姚夫平

現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)的前提是必須明確好三個(gè)關(guān)系。

一、厘清學(xué)校與政府的關(guān)系

明確學(xué)校與政府的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代學(xué)校制度的第一步，沒(méi)有這一步，就罔論現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)。

在現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)中，校長(zhǎng)要對(duì)學(xué)校管理全面負(fù)責(zé)，但不是無(wú)限負(fù)責(zé)。全面負(fù)責(zé)是指：校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校依法進(jìn)行管理，對(duì)在職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)具有處置權(quán)并承擔(dān)決策后果的責(zé)任。而就目前來(lái)看，由于校長(zhǎng)的職責(zé)不清晰，造成了校長(zhǎng)的無(wú)限責(zé)任，他們要對(duì)不是他們職責(zé)范圍內(nèi)的事，以及他們管不到的事負(fù)責(zé)。

學(xué)校與政府部門(mén)正常的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的？教育行政管理部門(mén)作為政府機(jī)構(gòu)，只要在學(xué)校貫徹落實(shí)黨的教育方針和國(guó)家的教育政策上把關(guān)，對(duì)學(xué)校的管理應(yīng)是宏觀指導(dǎo)和依法督導(dǎo)，主要體現(xiàn)在監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)上，不應(yīng)在具體的教育教學(xué)和人、財(cái)、物上做行政干預(yù)。學(xué)校應(yīng)負(fù)責(zé)制定發(fā)展規(guī)劃和工作計(jì)劃，由政府批準(zhǔn)并提供必需的人、財(cái)、物的支持和完成任務(wù)的考評(píng)驗(yàn)收。

政府在人事管理方面，通過(guò)公開(kāi)招聘，擇優(yōu)聘任的辦法，著重歸口管理好中、小學(xué)的法人（校長(zhǎng)）。推行校長(zhǎng)聘任制，實(shí)行校長(zhǎng)“組閣”制，由校長(zhǎng)負(fù)責(zé)聘任副校長(zhǎng)、中層干部和教職員工。

在經(jīng)費(fèi)使用方面，校長(zhǎng)根據(jù)上級(jí)下?lián)艿慕處煱晒べY總額，具有按規(guī)范分配的權(quán)力，對(duì)下?lián)艿霓k學(xué)經(jīng)費(fèi)具有支配權(quán)。學(xué)校每年必須向教育行政部門(mén)提交報(bào)告，說(shuō)明財(cái)產(chǎn)的使用、經(jīng)費(fèi)的安排等情況，接受教育行政管理部門(mén)對(duì)學(xué)校的監(jiān)督和效益評(píng)價(jià)。尤其在學(xué)校重大工程建設(shè)方面，事前就做出詳細(xì)的報(bào)告，呈報(bào)教育行政管理部門(mén)論證審批，工程竣工后，接受教育主管部門(mén)的驗(yàn)收與審計(jì)，確保工程建設(shè)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，效益至上。

二、理順學(xué)校與教師的關(guān)系

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理制度，實(shí)行一種通過(guò)計(jì)劃錄用、行政調(diào)配的形式使用和管理教師的制度。這種制度不但嚴(yán)重滯后于國(guó)家勞動(dòng)人事制度改革的步伐，而且不能適應(yīng)教育改革與發(fā)展的需要，其弊病主要表現(xiàn)在：一是教師管理方式過(guò)于集中和統(tǒng)一，學(xué)校沒(méi)有足夠的用人自主權(quán)，不能很好地成為面向社會(huì)、自主辦學(xué)的實(shí)體；二是教師人力資源得不到優(yōu)化配置，教師使用效率不高，需要的教師進(jìn)不來(lái)，不需要的教師又出不去；三是學(xué)校和教師之間沒(méi)有明確的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，勞資關(guān)系不規(guī)范，教師工作缺乏嚴(yán)格的責(zé)任制，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，沒(méi)有根本解決“人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低”的問(wèn)題，教師職業(yè)仍然是“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，學(xué)校用人制度和教師隊(duì)伍建設(shè)仍然是制約基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展的瓶頸之一。

筆者認(rèn)為解決之道在于盡快建立“區(qū)域性的教育人力資源市場(chǎng)”。把教師的人事檔案集中到市、區(qū)教育人力資源市場(chǎng)統(tǒng)一管理，打破教師的學(xué)校（單位）所有制，使教師能夠在學(xué)校崗位需求的市場(chǎng)里接受選擇并找到自己的位置；從而激活和優(yōu)化教師隊(duì)伍。每年的七月各學(xué)校向教育人力資源市場(chǎng)提供上年度教師工作的業(yè)績(jī)報(bào)告，并在教育人力資源市場(chǎng)招聘下學(xué)年的教師，與教師簽約。在這個(gè)市場(chǎng)里，不僅教師要接受選擇，學(xué)校和校長(zhǎng)也會(huì)經(jīng)歷市場(chǎng)選擇的考驗(yàn)；校長(zhǎng)的人格魅力、管理水平、治校理念、辦學(xué)效益等也會(huì)成為教師選擇的目標(biāo)。

三、明確學(xué)校與家庭的關(guān)系

理想的學(xué)校與學(xué)生及家長(zhǎng)的關(guān)系應(yīng)該是同盟的而非對(duì)立的關(guān)系，而現(xiàn)實(shí)中上述關(guān)系往往表現(xiàn)為對(duì)立的情形。

筆者以為可以借鑒以下幾種家校關(guān)系模式，依法理順學(xué)校、學(xué)生及家長(zhǎng)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

1. 理解型。學(xué)校與家庭的關(guān)系不同于企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，其共同點(diǎn)是：都是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。不同點(diǎn)是：企業(yè)與客戶(hù)的利益往往表現(xiàn)為矛盾的背離關(guān)系；而學(xué)校與家庭的利益關(guān)系卻始終是高度一致的。父母與教師深刻地認(rèn)識(shí)到他們是一個(gè)利益的共同體。他們的達(dá)成共識(shí)、目標(biāo)一致；步調(diào)統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

2. 浸入型。學(xué)校與家庭的合作就像是兩個(gè)齒輪的相互契合，你中有我，我中有你，產(chǎn)生合力。學(xué)校教育和家庭教育互相滲透，家長(zhǎng)被請(qǐng)進(jìn)校園，參與學(xué)校教學(xué)與管理活動(dòng)；教師走進(jìn)家庭，與父母共同制定教育計(jì)劃。

3. 契約型。這是最理想的型態(tài)，是發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)校的普遍做法，它有效地實(shí)現(xiàn)了僅靠道義約束所不能達(dá)到的家校合作模式的理想型態(tài)。父母或監(jiān)護(hù)人在把孩子送到學(xué)校之時(shí)，即與學(xué)校簽訂合約，以法律法規(guī)的形式明確雙方的職責(zé)，共同承擔(dān)起育人的責(zé)任。

（作者單位：深圳市福田區(qū)彩田學(xué)校）