過去十年成功躋身全球財富500強的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式創(chuàng)新達成目標的。而這些年來廣受贊譽的蘋果式創(chuàng)新其實是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，而非商業(yè)模式的創(chuàng)新。
　　商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值并使自身盈利的基本方法，如果說商業(yè)模式是企業(yè)選用的一艘特定型號的船，那么戰(zhàn)略和策略就是讓這艘船從A開到B并讓其開得快穩(wěn)持久的一系列具體方法和舉措。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新必須是經(jīng)營方式上的顯著變革，需要企業(yè)決策人前瞻的眼光和魄力，以及對行業(yè)的深刻洞察力。
　　
　　商業(yè)模式創(chuàng)新已成為企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢的重要手段。戴爾電腦、沃爾瑪、亞馬遜、Zara、Ryanair航空等企業(yè)都是因獨特而具有競爭力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。過去十年成功躋身全球財富500強的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而達成目標的。所以，毫不令人驚奇的是，IBM商業(yè)研究所的全球CEO調(diào)查顯示，從2006年開始，全球大企業(yè)集團的總裁已將商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新的首要考量。在2009年，70%的全球大企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新，而高達98%的全球企業(yè)對自身的商業(yè)模式創(chuàng)新進行了一定程度的調(diào)整。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新成為如此重要的企業(yè)戰(zhàn)略有其深刻的原因。首先，發(fā)達國家經(jīng)濟的全面衰退，導致諸多企業(yè)原有的商業(yè)模式不再具有強大的競爭力。同時，新興市場雖然為全球企業(yè)提供發(fā)展的空間，但它們經(jīng)濟和市場結(jié)構(gòu)的特殊性要求這些企業(yè)對自身的商業(yè)模式進行變革。另外，隨著全球化的進一步深入和高科技的迅速發(fā)展，越來越多的新型企業(yè)通過對高新技術(shù)的有效利用而對各個行業(yè)的發(fā)展規(guī)律進行深刻地變革。在這種情況下，全球大企業(yè)為了生存和發(fā)展就必須重新考察和構(gòu)造自己的商業(yè)模式。
　　盡管商業(yè)模式創(chuàng)新對當今企業(yè)的發(fā)展如此關(guān)鍵，但大多數(shù)人對商業(yè)模式的認知并不清晰。商業(yè)模式是無形的，遠遠不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體。如果對其本身的理解不足，創(chuàng)新更加無從談起。
　　
　　商業(yè)模式:企業(yè)的根本運作方式
　　比較分析戴爾電腦和惠普的商業(yè)模式，我們可以直觀地了解，商業(yè)模式的核心是確定給用戶創(chuàng)造什么樣的價值。
　　惠普遵循傳統(tǒng)的做法，通過零售商為終端用戶提供標準化的電腦。而戴爾電腦意識到這種模式的缺陷，它采取了不同的用戶價值定義，即通過快遞直送服務(wù)，為用戶提供個性化電腦產(chǎn)品。為此，戴爾首先取消了零售商環(huán)節(jié)，用戶直接向戴爾訂貨付款并提出具體型號要求，戴爾則利用快遞服務(wù)直接將產(chǎn)品郵寄給用戶。為建立與提供這樣的用戶價值相匹配的制造、訂貨、送貨、財務(wù)、售后服務(wù)等核心流程，戴爾需要相關(guān)的資源配置，如在與主要客戶群比較接近的地區(qū)建立廠房，建立電話及網(wǎng)絡(luò)用戶服務(wù)支持，建立管理用戶信息的先進數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等。由于構(gòu)建了這一獨特的商業(yè)模式，戴爾電腦取得了飛速的成功（圖1）。
　　商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、具體操作策略有本質(zhì)不同。但很多企業(yè)將這三者混為一談，所以無法進行有效創(chuàng)新。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值并使自身盈利的基本方法，企業(yè)戰(zhàn)略是為達成這些目標在某段時間的具體舉措。也就是說，商業(yè)模式如果是企業(yè)選用的一艘特定型號的船，而戰(zhàn)略和策略就是讓這艘船從A開到B并讓這艘船開得快穩(wěn)持久的一系列具體方法和舉措。如戴爾電腦決定從商業(yè)用戶群向普通用戶群擴展，同時采取一個嶄新的品牌定位，這就是企業(yè)戰(zhàn)略。實施這個戰(zhàn)略是為了讓戴爾更好更多地創(chuàng)造和提供用戶價值，并提高自身利潤。但這一戰(zhàn)略的實施并未改變戴爾的經(jīng)營方法或商業(yè)模式。
