曹紅延 宋延麗

摘要：文章以采油生產(chǎn)單位為例，對員工績效考核工作進(jìn)行了科學(xué)合理的分析和研究。首先深刻的分析了企業(yè)推行員工績效考核工作的重要性，其次對推行全員績效考核過程中存在的問題一一進(jìn)行了詳細(xì)的說明和剖析，最后提出了完善績效考核的策略。

關(guān)鍵詞：采油生產(chǎn)單位；績效考核；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效考核評估體系；人力資源管理

中圖分類號：F592 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-2374（2012）03-0027-03

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是不可缺少的管理工具，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。近年來，各采油生產(chǎn)單位通過不斷完善和實踐，初步建立了符合自身發(fā)展要求的全員績效考核體系，充分發(fā)揮了績效考核的導(dǎo)向作用，在驅(qū)動公司績效目標(biāo)實現(xiàn)和油田生產(chǎn)建設(shè)中發(fā)揮了積極作用。隨著油田快速發(fā)展，績效考核還不均衡，全員績效考核工作還有薄弱環(huán)節(jié)。只有進(jìn)一步提高認(rèn)識，不斷完善全員績效考核體系，全面進(jìn)行績效溝通和考核反饋，才能充分調(diào)動全體員工的工作積極性，挖掘人力資源潛能，從而促進(jìn)個人和團(tuán)隊積極努力做出有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為，達(dá)到企業(yè)和員工共同進(jìn)步、共同發(fā)展。

一、采油生產(chǎn)單位在實施員工績效考核過程中普遍存在的問題

（一）對績效考核重要性認(rèn)識不明確

目前大部分采油生產(chǎn)單位已實施崗位績效工資制，其中，中、高層管理人員績效工資根據(jù)年終績效考核結(jié)果確定，這一點本無可非議。但是在對績效考核認(rèn)識過程中忽略了一個重要問題：為什么要進(jìn)行績效考核？績效考核的目的是什么？而且越往下層越認(rèn)識不到。油田采油生產(chǎn)單位中，這一現(xiàn)象普遍存在。對績效考核的認(rèn)識只停留在績效工資的分配上，只是將考核結(jié)果僅僅作為績效工資發(fā)放的依據(jù)，把績效考核當(dāng)作兌現(xiàn)績效工資的唯一目的，沒有有效地與素質(zhì)考核及職級升降、職業(yè)發(fā)展、薪酬分配、績效獎勵、培訓(xùn)提高等有效結(jié)合起來，忽視了對考核結(jié)果的分析和運(yùn)用，上下層之間沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行很好的溝通和交流，這顯然嚴(yán)重違背了績效考核的根

本目的。

（二）全員績效考核體系不完整

基層采油員工是單位原油生產(chǎn)任務(wù)的主要承擔(dān)者，也是單位科技創(chuàng)新成果的最終落實者。但是不少采油生產(chǎn)單位績效考核體系還不完整，責(zé)任鏈條還沒有實現(xiàn)全方位覆蓋，尤其是對機(jī)關(guān)部門和普通員工的考核制度還不完善，缺乏一整套科學(xué)合理的績效考核制度。員工績效考核只建立到中、高層管理人員，而科技創(chuàng)新的專業(yè)技術(shù)人員和原油生產(chǎn)任務(wù)主要承擔(dān)者的操作人員績效計劃制定出現(xiàn)了空白，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任、工作目標(biāo)、任務(wù)要求及努力方向按業(yè)務(wù)層級分類、逐級、逐崗位分解落實到各單位（部門）及全體員工，沒有自上而下進(jìn)行層層分解，專業(yè)技術(shù)人員和操作人員沒有形成壓力。即便中高層管理人員，績效考核也只僅停留在績效工資的分配方面，績效溝通、績效反饋、績效輔導(dǎo)、績效結(jié)果應(yīng)用沒有全面開展，績效考核體系不健全、不完整。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)合理

