王素艷

一、內(nèi)蒙古中小企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀分析

截止2011年6月底，內(nèi)蒙古地區(qū)共有中小企業(yè)158245戶，占全部企業(yè)總數(shù)的98.4%。從產(chǎn)業(yè)上劃分，一產(chǎn)企業(yè)達(dá)到6719戶，占全區(qū)中小企業(yè)數(shù)量的4.25%；二產(chǎn)企業(yè)達(dá)到31446戶，占全區(qū)中小企業(yè)數(shù)量的19.87%；三產(chǎn)企業(yè)達(dá)到120080戶，占全區(qū)中小企業(yè)數(shù)量的75.88%。中小企業(yè)是內(nèi)蒙古地區(qū)國民經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)行和發(fā)展的重要力量，中小企業(yè)尤其在增加就業(yè)、技術(shù)進(jìn)步、社會和諧穩(wěn)定等方面具有不可替代的作用。“十一五”末，中小企業(yè)為全區(qū)工業(yè)帶來收入2681.49億元，其中規(guī)模較大中小企業(yè)為工業(yè)帶來的收入約為1842.41億元，占全部收入的68.7%；規(guī)模較小的中小企業(yè)為工業(yè)帶來收入839.08億元，占全部收入的31.3%。但是，在內(nèi)蒙古地區(qū)，規(guī)模較大的中小企業(yè)數(shù)量較少，截至“十一五”末，規(guī)模較大的中小企業(yè)數(shù)量為4620戶，僅占全部中小企業(yè)數(shù)量的3.1%。在績效管理方面，目前內(nèi)蒙古地區(qū)中小企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工進(jìn)行績效考核等工作，但是從總體來看，企業(yè)對員工績效管理的認(rèn)識不夠，具體實(shí)施效果也不盡如人意。調(diào)查結(jié)果顯示，很多企業(yè)對績效管理目的的認(rèn)識不明確，其目的僅限于“將績效與薪酬掛鉤，合理發(fā)放獎(jiǎng)金”，績效考核的結(jié)果也主要用在“調(diào)薪”和“獎(jiǎng)金分配”上，這樣在理念上對績效管理的理解膚淺，在實(shí)施操作上會影響績效管理作用的充分發(fā)揮，甚至一些企業(yè)在績效考核方面出現(xiàn)了員工抵觸的心理和現(xiàn)象，考核過程水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。

二、中小企業(yè)績效管理存在的主要問題

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)程度低

企業(yè)的一切行為和活動(dòng)都應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，績效管理不僅應(yīng)該服從于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃，更重要的是它是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。但是目前內(nèi)蒙古很多中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，每位員工也沒有為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，這樣現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)了“企業(yè)各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而企業(yè)總體績效卻不佳”的怪現(xiàn)象。究其原因，最主要的是員工績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)沒有考慮從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而僅僅基于各自的工作內(nèi)容提出，即是自下而上的申報(bào)，而沒有進(jìn)行自上而下的分解；甚至一些企業(yè)尚沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，根本談不上對戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門和個(gè)人之間進(jìn)行合理分解的問題。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)置有偏差

績效考核指標(biāo)的設(shè)置是企業(yè)績效管理的一個(gè)關(guān)鍵而又較難操作的重要環(huán)節(jié)。內(nèi)蒙古地區(qū)中小企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置還不夠科學(xué)化和精細(xì)化，這主要是由于一方面沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去考慮設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，另一方面很多中小企業(yè)缺少工作分析這個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，沒有形成有效的崗位說明書，因而考核指標(biāo)體系不可避免的出現(xiàn)一些偏差，比如，設(shè)定的指標(biāo)過于簡單籠統(tǒng)，或者指標(biāo)難以量化、難以操作；設(shè)置指標(biāo)比較隨意，有時(shí)管理者的意志往往強(qiáng)加于考核之上，不能使得績效考核與企業(yè)的管理形成一致性等。另外，在進(jìn)行績效管理中，一些企業(yè)沒有抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而是采用面面俱到的做法。事實(shí)上，過多的考核指標(biāo)不僅會分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”不利于提高工作績效，而且還會加大管理成本，因?yàn)槊婷婢愕?、?xì)枝末節(jié)的考核指標(biāo)需要管理人員付出更多的精力和時(shí)間，加大了識別和判斷個(gè)體、團(tuán)隊(duì)的工作績效和潛能的難度，從而不利于組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢。

（三）缺少有效的績效溝通

內(nèi)蒙古中小企業(yè)在績效管理體系的實(shí)施過程中還缺乏員工的參與和有效的績效溝通，這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面許多普通員工對績效管理制度基本不了解，這些員工不知道企業(yè)的員工績效考核是如何進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何確定的；考核結(jié)果究竟運(yùn)用哪里等等。另一方面，員工就績效問題，比如在完成績效時(shí)遇到困難、出現(xiàn)問題等情況，很少與上級進(jìn)行有效績效溝通。事實(shí)上，通過與上級的溝通，能夠?qū)崿F(xiàn)員工和上級對績效目標(biāo)理解的一致性，上級及時(shí)了解其績效的完成進(jìn)度和狀況，然后進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)，以確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)充分了解員工工作情況以利于在考核期末對員工進(jìn)行公正、客觀地考核。