　　
　　創(chuàng)新本質(zhì)：坐船OR乘飛機
　　商業(yè)模式創(chuàng)新和其他類型的創(chuàng)新有著本質(zhì)不同。目前很多文章和討論往往將它們混為一談，這其實是對商業(yè)模式創(chuàng)新的一種誤導。正如上文所述，商業(yè)模式是企業(yè)的根本運作方式，其創(chuàng)新必須是經(jīng)營方式上的顯著變革。舉例來說，一個人決定從A岸到B岸的方法是游泳，他選擇自由泳還是蛙泳，游快游慢，甚至游直線還是曲線都屬于產(chǎn)品和流程上的創(chuàng)新。但他如果決定坐船或乘飛機，甚至是搭潛艇，這就是方法的本質(zhì)不同。這些不同的方法就如商業(yè)模式，因此，在根本方法上的變革才是商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　在當今商業(yè)領(lǐng)域，最常見的創(chuàng)新是產(chǎn)品和過程創(chuàng)新。這些創(chuàng)新只代表給用戶創(chuàng)造和提供的價值量的有限提高，雖然它們可能屬于商業(yè)模式所包含的內(nèi)容，但卻不是嚴格意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新一定是企業(yè)給用戶和自身創(chuàng)造價值的方法和方式上的顯著不同，必須包括用戶效能定義和企業(yè)盈利方法的創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新不可能依循漸進式的道路，其本質(zhì)都是激進式的變革。正因如此，商業(yè)模式的創(chuàng)新才能給一個企業(yè)帶來嶄新而強大的競爭力和寬闊的增長空間。也就是說，只有企業(yè)核心經(jīng)營方法的變革才是商業(yè)模式創(chuàng)新，而推出新產(chǎn)品或服務(wù)，改變經(jīng)營流程或程序，增加或去除資源等都不是真正意義上的創(chuàng)新，而只是對現(xiàn)有商業(yè)模式的一種調(diào)整。
　　上世紀90年代初，愛爾蘭航空公司Ryanair決定給用戶提供價格最低廉的航空服務(wù)，并采用薄利多銷的手段，通過大幅度增加客運量而盈利。為實現(xiàn)這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它引入了一系列流程和手段，如不再免費飲食，只飛小機場和短途，對其他航空公司提供的標準服務(wù)收費等。另外，在核心資源配備上，它只采用波音737s一種機型，以便降低維修費用等，同時它也只雇用非工會成員的員工，進一步降低人力成本。這種商業(yè)模式的顯著變革讓Ryanair一舉成為低價航空服務(wù)的領(lǐng)導者。
　　IBM是另一個成功進行商業(yè)模式變革并取得極大成功的典型。上世紀90年代初期，IBM幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了生存，IBM將傳統(tǒng)創(chuàng)造價值的手段，即生產(chǎn)標準化電腦硬件，變?yōu)樘峁┮惑w化個性化的服務(wù)和軟件，而其創(chuàng)造利潤的方式也從出售利薄的硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)向利潤率很高的服務(wù)和軟件。在這個新的價值創(chuàng)造理念之下，IBM賣掉了大多數(shù)的硬件產(chǎn)品，同時收購了諸多和服務(wù)及軟件有關(guān)的企業(yè)。另外，IBM也對核心流程，甚至企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的大刀闊斧的變革。這次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新使得IBM在今天仍然是全球大企業(yè)集團中的領(lǐng)軍者。
　　所以，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上就是在創(chuàng)造和提供用戶及企業(yè)價值的根本方法上的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必將帶來企業(yè)方方面面的深刻變革。這些年來被眾人所贊譽的蘋果的所謂商業(yè)模式創(chuàng)新其實是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，而非商業(yè)模式創(chuàng)新。當然，這種價值創(chuàng)造方法的創(chuàng)新一定會自然而然導致核心流程和核心資源的創(chuàng)新。因此，對商業(yè)模式進行創(chuàng)新時，一定要從前端入手，即從價值創(chuàng)造的方法入手，而不能僅著眼于核心流程和資源的變革。
