范 超

（西南政法大學(xué) 政治與公共事務(wù)學(xué)院，重慶 401120）

協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的沖突管理需要一定的技巧，當(dāng)沖突發(fā)生后，你就需要培養(yǎng)一種超然的態(tài)度，來審視正在討論的問題的本質(zhì)，你要將它與你對某些人的特定本能反應(yīng)區(qū)別開。烏里（Ury）將這種超然的狀態(tài)稱之為“去陽臺”，讓自己仿佛從遠(yuǎn)距離俯看談判。［1］你感覺到的任何情緒，對方可能也會感覺到。所以費(fèi)舍爾（Fisher）、烏里和帕頓（Patton）建議我們要正視任何與人有關(guān)的問題，不要回避，把問題放到桌面上來討論。他們建議你要力圖去理解對方可能的感受是什么、他們對爭端是怎么想的，這有助于識別人的問題。你不要貿(mào)然論斷，你要承認(rèn)激動的情緒是正當(dāng)?shù)?，要允許對方發(fā)泄情緒，但是千萬不要急于反擊。你要通過直接交流、積極地傾聽、用“我式陳述”談你自己，不懷成見地看對方或?qū)Ψ降牧?，想方設(shè)法與這些人建立聯(lián)系。［2］有人將這稱為談判禪道。

協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的溝通技術(shù)包括識別利益時的解決問題式提問；緩解緊張關(guān)系時使用反射式傾聽或積極傾聽法避免沖突升級；用建設(shè)性的方法應(yīng)對硬式談判。除此以外，建設(shè)性的態(tài)度在建立長期交涉關(guān)系中也是至關(guān)重要的一點(diǎn)。

一、通過解決問題式提問識別利益

“開放式提問”是談判者必須學(xué)會運(yùn)用的強(qiáng)有力的解決問題工具，它可以幫助談判者從各種反應(yīng)中識別出到底真實(shí)的利益是什么。這種提問能夠讓網(wǎng)絡(luò)參與者們暢所欲言地說明他們對問題的全面看法?！伴_放式提問”通常從問誰、什么、哪里、什么時候、怎么樣和為什么開始的。要認(rèn)真傾聽回答，不要干擾他，用適當(dāng)?shù)纳眢w語言如前傾、目光接觸等表示對對方的關(guān)注，都可以鼓勵對方更全面完整地回答。干擾性的姿態(tài)像看手機(jī)、晃腳、玩筆等會很明顯起到相反的作用。

你要避免誘導(dǎo)式的問題，特別那種暗含譴責(zé)的提問（比如，你什么時候停止虐待你的配偶的），因?yàn)檫@樣做毫無幫助。誘導(dǎo)式的問題常常是以這樣的句子開始的，“這難道不是真的嗎，……”，“你指望我相信……”或“在X日，你難道沒有做Y事嗎？”每個這樣的問題都暗含威脅，會引起矛盾。另一種可能帶來敵對反應(yīng)的是“你式陳述”，比如，“你沒有做（X，Y，Z）”，“你沒有給我信息”或“你沒有復(fù)我的郵件”。一般來說，任何可能激發(fā)對抗或敵意的行為都不利于你了解到糾紛的根本：人的利益。

協(xié)作專家將提出一系列開放的、無威脅的、有助于澄清事情的問題的過程稱為組塊提問。［1］組塊提問其實(shí)質(zhì)就是換種方式問“為什么”，直截了當(dāng)?shù)貑枴盀槭裁础笨赡軙@得很唐突、有攻擊性甚至可能產(chǎn)生對抗情緒。例如，當(dāng)X表示了他表達(dá)的立場或需要時，你可以這樣提問：X對你的意義是什么？有X會給你帶來什么不同？得到X會給你帶來什么幫助或好處？如果X能夠成功實(shí)現(xiàn)，明天和今天相比會有哪些不同？

二、運(yùn)用反射式傾聽法或積極傾聽法

反射式傾聽是加深相互了解過程中的一個重要部分。反射式傾聽能夠使對方明白他們被聽到了和被理解了。這個過程的要訣就是積極地傾聽你得到的回答，你提問的目的就是為了獲得信息。并且你還要讓對方知道你聽到了并且明白了他們的意思，你可以通過簡要復(fù)述對方話里的主要內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)目的。例如，你可以采用這樣的句子，“讓我確認(rèn)一下我的理解是否正確，……”，“我想確認(rèn)一下我明白了你的意思，你的意思是……，”“我的理解正確嗎，你優(yōu)先考慮的是……”或“我想我聽到的是……”。用你自己的語言重復(fù)他們陳述中的重要內(nèi)容。

反射式傾聽（或積極傾聽）的另一個技術(shù)要點(diǎn)是反射他們傳遞給你的情緒性內(nèi)容。例如，除了在下面每句話前面都加上類似“我想確認(rèn)我明白”這樣意思的表達(dá)外，接著說“……，所以沒有得到直接信息很令人沮喪”，“……，所以你覺得這中間缺乏信任（尊重、控制）”或“……，因此你覺得你的貢獻(xiàn)沒有得到肯定”。這和問題本質(zhì)不同，它反射的只是情緒性內(nèi)容，但這常常直接關(guān)系著說話者的根本利益。

