□ 文/呂曉青

從集中采購(gòu)管理到供應(yīng)鏈管理
——國(guó)家電網(wǎng)公司集約化采購(gòu)管理戰(zhàn)略路徑探討

□ 文/呂曉青

通過(guò)物資集中采購(gòu)機(jī)制的深化建設(shè)，并與“質(zhì)量管控機(jī)制”和“供應(yīng)保障機(jī)制”兩種機(jī)制互為作用，可構(gòu)筑出配送體系高效、倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)布局科學(xué)、庫(kù)存設(shè)計(jì)合理的基于供應(yīng)鏈管理的物資管理體系

國(guó)家電網(wǎng)公司系統(tǒng)的物資采購(gòu)管理從各網(wǎng)省公司的分散采購(gòu)到總部集中規(guī)模招標(biāo)采購(gòu)，再到建立統(tǒng)一的物資管理體系以及電子商務(wù)平臺(tái)的全面應(yīng)用，物資集約化管理的幅度、深度和水平得到不斷的深化和提高。根據(jù)《國(guó)家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)實(shí)施方案》，國(guó)網(wǎng)物資部確定了深化物資集約化管理實(shí)施方案，提出了在“十二五”末全面建成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的供應(yīng)鏈管理體系的目標(biāo)。

集中采購(gòu)管理的階段性特點(diǎn)

（一）價(jià)格階段——節(jié)資率

分散采購(gòu)無(wú)法體現(xiàn)規(guī)模效益，國(guó)網(wǎng)公司選取了220kV及以上設(shè)備材料作為總部統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)的突破口，該類物資單體價(jià)值大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、區(qū)域差異小、規(guī)格品種相對(duì)集中。眾多供應(yīng)商在統(tǒng)一招標(biāo)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)中，低價(jià)高價(jià)格分的價(jià)格公式引導(dǎo)下，規(guī)模采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益突顯，這一階段將采購(gòu)節(jié)資率（采購(gòu)金額與概算價(jià)的價(jià)差百分比）作為衡量采購(gòu)工作的重要指標(biāo)。在未考慮采購(gòu)成本、維修成本、庫(kù)存、回收等成本因素時(shí)，節(jié)資率往往能高達(dá)10%-20%，為集中規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)極大的激勵(lì)作用。

集中采購(gòu)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，隨之帶來(lái)的是供應(yīng)商的重新洗牌，改變了原有的供應(yīng)商、供貨品牌，一些國(guó)際知名品牌由于在價(jià)格上無(wú)法與國(guó)內(nèi)設(shè)備生產(chǎn)廠家競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額大大縮小。而這些供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、交貨及時(shí)、維護(hù)簡(jiǎn)單，往往是用戶部門的“習(xí)慣選擇”。而一些新進(jìn)新供應(yīng)商如果與用戶的磨合不好，影響到正常的使用，用戶部門往往借題發(fā)揮，負(fù)面情緒高漲，集中采購(gòu)一定程度上受到用戶部門的抱怨和抵制。

（二）保障供應(yīng)階段——采購(gòu)效率

集中采購(gòu)有一個(gè)規(guī)范的流程：需求申報(bào)、需求匯總、發(fā)標(biāo)準(zhǔn)備、發(fā)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等，且需求申報(bào)要經(jīng)歷多個(gè)層級(jí)，需求單位設(shè)計(jì)部門、主管部門、物資部門再到上一級(jí)的各個(gè)部門，最保守的估計(jì)，從需求提出到合同簽訂至少需要兩個(gè)月的時(shí)間。在原分散采購(gòu)方式下，用戶部門習(xí)慣隨時(shí)提需求隨時(shí)采購(gòu)，他們認(rèn)為兩個(gè)月及以上的合同簽訂周期在安排工程計(jì)劃上是極大的挑戰(zhàn)，因此“物資供應(yīng)成為工程建設(shè)瓶頸”的說(shuō)法甚囂塵上，特別是配網(wǎng)物資的集中采購(gòu)，集中采購(gòu)與及時(shí)供應(yīng)的矛盾日益嚴(yán)重。曾經(jīng)一度以增加采購(gòu)批次來(lái)緩解該矛盾，但只不過(guò)是治標(biāo)不治本。因此，優(yōu)化采購(gòu)流程提高采購(gòu)效率成為采購(gòu)管理的首要任務(wù)。