　　
　　創(chuàng)新方法：從價值創(chuàng)造入手
　　第一步：
　　確認用戶新需求及價值定義
　　企業(yè)只有在為用戶創(chuàng)造價值后，才可能給自身創(chuàng)造出價值。所以，創(chuàng)造新的用戶價值是商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，也即是說，商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是確定一個嶄新而清晰的用戶價值或效能定義。
　　創(chuàng)新首先需要從用戶需求入手，但這并不等同于市場營銷范疇里所說的尋找一個新的用戶需求或新的市場區(qū)間。一般而言，市場營銷理念中的用戶新需求是更微觀層面的概念，即通過產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新就可以滿足的需求。商業(yè)模式創(chuàng)新需要尋找的用戶新需求，對它的滿足往往需要一個企業(yè)經(jīng)營方式和核心流程發(fā)生重大的變革。
　　正如戴爾電腦確認了向用戶提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)為其新價值定義，但它無法通過傳統(tǒng)的商業(yè)模式有效地滿足這一需求，于是它構(gòu)建了一個嶄新的直銷模式，與用戶直接對話，消除中間環(huán)節(jié)。相比來說，近年來達能集團把握了酸奶市場的新用戶需求，提供健康、無公害的酸奶，但這只是對產(chǎn)品原料和配方進行的調(diào)整，并非商業(yè)模式的改革。
　　
　　也就是說，在尋找和確認用戶的新價值定義時，有些新需求要求企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，有些則不需要，要區(qū)別處理。但需要企業(yè)進行商業(yè)模式變革的新需求才是其能夠出奇制勝的機會。
　　喜利得轉(zhuǎn)型：廣義角度看用戶需求
　　從傳統(tǒng)市場營銷的角度來講，用戶的需求是對產(chǎn)品性能的新要求，如要求一個產(chǎn)品更耐用，更可靠，更便宜等。但僅從這個角度來理解用戶需求是非常局限的，而且用這種思路很難尋找到可以引領(lǐng)商業(yè)模式創(chuàng)新的用戶新需求。
　　因此，不要從產(chǎn)品的角度去思考用戶的新需求，而要考慮用戶需要的效能。也就是說，用戶其實從來都不需要產(chǎn)品，他們需要的只是產(chǎn)品提供的效能。例如，用戶去買電鉆，其實他們買的不是電鉆，而是電鉆提供的效能，即孔洞。所以，一個企業(yè)在尋找用戶新價值定義或需求時不是要問用戶還需要什么樣的電鉆，而是要問用戶還需要什么樣的孔洞，而且還有無其他類型的產(chǎn)品（有可能和電鉆性質(zhì)截然不同）和方式可以提供更符合用戶需求的孔洞。
　　企業(yè)要想有效地從用戶效能的角度來尋找用戶新需求，就要從用戶效能角度來定義自己的產(chǎn)業(yè)，這樣才能更好地理解用戶效能需求。比如，生產(chǎn)電鉆的企業(yè)應(yīng)該將自己定義為向用戶提供各類孔洞的企業(yè)，制作玩具的企業(yè)則是向孩童提供娛樂效能的企業(yè)。這樣，它們有可能就會發(fā)現(xiàn)用戶需要的這種效能可以有很大的擴展空間，可以用更好或其他方式來提供，而且很多非同行的企業(yè)也在提供類似的效能。
　　企業(yè)還要從比效能角度更廣義的思路來看待用戶需求，即深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品或你產(chǎn)品提供的效能后，要完成的工作和任務(wù)或要實現(xiàn)的目標是什么。用戶要達到的目標往往是一個解決方案，產(chǎn)品所提供的效能可能只是其中的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該努力提供一套總體解決方案，幫用戶有效地完成這項任務(wù)或工作，而非只是提供一個特定產(chǎn)品或服務(wù)。從這個角度來研究用戶需求，就有可能發(fā)現(xiàn)用戶尚未被滿足的新需求。
　　例如，總部在歐洲小國列支敦士登的國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司（Hilti）就從用戶任務(wù)角度找到了他們的新價值需求，并依此對原有商業(yè)模式進行創(chuàng)新，從而取得了顯著的成功。喜得利一直以為建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱。但近年來，激烈競爭使得電鉆產(chǎn)品成為一種利潤快速降低的標準產(chǎn)品。喜得利分析新的用戶需求，發(fā)現(xiàn)建筑公司如果要高質(zhì)準時地完成項目，需要的不僅是電鉆工具，而是在正確的時機使用最適合的工具（電鉆），但它們往往又缺乏對繁多而復雜的各類電鉆的管理能力，并因此經(jīng)常造成工期延誤或質(zhì)量欠缺。于是，喜得利隨即改進商業(yè)模式以滿足這個需求，不再出售電鉆，而是向用戶出租它們所需的所有電鉆，并幫助其管理電鉆庫存，維修和保養(yǎng)，以確保用戶在任何時候都能夠有適當?shù)墓ぞ?。喜得利也由此從一個硬件制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，并把利潤較低的制造功能逐漸向第三方轉(zhuǎn)移。