除了要了解對方的利益以外，你還要學(xué)會表達(dá)你的主張。你要闡明你的組織對某些結(jié)果的“關(guān)注”和“利益”，你的陳述一定要清晰，并且使用具體的例子來說明為什么你認(rèn)為這樣的結(jié)果是公平合理的、對組織是必須的或者是有利于公共利益、公共健康或公共福祉的。［1］你首先必須認(rèn)清和認(rèn)可對方的利益訴求，然后描述你所看到的問題，先不要急于提出解決意見。你表明的利益可能是單方面的，是和別人有沖突的，但也許是可調(diào)和的、可共享的。通過表明你的利益在哪里，發(fā)現(xiàn)哪些是有重疊或可兼容的，然后你可以著手明確各個細(xì)節(jié)，進(jìn)入談判的下一個階段。當(dāng)說話者確信他已被聽到時，他會更愿意信任傾聽者，并暗暗降低利益期望值。

很多人都會低估反射式傾聽的重要性。你可能會說，“我當(dāng)然在聽！”，“我有兩個耳朵，聽得出什么重要”。反射式傾聽者要很專心于說話者想傳達(dá)的內(nèi)容和情緒，并且還要站在說話者的角度考慮，從他的內(nèi)容中體會什么對他來說是最重要的。然后傾聽者用自己的語言重復(fù)他所聽到和理解的說話者的基本要點(diǎn)。這種簡潔扼要的復(fù)述，即反射的過程能夠確保雙方理解無誤，有助于建立默契，從而提高解決分歧階段的創(chuàng)造性思考質(zhì)量。

三、怎樣識別和回應(yīng)硬式談判

一旦采用了基于利益式的交涉手段，就不可以再同時采用其他方法。識別傳統(tǒng)的硬式談判策略很重要。如果你看出來了，你可以公開向?qū)Ψ教岢鲑|(zhì)疑。烏里指出，公開質(zhì)疑將喪失這些策略的有效性。［1］

傳統(tǒng)的硬式談判策略［2］包括：石墻策略；提出基本的、公平公正的、最終的、不接受談判的提議（“要么聽我，要么我走”），拒絕協(xié)作手段解決問題；團(tuán)隊(duì)成員中一位唱紅臉一位唱白臉，一個顯得通情達(dá)理另一個無理取鬧；設(shè)定談判先決條件，換句話說，以指定要求的滿足作為開始談判的條件；進(jìn)行人身攻擊，或道德、種族攻擊；操縱數(shù)據(jù)；向公眾封閉消息或封鎖新聞；提出極端要求；把重大要求放在議程最開始；談判要求逐步升級甚至出爾反爾；顯得無理；聲稱無權(quán)做出妥協(xié)；達(dá)成協(xié)議后，又讓你的支持者拒絕它然后提出新要求。

如果你發(fā)現(xiàn)你面對的是上述策略之一時，關(guān)鍵一點(diǎn)是別急于反擊。所有這些策略只在你成全他們時才有效。烏里提出，面對這樣的談判者，你很容易受到誘惑進(jìn)行反擊，放棄甚至中止談判。他建議，正確的回應(yīng)是，由你提出暫停，或者召開你方核心干部會議，審視你的最佳替代方案BATNA；識別對方策略，請他們重申立場，然后通過提出開放式問題來引導(dǎo)他們回到基于原則的實(shí)質(zhì)討論——如何解決問題。

另外，你也可以通過重申你方利益向?qū)Ψ阶鲈瓌t式談判的行為示范。在對抗情形下，運(yùn)用“我式陳述”而非“你式陳述”是最微不足道但卻是最有成效的方法?！拔沂疥愂觥蓖ㄟ^使用第一人稱（我、我們或我們的）來向?qū)Ψ秸f明你的利益和關(guān)注。比如，“我需要能夠向董事會匯報”，“我很關(guān)心納稅人可能怎么看這個”，或“我感興趣的是如何在我們預(yù)算范圍內(nèi)最有成效地完成這項(xiàng)任務(wù)”。

大部分時候，你必須忽視對方對你的人身攻擊。甚至你可以故意誤解對方“基本的、公平公正的、最終的”談判要求，不要將之視為“不接受談判的”。通過不斷地建設(shè)性地進(jìn)行談判，你可能可以解除他們的武裝。你還可以部署你的最佳替代方案來作為最后的殺手锏，證明他們的解決方案是不切實(shí)際的。

當(dāng)然，以其人之道還治其人之身只會使對抗加劇，甚至造成對話崩潰。但這并不說明你就必須妥協(xié)姑息。如果有些利益是可以重疊或兼容的，那么就盡可能在你可以同意的地方說同意。不過不要寄希望于他們會報答你。要讓談判過程始終保持基于原則。萬一所有努力都告失敗的話，你還可以提議第三方干涉，如調(diào)解者的參與，以期能夠擺脫僵局。

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［1］ Ury W.Getting Disputes Resolved：Designing Systems to Cut the Costs of Conflict［M］.San Francisco：Jossey-Bass Press，1991，p22，p75.

［2］ Fisher，Ury，and Patton.Getting Together：Building Relationships as We Negotiate［M］.New York：Penguin Books Press，1991，p36.

［3］ Wall，Jr，A Lynn.Mediation：A Current Review［J］.Journal of Conflict Resolution，vol.37，no.1，1993，p160.

［4］ Susskind L E.A Negotiation Credo for Controversial Siting Disputes［J］.Negotiation Journal，vol.6，no.4，1990，p309.

［5］ Meltsner M，P Schrag.Negotiating Tactics for Legal Services Lawyers［J］.Clearinghouse Review，no.7，1973，p259.