而“年度評(píng)審，批次報(bào)價(jià)”的模式將采購(gòu)周期至少縮短了14天，是減少采購(gòu)頻次，提高效率的有效方式之一。其基本操作模式為：年初進(jìn)行一次年度供應(yīng)商評(píng)估及資格預(yù)審，確定入圍投標(biāo)人，對(duì)入圍投標(biāo)人發(fā)售招標(biāo)文件；投標(biāo)人按要求提交商務(wù)資信和技術(shù)文件后，組織專家進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)資信的評(píng)分，并將專家評(píng)分由系統(tǒng)自動(dòng)導(dǎo)入評(píng)標(biāo)分值數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行密碼封存，數(shù)據(jù)庫(kù)有效期一年。后續(xù)批次報(bào)價(jià)時(shí)，不再組織專家進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)資信評(píng)分，而是從評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)中隨機(jī)抽取評(píng)標(biāo)專家的技術(shù)分和商務(wù)資信分，抽取結(jié)果自動(dòng)導(dǎo)入評(píng)標(biāo)系統(tǒng)。將價(jià)格分、技術(shù)分、商務(wù)資信分自動(dòng)組合為實(shí)際評(píng)標(biāo)綜合得分，并產(chǎn)生評(píng)標(biāo)綜合排序表。

（三）采購(gòu)策略優(yōu)化階段——合理利潤(rùn)，績(jī)效評(píng)價(jià)

由于集中招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)在初期是一種被動(dòng)的行為，即僅僅憑供應(yīng)商提交的投標(biāo)文件去選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品，被動(dòng)地接受中標(biāo)單位的產(chǎn)品和服務(wù)，而在合同執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這些被動(dòng)選擇的供應(yīng)商不是很理想，出現(xiàn)一些問(wèn)題。如：標(biāo)書雖然響應(yīng)得很好，但提供的產(chǎn)品卻偷工減料，以次充好；售后服務(wù)跟不上，服務(wù)態(tài)度差或響應(yīng)不夠及時(shí)；有的生產(chǎn)能力有限，無(wú)法及時(shí)供貨；有的由于中標(biāo)價(jià)格太低，以原材料上漲為理由不履行合同等等。

為杜絕上述在合同履行中出現(xiàn)的漏洞，需在評(píng)標(biāo)方法上做出策略調(diào)整。首先完善價(jià)格評(píng)分公式，采用“區(qū)間復(fù)合平均價(jià)法”，選取合理的基準(zhǔn)價(jià)格為最優(yōu)價(jià)，最低價(jià)不會(huì)得價(jià)格的最高分，保證供貨商合理的利潤(rùn)空間，避免價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，加強(qiáng)供應(yīng)商履約過(guò)程管理，并建立供應(yīng)商履約績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、交貨情況等進(jìn)行評(píng)價(jià)和量化，將分?jǐn)?shù)計(jì)入到評(píng)標(biāo)過(guò)程的總得分，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與供貨的閉環(huán)管理。另外，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)滾動(dòng)的評(píng)估方式，及時(shí)掌握供應(yīng)商的工藝更新情況及生產(chǎn)能力的剩余情況，并應(yīng)用到供應(yīng)商資格入圍及授標(biāo)控制環(huán)節(jié)。以“質(zhì)量第一”導(dǎo)向優(yōu)化采購(gòu)策略，防止忽視質(zhì)量的低價(jià)中標(biāo)，給供應(yīng)商以合理低價(jià)；建立供應(yīng)商履約績(jī)效評(píng)價(jià)體系，完善供應(yīng)商履約責(zé)任追溯機(jī)制，對(duì)責(zé)任履行不到位的嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任追究、限制進(jìn)入和市場(chǎng)退出制度。

