性的重要策源地，將一個真實的世界呈現(xiàn)給學(xué)生，有助于公共理性的形成?！盵7]為了達成這個目標(biāo)，大學(xué)在治理中就要強調(diào)實行一種公共治理或共同治理。“治理是一個上下互動，通過合作、協(xié)商、伙伴關(guān)系、確立認同和共同的目標(biāo)等方式實施對公共事務(wù)的管理?！盵8]這樣的治理方式所遵循的具體路徑是“通過權(quán)力分享的方式實現(xiàn)大學(xué)權(quán)力之間的制衡，形成一種新的決策機制，集合各種利益，實現(xiàn)整體利益的最大化。本質(zhì)上它是一種決策機制”。[9]如果說大學(xué)的公共性是對其選擇共同治理的依據(jù)的話，那么，這種共同治理還有其基本道德前提條件：一是學(xué)術(shù)機構(gòu)的自主空間不斷縮小，政府機關(guān)能夠影響大學(xué)的決策，如果大學(xué)治理機構(gòu)能夠聽取各方面的意見、權(quán)衡各種利益，那么在一些重要決策上應(yīng)當(dāng)可以達成共識；二是大學(xué)為教師們提供良好的工作條件與生活待遇對于大學(xué)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要；三是整個利益相關(guān)者應(yīng)該明白他們之間需要互相依存，及時溝通，具有采取共同行動的能力，這些都將極大地增強他們解決大學(xué)問題的能力。[10]

四、實施大學(xué)共同治理模式的具體路徑

（一）強化一個領(lǐng)導(dǎo)核心并發(fā)揮校長引領(lǐng)與協(xié)調(diào)的作用

根據(jù)伯頓·克拉克倡導(dǎo)的“強化領(lǐng)導(dǎo)核心”理念，可在由“政府行政主管及其社會力量、黨委會、教師組成的學(xué)術(shù)委員會或教授委員會”三大主體構(gòu)成的“三角共同治理結(jié)構(gòu)”的基礎(chǔ)上強化以校長為領(lǐng)導(dǎo)核心。雖然“在我國黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制以及高校領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部之間權(quán)力的制衡下，作為單獨的個人，大學(xué)校長的權(quán)力有些時候甚至只能充當(dāng)學(xué)校形象代言人的角色。然而，無論如何，大學(xué)校長依然是大學(xué)這艘航母中最重要的舵手和指引者”，[11]因為大學(xué)的法人地位確立后，大學(xué)與政府的契約關(guān)系也就得以確立，進而大學(xué)在法律框架內(nèi)的主體地位便得以確定，大學(xué)校長作為法律框架內(nèi)的法定代表人，大學(xué)的法定最高決策權(quán)應(yīng)由大學(xué)校長這個法定代表一人執(zhí)掌。這樣才有利于在大學(xué)共同治理模式中，推動實現(xiàn)各方利益相關(guān)者參與權(quán)、話語權(quán)以及決策權(quán)的融合，也只能靠大學(xué)校長這個“經(jīng)理人”在其經(jīng)營下，才能為大學(xué)提供有效的本體性安全，即推動大學(xué)獲得辦學(xué)自主權(quán)、學(xué)術(shù)自主權(quán)、探究主體性等。之所以不強化黨委書記這個領(lǐng)導(dǎo)核心，是因為“政治框架內(nèi)的黨委書記是居于大學(xué)外部對大學(xué)進行政治領(lǐng)導(dǎo)，法律框架內(nèi)的校長是居于大學(xué)內(nèi)部對大學(xué)進行行政領(lǐng)導(dǎo)。前者輔助并監(jiān)督后者。政治權(quán)力不能行政化，黨委只需在宏觀上駕馭大學(xué)的主要矛盾、總攬大學(xué)全局，而不進入大學(xué)具體事務(wù)。黨委領(lǐng)導(dǎo)地位最深刻的政治基礎(chǔ)，存在于整個社會群中而不是某一個機構(gòu)之中。以黨委書記為首的黨委，其最基本的政治功能是全面、自如地運用法制的力量來監(jiān)督大學(xué)，而不是糾纏于大學(xué)事務(wù)的各種操作環(huán)節(jié)——這些事情，由‘法’去規(guī)范，之后由校長為首的法律框架去決策與實施，由‘黨’來保證與監(jiān)督”。[12]進而“就能形成一個更加具有三維特點的共同治理模式：一個以三角形為底的金字塔形的共同治理模式。這個模式通過強化的領(lǐng)導(dǎo)核心作為在三個其他因素之上的一個關(guān)鍵的中央因素的作用。這種共同治理的形式，能夠避免為了大學(xué)在某些方面的變更而隨意對大學(xué)進行管理與操控現(xiàn)象的出現(xiàn)”。[13]當(dāng)然，除了體制與機制設(shè)計之外，黨委書記與校長個人對體制運行的認知與領(lǐng)悟及其對體制的創(chuàng)新補充與把握也是很重要的，因為在本質(zhì)上，“黨委書記的工作就是做好黨委的工作與‘黨要管黨’以及黨的基層組織建設(shè)工作，特別是精心組織好黨委的重大決策的會議，重大決策做出之后，黨委書記個人就沒有直接監(jiān)督校長的責(zé)任，校長工作中的偏差是通過黨委集體來進行糾正，從行政上不存在校長對書記的隸屬關(guān)系?！盵14]鑒于此，顧海良在任武漢大學(xué)黨委書記期間，與校長“約法三章”：“1.凡是校長不能參加的黨委常委會不召開；2.凡是要上會討論的副處長以上干部人選必須是校長認可的和經(jīng)黨委組織部門考察過的；3.凡是涉及到錢我不批一分錢。”[15]雖然這是某一個具體的黨委書記與校長之間的制度創(chuàng)新，但可從這個具體的例子上看到書記對校長領(lǐng)導(dǎo)核心的強化意識與行動，充分強化了校長的領(lǐng)導(dǎo)地位。具體看，這種做法分別從決策權(quán)、人事權(quán)與財權(quán)三方面強化了大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)核心地位。這與中山大學(xué)原黨委書記李延?！胺彩墙?jīng)過黨委集體討論該做的事，行政工作具體實施最后是校長說了算”[16]的觀點交相輝映。在這個強化了的以校長為領(lǐng)導(dǎo)核心形成的更具有三維特點的共同治理模式中，更便于發(fā)揮校長引領(lǐng)與協(xié)調(diào)的作用。