　　
　　“需求+技術(shù)”：
　　多方位確認用戶新價值
　　在確認可以引導商業(yè)模式創(chuàng)新的用戶新需求時，企業(yè)要從宏觀用戶需求著手，從用戶和技術(shù)兩方面進行用戶需求和技術(shù)發(fā)展分析，確定用戶新需求。
　　用戶分析要考慮四類需求，即現(xiàn)今需求、將來需求、顯性需求和隱性需求。隱性需求是指用戶具有的，但并不十分清晰的需求，所以他們滿足這種需求的要求也并不強烈。對企業(yè)尋找和確認的用戶新價值定義而言，現(xiàn)今顯性需求是競爭最激烈的用戶價值區(qū)間，一般比較難以找到一個嶄新而顯著的用戶價值定義?，F(xiàn)今隱性需求和將來顯性需求則可能提供更多的機會。而給一個企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新最大發(fā)揮和成長空間的應(yīng)該是將來隱性需求（圖2）。
　　例如，沃爾瑪在現(xiàn)今隱性需求中找到了一個用戶價值新定義，即提供每日低價。為了提供這種用戶價值，它的核心流程、資源配置等都與傳統(tǒng)零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴爾電腦則是在現(xiàn)今顯性需求中確定了一個用戶新價值定義，即個性化產(chǎn)品和服務(wù)來依次進行自身的商業(yè)模式創(chuàng)新。對于全球電信與網(wǎng)路業(yè)巨子思科和華為等企業(yè)，它們都在對自身的商業(yè)模式進行考察，以充分把握云計算技術(shù)所帶來的巨大機遇。它們關(guān)注的則是在隱性需求中所能產(chǎn)生的用戶新價值定義。
　　當然，完全從用戶需求入手來確定新的用戶價值是不完整的。某些核心技術(shù)的發(fā)展也可以衍生出諸多用戶新價值，從而為企業(yè)提供商業(yè)模式創(chuàng)新的契機。所以，一個企業(yè)，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)企業(yè)，還需要從技術(shù)層面尋找新的用戶價值。例如，3D打印技術(shù)如果一旦成熟并能商業(yè)化，將對很多行業(yè)，尤其是加工制造業(yè)，產(chǎn)生重大而深遠的影響。比如，在汽車行業(yè)，這一技術(shù)可以替代傳統(tǒng)的生產(chǎn)線來打印出各種汽車零件，并進而能夠讓汽車深度個性化的理想成為現(xiàn)實。在這種技術(shù)平臺上，寶馬汽車甚至可以采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，而在靠近用戶的場所將用戶需要的汽車打印出來。這時，寶馬汽車為了提供這種嶄新的用戶價值定義，就必須對自身的商業(yè)模式進行重大變革。
　　核心技術(shù)最有可能給一個企業(yè)提供商業(yè)模式創(chuàng)新的最佳機會，當然，它也是最難以準確把握的，如云計算技術(shù)、3D打印技術(shù)等。對現(xiàn)有核心技術(shù)的創(chuàng)造性使用有可能會產(chǎn)生一個嶄新的用戶價值，比較常見的例子就是各類企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，創(chuàng)造新的用戶價值以滿足用戶顯性或隱性的需求。當然，同樣的技術(shù)給不同行業(yè)提供的商業(yè)模式創(chuàng)新的機會是不同的。
　　
　　第二步：以核心技術(shù)
　　滿足隱性需求是關(guān)鍵突破口
　　企業(yè)不能只專注于自身行業(yè)現(xiàn)有的或相關(guān)的技術(shù)，而要考察分析盡量多行業(yè)的技術(shù)內(nèi)涵和發(fā)展情況，尋找為用戶提供顯著而優(yōu)異的新價值的機會。例如，以色列的若干醫(yī)療器械和生物工程公司，如Given Imaging，利用導彈制導的光纖技術(shù)開發(fā)出一個藥片大小的攝影裝置PillCams，可以從病人的內(nèi)臟里即時傳輸出圖像。Aspironics引入飛機渦輪發(fā)動機技術(shù)，研發(fā)出一個信用卡尺寸的吸藥器，可以完全取代傳統(tǒng)的注射方法及工具。這些公司都是通過利用其他行業(yè)的核心技術(shù)進行雜交而挖掘出新的用戶價值。提供這些激進式用戶價值創(chuàng)新往往就需要這些企業(yè)對商業(yè)模式進行創(chuàng)新。在分別進行了用戶需求和技術(shù)發(fā)展分析之后，企業(yè)還可以將這兩種分析綜合起來看，構(gòu)造一個需求技術(shù)綜合矩陣。