（四）績效考核結(jié)果運(yùn)用不足

目前績效管理工作在中小企業(yè)中還處于摸索階段，在運(yùn)用和功能上還需進(jìn)一步改善和提高。很多企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要用于“獎(jiǎng)金分配”上，即這些企業(yè)將績效考核的功能僅限于薪酬發(fā)放上，使獎(jiǎng)金發(fā)放成為績效管理的最主要甚至是唯一目的，而忽視其他績效管理功能。比如，一些企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔束之高閣，對績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費(fèi)了大量寶貴的資源和信息，而在確定員工培訓(xùn)需求時(shí)又是無據(jù)可依、無從下手，只是一味跟著當(dāng)前的熱門、熱點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容走；還有的企業(yè)存在濫用績效考核結(jié)果的情況，利用考核結(jié)果對員工實(shí)施嚴(yán)厲的懲罰，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，致使員工對績效考核產(chǎn)生越來越多的抵觸情緒和消極行為。

三、中小企業(yè)績效管理問題的對策

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

中小企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。一方面，要改變一些中小企業(yè)在績效目標(biāo)設(shè)定上“自下而上的申報(bào)”的狀況，即這些企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書，這樣在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)各個(gè)部門提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的，主要是向部門內(nèi)看，而沒有考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效，最終會導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”。因此，各部門的績效目標(biāo)應(yīng)該是自上而下地從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而員工績效目標(biāo)的設(shè)立要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)、員工工作崗位職責(zé)以及企業(yè)內(nèi)外部顧客的需求，并將上述內(nèi)容轉(zhuǎn)化成可操作的、有效的各項(xiàng)考核指標(biāo)。另一方面，對于尚沒有完善的戰(zhàn)略體系、短期內(nèi)又難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系的中小企業(yè)來說，可以通過上一年度的經(jīng)營業(yè)績來明確當(dāng)年年度經(jīng)營目標(biāo)和重大工作計(jì)劃，為績效管理指明方向，在今后工作中逐步加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，并以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立員工績效管理系統(tǒng)。

（二）設(shè)計(jì)科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

由于不同職位類型、等級的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)都存在著較大的差異，我們要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用分層分類的方式構(gòu)建指標(biāo)體系，即按照職位類型的不同形成橫向分類，按照職位等級形成縱向?qū)哟?。職位類型包括生產(chǎn)類人員、銷售類人員、研發(fā)類人員、管理服務(wù)類等，職位等級可以分為普通員工、主管、部門經(jīng)理、總經(jīng)理等。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營重點(diǎn)、部門目標(biāo)及其崗位職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行向下分解和落實(shí)，并形成有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。這樣，上述設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)和約束員工行為使之與企業(yè)目標(biāo)相一致，從而達(dá)到員工績效的提高和企業(yè)整體業(yè)績不斷提升的目的。

（三）加強(qiáng)有效的績效溝通

中小企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中，一方面要加強(qiáng)有關(guān)績效管理制度或體系的宣傳和培訓(xùn)工作，讓基層員工有途徑充分了解該方面的信息，并讓員工在績效目標(biāo)設(shè)定過程中真正參與其中，鼓勵(lì)他們主動(dòng)與上級進(jìn)行績效方面的溝通。另一方面，上級要及時(shí)了解、追蹤員工的績效執(zhí)行情況，進(jìn)行有針對性的糾正，或者提供幫助，促進(jìn)員工績效目標(biāo)的完成。有效的溝通可以減少績效管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制。另外，績效反饋是使員工了解自身績效水平的重要手段，也是績效溝通的主要形式，因此，上級要及時(shí)的將考核結(jié)果、員工的工作優(yōu)點(diǎn)和缺陷、待改進(jìn)的內(nèi)容等信息反饋給員工，保證績效管理工作系統(tǒng)地、順利進(jìn)行。

（四）科學(xué)、全面的運(yùn)用績效考核結(jié)果

事實(shí)上，績效管理實(shí)施成功與否，關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果如何運(yùn)用。運(yùn)用的好，可以降低員工對績效考核的抵觸和回避，保證績效考核的順利進(jìn)行，以不斷提高員工的工作業(yè)績。企業(yè)應(yīng)該針對不同層級員工的具體情況，全面、合理地運(yùn)用績效考核結(jié)果，可以充分將績效考核結(jié)果與職位的變動(dòng)、員工培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及招聘選拔等聯(lián)系起來。而且，基于不同層級員工的需求，考核結(jié)果運(yùn)用側(cè)重點(diǎn)也要有相應(yīng)的調(diào)整，比如，對于中層管理者而言，職位晉升、培訓(xùn)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所占的比例要大一些。

[1]王艷龍，薛高亮.內(nèi)蒙古“十二五”時(shí)期中小企業(yè)集群發(fā)展研究[J].北方經(jīng)濟(jì)（綜合版），2011（10）.

[2]郭潔，周秀蘭.淺析中小企業(yè)績效考核中存在的問題與對策[J].人力資源管理，2010（2）.

[3]楊月和.淺析我國中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀、問題和對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（17）.