（四）介入需求管理階段——事前管理、標(biāo)準(zhǔn)化

采購(gòu)的傳統(tǒng)概念就是需求確定后，以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限，采購(gòu)是事后管理，所以即使在采購(gòu)策略上做足文章，也很難做到百分百的滿意。提高采購(gòu)管理水平必須提前介入需求確定，由通常的事后管理變?yōu)樘崆坝行Ы槿胄枨蟠_定階段，協(xié)助做好規(guī)劃和設(shè)計(jì)，通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、引導(dǎo)需求合規(guī)性、強(qiáng)化統(tǒng)一采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用，從源頭促進(jìn)電網(wǎng)設(shè)備通用互換來(lái)降低采購(gòu)復(fù)雜度，提高集中度。

當(dāng)然，上述四個(gè)階段并非完全是循序漸進(jìn)，往往是交錯(cuò)發(fā)展，是采購(gòu)管理日趨成熟必經(jīng)路徑，同時(shí)也是對(duì)采購(gòu)管理的認(rèn)識(shí)、理念不斷完善、深化的過(guò)程。

提升目標(biāo)：從采購(gòu)管理到供應(yīng)鏈管理

在最近召開的國(guó)網(wǎng)公司2012年的物資工作會(huì)議上，對(duì)物資集約化管理提出的主要目標(biāo)是：“將公司所有大宗物資采購(gòu)全部納入統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)，全面實(shí)施一級(jí)管控，今年物資集中采購(gòu)率達(dá)到95%以上。強(qiáng)化全過(guò)程供應(yīng)鏈管理，確保采購(gòu)設(shè)備質(zhì)量。全面推行物資標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)設(shè)備通用互換。深化物資供應(yīng)保障機(jī)制建設(shè)，鞏固清倉(cāng)利庫(kù)成果，建立科學(xué)的倉(cāng)儲(chǔ)管理體系和物資調(diào)配體系。”這些目標(biāo)和要求促使著我們的物資采購(gòu)管理必須往強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的方向轉(zhuǎn)型。

供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)商到用戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以達(dá)到供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化為目標(biāo)，是一個(gè)綜合管理思想。傳統(tǒng)的“采購(gòu)”皆圍繞“訂單”處理，從確定需求、招標(biāo)、確定供應(yīng)商、價(jià)格、下單等等，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估、選擇、管理流程和體系，會(huì)帶來(lái)供應(yīng)商數(shù)量失控等問(wèn)題，規(guī)模優(yōu)勢(shì)得不到體現(xiàn)。傳統(tǒng)采購(gòu)行為可比喻為“獵人”行為，通過(guò)頻繁的招標(biāo)采購(gòu)，獵取最優(yōu)產(chǎn)品；與供應(yīng)商之間是短期合同，沒(méi)有長(zhǎng)期保障，供需雙方缺乏互信，協(xié)作少、溝通少。而供應(yīng)鏈管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過(guò)分析成本、確認(rèn)需求、資格化供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來(lái)確保以合適的成本按時(shí)保質(zhì)保量地獲取資源。供應(yīng)鏈管理在時(shí)間跨度上向前延伸到設(shè)計(jì)、開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品生命周期結(jié)束，在公司管理協(xié)作上延伸到資產(chǎn)和現(xiàn)金流管理。供應(yīng)鏈管理可比喻為“牧人”式管理，注重長(zhǎng)期關(guān)系，供需雙方有更實(shí)質(zhì)、更系統(tǒng)化的合作與管理，采購(gòu)的重點(diǎn)從選擇產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到選擇供應(yīng)商、開發(fā)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績(jī)效，從采購(gòu)的日常操作提升到供應(yīng)商資源管理。