績效考核的前提是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），指標(biāo)要素設(shè)置不科學(xué)、不合理，考核結(jié)果就出現(xiàn)偏差，也達(dá)不到績效考核的預(yù)期效果。目前采油生產(chǎn)單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置普遍存在不科學(xué)現(xiàn)象。中層管理人員沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析界定并依此確定關(guān)鍵績效指標(biāo)及目標(biāo)值，與上一級生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)一致，具體的、可衡量的、有時間限制的，具有一定挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性的關(guān)鍵績效指標(biāo)相對較少，且占有的權(quán)重比例較小。而大部分管理人員共性存在的精神文明建設(shè)、安全環(huán)保、反腐倡廉、隊伍穩(wěn)定、用工總量等控制類目標(biāo)項目相對較多，并占有較大的權(quán)重比例，而且不同崗位不同職責(zé)的管理人員其關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)值基本相同。專業(yè)技術(shù)崗位及層級較低的操作崗位其關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有進(jìn)行科學(xué)、合理分解。在實際運(yùn)行中會出現(xiàn)不良現(xiàn)象：中層管理做了大量的工作，但卻與考核項目、考核內(nèi)容不完全相符；工作中只考慮平穩(wěn)運(yùn)行，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重點經(jīng)營管理目標(biāo)考慮的較少，具有挑戰(zhàn)性的工作一般不考慮。

（四）權(quán)重分配缺少科學(xué)依據(jù)

員工績效考核中，某個考核項目的重要程度是通過指標(biāo)權(quán)重表現(xiàn)出來的，同時它還是績效考核指標(biāo)體系的重要組成部分。采油生產(chǎn)單位一般由主管領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)職能部門根據(jù)往年考核結(jié)果和日常工作記錄來評判確定績效指標(biāo)權(quán)重，這種做法雖然可以反映出績效指標(biāo)重要程度的趨勢，但是在確定績效權(quán)重上有些方式過于寬松和簡單，受主觀因素的影響，存在一定的隨意性，沒有指定出明確的標(biāo)準(zhǔn)借鑒，從而導(dǎo)致權(quán)重確定的分值缺乏有效的科學(xué)依據(jù)。

（五）績效考核方式比較簡單

隨著采油生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不少單位開始進(jìn)行改革創(chuàng)新發(fā)展，但是由于采油行業(yè)的特殊性，層級較低采油井站及操作員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值很難量化確定，績效考核的科學(xué)性、有效性不夠，造成考核結(jié)果不能和實際很好的吻合。在一些單位出現(xiàn)分管專業(yè)技術(shù)和油田開發(fā)等主體業(yè)務(wù)的人員，績效考核結(jié)果分?jǐn)?shù)反而不高，不能真實的反映員工的付出和業(yè)績，挫傷了部分員工的工作積極性。

二、完善采油生產(chǎn)單位全員績效考核策略

（一）提高對全員績效考核工作重要性的認(rèn)識

任何企業(yè)要想讓績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的效果，必須先讓全體員工明白績效考核的核心價值、戰(zhàn)略思想和目標(biāo)是什么，讓其領(lǐng)悟到建立全員績效考核制度對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。建立全員績效考核制度是深化國有企業(yè)改革的一項重大戰(zhàn)略部署；是切實履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益，落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任，促進(jìn)管理水平提升的重要手段；是確保經(jīng)營管理責(zé)任落實到各級管理人員和基層單位，壓力傳遞到各個崗位，激勵約束覆蓋到全體員工的重要舉措，對提升全員素質(zhì)、凝聚全員力量、促進(jìn)共同發(fā)展、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，具有十分重要的意義。實施全員績效考核，全體員工可以清楚地了解自己的工作目標(biāo)、工作重心，可以隨時掌握自己在哪些方面還存在不足，在哪些方面得到了提高，從而進(jìn)一步計劃、進(jìn)一步努力，使自己下一步工作重心繼續(xù)向績效考核挑戰(zhàn)目標(biāo)靠攏；可以為企業(yè)選人、用人、留人、激勵人和薪酬分配等提供可靠的依據(jù)，可以揭露員工工作中的低效率行為，從而幫助他們強(qiáng)化正確行為，提升員工素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)、員工共同發(fā)展。

（二）完善全員績效考核評價體系統(tǒng)

為了客觀準(zhǔn)確地評價員工工作業(yè)績，調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)油田“上得去、穩(wěn)得住、管得好”的總體目標(biāo)，必須建立健全以績效合同為載體、涵蓋全體管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員的科學(xué)規(guī)范的全員績效考核評價體系。