（二）改組黨委會并發(fā)揮黨委會的緩沖作用

根據(jù)法人治理理論，在大學(xué)與政府之間的契約關(guān)系確立后，大學(xué)自身要改組一下黨委會這個大學(xué)的最高權(quán)力機構(gòu)與決策機制。其組成成員包括內(nèi)外部成員。內(nèi)部成員主要是校領(lǐng)導(dǎo)、主要學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、教授代表、教職工代表、學(xué)生代表組成。外部成員主要是政府要員、社會投資方、當(dāng)?shù)孛?、企業(yè)、金融、教育、法律等各界的代表。正如南開大學(xué)校長龔克所言：“當(dāng)前實際上中國大學(xué)是常委會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制，常委會代表性不如全委會。我主張強化黨委全委會的作用，因為它更符合各種利益相關(guān)者的代表共同議事的‘集體領(lǐng)導(dǎo)’架構(gòu)。而常委會是執(zhí)行性的工作協(xié)調(diào)機構(gòu)，我們現(xiàn)在大學(xué)里的黨委常委會實際上取代全委會進行決策，我覺得這與現(xiàn)代大學(xué)治理的理念不盡吻合?！盵17]所以，改組黨委會才能達致共同治理的要義：一是頂層決策由校內(nèi)外人員以集體決策形式達成共同治理；二是在集體決策形成后在大學(xué)內(nèi)部主要由教師與以校長為首的行政人員共同治理。為體現(xiàn)中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，在國家擁有大學(xué)投資主導(dǎo)地位的前提下，“國家要委派它的代表，來確保經(jīng)費的正常使用，保證學(xué)校的辦學(xué)方向、學(xué)校發(fā)展的大局。大學(xué)的黨委書記就應(yīng)該是這樣的角色，以高校黨委的集體領(lǐng)導(dǎo)作用，對學(xué)校發(fā)展方向性問題起到監(jiān)督作用，在重大問題上起到領(lǐng)導(dǎo)作用”，[18]另外還要監(jiān)督大學(xué)校長的作為、確保大學(xué)辦學(xué)的公共利益、質(zhì)量與效益的實現(xiàn)。[19]據(jù)此，黨委書記可由上級黨組織委派或任命。這樣的黨委會組成，圍繞其大政方針的制訂，將大學(xué)內(nèi)部日常事務(wù)的管理權(quán)委托給由其參與選舉出來的法定代表人與首席執(zhí)行官——校長，將校內(nèi)學(xué)術(shù)事務(wù)的管理權(quán)交給學(xué)術(shù)委員會或教授委員會，在校長主持下學(xué)術(shù)委員會或教授委員會負責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù)工作與其他教學(xué)工作。黨委會的主要職責(zé)就是避免矛盾、緩和矛盾、化解矛盾、使矛盾或沖突得以平靜緩和，這就是黨委會緩沖作用的發(fā)揮。