國(guó)網(wǎng)公司目前推行的“協(xié)議庫(kù)存或超市化配送模式”是對(duì)供應(yīng)商資源管理的有效嘗試。2011年，國(guó)網(wǎng)公司對(duì)部分二次設(shè)備采用協(xié)議庫(kù)存的組織模式。由于二次設(shè)備參與投標(biāo)的企業(yè)少，競(jìng)爭(zhēng)不充分，頻繁的招標(biāo)除了造成采購(gòu)成本的提高，更為供應(yīng)商圍標(biāo)提供了可能，而采用招標(biāo)或競(jìng)爭(zhēng)性談判的手段確定一定時(shí)期內(nèi)的供應(yīng)商及其價(jià)格，反而促使供應(yīng)商為占取市場(chǎng)份額而降低價(jià)格，提前安排生產(chǎn)計(jì)劃，合理配置資源。而省公司也于2011年底開始對(duì)配網(wǎng)物資協(xié)議庫(kù)存的組織模式進(jìn)行探索，改變先報(bào)計(jì)劃再采購(gòu)的模式，先確定供應(yīng)商和價(jià)格，再按計(jì)劃下訂單，原先的采購(gòu)時(shí)間節(jié)省得以縮減，解決物資供應(yīng)的時(shí)效問(wèn)題。

在這種模式下，對(duì)供應(yīng)商管理需要系統(tǒng)化、流程化。首先，可將供應(yīng)商進(jìn)行分類，如分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、淘汰供應(yīng)商等類別，不同的供應(yīng)商在采購(gòu)策略選擇上加以區(qū)別對(duì)待。第二步，整合供應(yīng)商，淘汰低效者。建立合理供應(yīng)商淘汰機(jī)制，這與供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制一樣重要。第三步，供應(yīng)商績(jī)效管理，即從質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)等方面管理供應(yīng)商績(jī)效。以上流程的實(shí)現(xiàn)還需要一個(gè)逐步積累的過(guò)程，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商定期的評(píng)估工作，對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)資質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力及履約情況進(jìn)行評(píng)估，了解每個(gè)供應(yīng)商在所在行業(yè)的水平，掌握供應(yīng)商生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量水平，建立供應(yīng)商管理信息庫(kù)。

深化物資集約化管理：路徑和意義

國(guó)網(wǎng)的實(shí)施方案已提出了深化供應(yīng)鏈全流程管理，建立快捷高效、保供有利的物資供應(yīng)體系的目標(biāo)要求，而在實(shí)施路徑和舉措上，則要通過(guò)：構(gòu)建完備的物資標(biāo)準(zhǔn)體系，在采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)和質(zhì)量監(jiān)督、倉(cāng)儲(chǔ)配送等方面實(shí)施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理；打造以物資ERP和電子商務(wù)平臺(tái)為主體的物資集約化管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物資管理與“五大”體系信息系統(tǒng)的橫向集成、縱向貫通、數(shù)據(jù)共享，完善供應(yīng)鏈信息流的集成管理；深化協(xié)同機(jī)制建設(shè)，為供應(yīng)鏈管理與“五大”業(yè)務(wù)新模式協(xié)調(diào)對(duì)接提供保障。

物資集中采購(gòu)機(jī)制的深化建設(shè)，其意義在于：促使集中采購(gòu)過(guò)程的公開化、業(yè)務(wù)操作程序化、采購(gòu)環(huán)節(jié)模塊化，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，使采購(gòu)更透明、更規(guī)范，有利于招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的梳理和管控，使采購(gòu)管理向定量化、科學(xué)化發(fā)展；通過(guò)進(jìn)一步優(yōu)化采購(gòu)策略，引導(dǎo)供應(yīng)商以質(zhì)為本，促進(jìn)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的良性提升；通過(guò)“集中性”手段，實(shí)現(xiàn)資金流、物流和信息流的進(jìn)一步集中；通過(guò)多種集中采購(gòu)執(zhí)行模式的推行，實(shí)現(xiàn)多模式物流配送模式協(xié)同發(fā)展，建立統(tǒng)一管理、分級(jí)調(diào)度、保障有力的配送體系。

通過(guò)物資集中采購(gòu)機(jī)制的深化建設(shè)，并與“質(zhì)量管控機(jī)制”和“供應(yīng)保障機(jī)制”兩種機(jī)制互為作用，將構(gòu)筑出配送體系高效、倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)布局科學(xué)、庫(kù)存設(shè)計(jì)合理的基于供應(yīng)鏈管理的物資管理體系，為助推“五大”體系發(fā)展，提供強(qiáng)有力的物資保障和支撐。

浙江省電力公司）