1．要加強(qiáng)對全員績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，建立主要負(fù)責(zé)人親自掛帥，認(rèn)真研究績效考核中的重大問題，健全工作制度；分管領(lǐng)導(dǎo)抓好組織落實，明確分工，及時解決績效考核中的突出矛盾和問題，不斷提升工作水平；配強(qiáng)工作人員，落實工作責(zé)任，形成相關(guān)部門共同參與，導(dǎo)向明確、認(rèn)識統(tǒng)一、操作規(guī)范的全員績效考核工作組織體系，使全員績效考核橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋。

2．要制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，可以將考評內(nèi)容劃分為戰(zhàn)略分解指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)和其他工作指標(biāo)。戰(zhàn)略分解指標(biāo)由實施單位戰(zhàn)略目標(biāo)和重點經(jīng)營管理目標(biāo)逐級分解得出，如原油產(chǎn)量、利潤總額、經(jīng)營收入、單位操作成本、地層注水量、老井自然遞減率等。層級較高的崗位，戰(zhàn)略分解指標(biāo)相對要多一些，指標(biāo)權(quán)重相對要大一些，考核周期相對要長一些。崗位職責(zé)指標(biāo)來源于員工任職崗位的主要職責(zé)。層級低的崗位，崗位職責(zé)指標(biāo)相對多一些，以完成一定任務(wù)為主的簡單崗位則以任務(wù)指標(biāo)為主，其崗位職責(zé)指標(biāo)權(quán)重也相應(yīng)大一些，考核周期相對應(yīng)較短。

3．要根據(jù)不同的考評對象、要求和目的設(shè)定相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，按期采集績效考核數(shù)據(jù)，對員工工作業(yè)績進(jìn)行定性和定量的衡量和判斷，計算出各個時期單項績效分值，匯總后對被考核人在考核周期內(nèi)的績效和履職情況進(jìn)行整體評估，得出綜合考核結(jié)果。從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，制定完成目標(biāo)，再按照部門目標(biāo)及個人目標(biāo)，進(jìn)行瀑布式的分解，這樣的企業(yè)績效考核指標(biāo)才是從上到下層層分解的，各層面之間才可以橫向連結(jié)。在這樣績效體系的指導(dǎo)下，企業(yè)員工的績效行為就會自主的同部門的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密的連結(jié)在一起，就可以構(gòu)成一個個人業(yè)績從下到上層層支撐的局面，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的效果。

4．還需要明確是為了保證考評的客觀公平才編制了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因此應(yīng)當(dāng)盡量對一些定性分析考核的內(nèi)容，轉(zhuǎn)化為用具體的數(shù)量來表示。

（三）加強(qiáng)績效溝通和考核反饋

所謂績效溝通就是進(jìn)行績效面談，通過與被考察者進(jìn)行面談，讓其了解自己的績效，從而明白自己的不足及優(yōu)勢，為以后的積極努力指明方向。而且沒有人會否認(rèn)良好的溝通本身就是一種激勵員工去提高自己工作意愿的最佳機(jī)會。對于采油生產(chǎn)單位來說，意愿不穩(wěn)定的員工大有人在，因此在制定績效目標(biāo)和公布績效考核結(jié)果時要進(jìn)行及時的、雙向的溝通，努力做到問題診斷和輔導(dǎo)同步進(jìn)行，不僅僅只是講講過去，更要立足未來。在員工進(jìn)步或做出成績時要實時給予表揚(yáng)和獎勵，在他們遇到困難和挫折時要及時給予幫助和鼓勵，這樣可以有效的提高員工的滿意度，從而激發(fā)他們的工作意愿。同時，在上下級之間進(jìn)行面談的過程中，可以很好的了解企業(yè)員工的感受和態(tài)度，加深雙方的了解和認(rèn)識。如果站在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度來說，績效考核結(jié)束時給員工提供建設(shè)性的批評或恰如其分的建議將會給下屬一次積極的經(jīng)歷。企業(yè)進(jìn)行績效反饋是為了提高和改進(jìn)績效考核制度，通過績效反饋可以及時的讓被考評者了解自己在過去的工作中尚有哪些不足和取得哪些進(jìn)步，可以在今后的工作中加以提高和改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1]欒貴杰．新階段思想政治工作應(yīng)注重人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)[J]．科技信息，2009，（1）．

[2]顧佳明．石油企業(yè)人力資源績效考核體系研究[J]．當(dāng)代經(jīng)理人，2006，（21）．

[3]高曉紅．石油企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才流失的憂思[J]．管理前沿，2005，（8）．

（責(zé)任編輯：周加轉(zhuǎn)）