　　一個企業(yè)可以按照自身的情況和對用戶需求及技術(shù)發(fā)展的把握選擇適合自身的區(qū)間去尋找確認嶄新而顯著的用戶價值，并依次進行合理的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　從這個分析看來，一個企業(yè)不要只關(guān)注用戶當下的需求，而要看將來的需求。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)決策人前瞻的眼光和魄力以及對自身行業(yè)的深刻洞察力。不要看單個需求，要看總體需求；不要只看現(xiàn)有需求，被動地去滿足它，而要積極地創(chuàng)造需求。
　　完成了用戶新價值的定義，企業(yè)則需要考慮商業(yè)模式的另一個核心模塊，即盈利模型，在提供用戶價值和企業(yè)盈利之間取得一個合理的均衡，以保證這個商業(yè)模式的持久穩(wěn)定。利潤模型的核心就是收入和利潤如何來，從哪里來，成本的構(gòu)成，如何控制，利潤率的多少，庫存的運轉(zhuǎn)速度等。
　　第三步：
　　流程設(shè)計需決定“造”還是“買”
　　明確了用戶價值和盈利模型之后，企業(yè)需要對關(guān)鍵流程進行設(shè)計。核心流程包括運作流程（包括設(shè)計，生產(chǎn)，制造，物流，信息流，員工雇用和培訓等）、商業(yè)準則和績效考核指標。關(guān)鍵流程的設(shè)計需要考慮三個重要問題：其一，為了提供已確定的用戶新價值，企業(yè)需要在一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置；其二，在向用戶提供這個價值時，哪些價值需要自身創(chuàng)造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企業(yè)的互動，即它與主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要競爭者的核心流程如何沖突等。
　　關(guān)鍵流程的設(shè)計就決定了關(guān)鍵資源，如人力資源、廠房、技術(shù)設(shè)備、合作伙伴、渠道、品牌等的需求和配置。關(guān)鍵流程和關(guān)鍵資源的有效整合以形成和諧的互動和依存關(guān)系是這一步設(shè)計的核心。一個商業(yè)模式的成功往往取決于流程和資源的有效整合程度，這兩者之間的契合度越高，就越能有效地向目標用戶提供他們所需要的核心價值。
　　當一個新的商業(yè)模式構(gòu)建完畢之后，需要將新的藍圖和現(xiàn)存的商業(yè)模型進行比較，以衡量需要對現(xiàn)有模式做出多少改動才可以達到目標。這種對比首先可以讓企業(yè)最高管理層把握進行這種變革需要的資源和時間及付出的代價，也可以讓企業(yè)的所有部門和員工明白自己要面對怎樣的改變才能創(chuàng)造和適應(yīng)一個新環(huán)境。更重要的是，經(jīng)過這種對比，決策人可以清楚地看到哪些領(lǐng)域?qū)蔀闆_突的主要場所，并為此做好準備。
　　
　　決定因素：決策人的想象力
　　商業(yè)模式創(chuàng)新對一個企業(yè)的發(fā)展極其重要。但商業(yè)模式創(chuàng)新也困難重重。原因除了大部分企業(yè)對商業(yè)模式本身定義的模糊理解之外，更重要的是，商業(yè)模式創(chuàng)新強調(diào)的打破傳統(tǒng)思路而對一個企業(yè)總體的宏觀構(gòu)架的改變，需要企業(yè)決策人真正意義上的創(chuàng)造力和想象力，還需要他們對一個產(chǎn)業(yè)深刻的了解，對其發(fā)展方向深刻的洞察和把握。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新還需要企業(yè)決策人具有很強的魄力和膽識，勇于并且能夠?qū)ΜF(xiàn)有經(jīng)營模式進行深度的革新。
　　其實，商業(yè)模式創(chuàng)新最大的障礙在于企業(yè)自身。這種根本經(jīng)營方式的創(chuàng)新往往需要企業(yè)在方方面面進行深刻變革，而變革就會有沖突和阻力。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功在很大程度上取決于企業(yè)的文化和決策人的能力和魄力。這也就是為什么很多企業(yè)無法成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的原因。因為它不再只是一個技術(shù)問題，而是宏觀戰(zhàn)略問題和企業(yè)文化問題。
　　商業(yè)研究表明，一個成功的新型企業(yè)一般要對自身的商業(yè)模式進行至少四次主要調(diào)整才能夠走上成功之路。這樣看來，想象力、洞察力、膽識和耐心就是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵決定要素。