（三）吸納外部黨委成員發(fā)揮有效作用

在共同治理模式中，黨委會中的外部成員真正產(chǎn)生“共同治理”的效應(yīng)體現(xiàn)在：提供建設(shè)性意見。外部黨委成員可對大學(xué)各領(lǐng)域決議的意見進行評估，他們能憑借各自的專業(yè)智慧與技能參加討論，對大學(xué)決議項目可能牽涉的風(fēng)險給予適當(dāng)警示，同時可以提出冷靜而客觀的建議，這樣可使大學(xué)在著手進行某些項目時充滿信心，即便是最盡職的學(xué)術(shù)擁護者也必須聽取這些建議；輔助內(nèi)部成員進行長遠發(fā)展問題的思考。大學(xué)內(nèi)部的管理人員，平常耽于日常事務(wù)的處理，在某些問題上容易陷入就事論事的思維模式，而影響了從長計議的思考。外部黨委成員就能注意到那些容易被內(nèi)部管理人員忽視的長期發(fā)展戰(zhàn)略及短期需求等問題。如校長可能關(guān)心的是下一個科研質(zhì)量評估收益最大化，而外部黨委成員則更看重對長遠項目進行投資。有時他們會成為大學(xué)長期規(guī)劃的代言人，來調(diào)節(jié)大學(xué)管理者與教師所追求的短期利益之間的矛盾，扮演大學(xué)內(nèi)部爭論的仲裁者。大學(xué)與其他組織一樣，會糾纏于某些問題的爭論中，爭論的各方存在較大分歧，化解爭論最佳方法就是在一位知識廣博的專家面前重新辯論，這樣不僅能暴露一方或另一方觀點的缺陷，而且能達成共識，進而妥善解決問題。外部成員有敏銳的洞察力，具有內(nèi)部成員對環(huán)境變化所看不到的感知能力，在大學(xué)內(nèi)部成員無法洞察到的商業(yè)、管理及職業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮作用。在涉及大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀層面的國家經(jīng)濟方面也好，在處于其區(qū)域領(lǐng)域發(fā)展層面的中觀或微觀層面也罷，外部黨委成員都有助于使大學(xué)在討論重大戰(zhàn)略與策略時關(guān)注到外部世界。盡管外部黨委成員基于自身工作性質(zhì)與條件及其精力時間的限制導(dǎo)致在參與大學(xué)共同治理活動中產(chǎn)生困難，但作為大學(xué)連接社會的根本通道，其在大學(xué)治理中的作用不容忽視，應(yīng)積極吸納。

（四）拓寬大學(xué)治理決策參與面

在前述的治理結(jié)構(gòu)中有針對性地兼顧到了黨委會、政府部門與社會力量、校長三大元素之間的關(guān)系梳理，學(xué)術(shù)委員會也有所涉及但還不夠明確。校長是要將校內(nèi)學(xué)術(shù)事務(wù)的管理權(quán)交給學(xué)術(shù)委員會或教授委員會，在其主持下學(xué)術(shù)或教授委員會負責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù)工作與其他教學(xué)工作。但學(xué)術(shù)或教授委員會的委員并非包括全校所有學(xué)者在內(nèi)，而僅是由教授職稱的學(xué)術(shù)人員構(gòu)成，其代表面窄。因此，學(xué)術(shù)自我管理內(nèi)部便會產(chǎn)生一系列的張力，即代表權(quán)力的學(xué)術(shù)人員與其他學(xué)術(shù)人員之間的張力問題。大學(xué)治理能否使學(xué)術(shù)人員欣慰與認同，關(guān)鍵不在于除了學(xué)術(shù)委員會之外的其他機構(gòu)的運作是否有效，而在于學(xué)術(shù)或教授委員會能否恰當(dāng)?shù)卮砹嗣恳粋€院系，能否廣泛接受普通教職工的學(xué)術(shù)觀點。這就要求大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)核心機構(gòu)真正樹立與落實學(xué)術(shù)至上的理念與為學(xué)術(shù)服務(wù)的意識，強化學(xué)術(shù)實體的學(xué)術(shù)職能，避免學(xué)術(shù)組織的空殼化，因為“教育史證明，在學(xué)校里行政力是后生的，它越是順從學(xué)術(shù)就越是有利力量”。[20]大學(xué)基層學(xué)術(shù)的決策效能與高級決策一樣重要，兩者都是大學(xué)治理結(jié)構(gòu)的重要單元。另外，大學(xué)治理決策中不能忽略另一個重要主體，即學(xué)生的聲音。學(xué)生在參與治理中能為大學(xué)的決策提供某些新的元素，因為學(xué)生是教師及管理人員的合作伙伴與共生伙伴。學(xué)生可以參與一些事務(wù)，如有關(guān)課程、教學(xué)方法和考試方面的咨詢改進工作。大學(xué)需要在這些事務(wù)上與學(xué)生保持交流，靠正式與非正式的渠道了解學(xué)生的看法并作出必要的調(diào)整，確保教育過程與學(xué)生需要保持一致。一旦學(xué)生對一所大學(xué)懷有很高的期望且希望自己的期望能在大學(xué)管理中發(fā)揮更大作用之時，學(xué)生就會變得非常積極活躍。產(chǎn)生這樣治理效果的大學(xué)才是成功的治理。

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