通過盤點(diǎn)家族與企業(yè)的特殊資產(chǎn)與路障，可以預(yù)知企業(yè)最佳的傳承模式。從15家樣本企業(yè)的測試看，新希望等6家企業(yè)有條件成為實(shí)質(zhì)的家族企業(yè)；國美、百度等7家企業(yè)可能所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；廣廈、比亞迪面臨路障較多，長遠(yuǎn)看有家族股權(quán)稀釋的可能。
　　
　　筆者常問企業(yè)家們，將來會如何將辛苦開創(chuàng)、經(jīng)營有成的企業(yè)交接下去：會交棒給子女還是非家族經(jīng)理人，股權(quán)會賣給外人么？得到的答案往往模棱兩可：“難說，在情感上希望子女接棒，但在實(shí)際上可能交棒給非家族經(jīng)理人”，或者“這問題離我太遠(yuǎn)，因?yàn)槲疫€不老”。這些回答令人憂慮，因?yàn)閺闹T多研究中我們已確知，企業(yè)傳承是非常艱巨的挑戰(zhàn)。
　　然而，傳承的成敗因素復(fù)雜，難以通過系統(tǒng)的分析找出可普遍通行的成功模式。即便企業(yè)傳承在全世界范圍是個重要的老話題，到目前為止，各界對此問題的探討大多停留在故事性質(zhì)的個案層面。這些個案雖具啟發(fā)性，其適用范圍卻不能確定，并非放諸四海皆準(zhǔn)。再有，傳承的重要準(zhǔn)備工作，如家族治理、接班人培育與股權(quán)規(guī)劃等，往往需時甚久，長達(dá)10年甚至20年以上。這些傳承決定往往多年后令企業(yè)家后悔莫及，就像種樹一般，若在今天種下棗樹，20年后就不能希望它結(jié)出李子。我們十分需要一個方法去評估未來企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)交接的模式，以便規(guī)劃配套的準(zhǔn)備工作，然而，這方法到目前為止還不存在。
　　本文希望介紹一個推測中國企業(yè)傳承模式的方法。這方法是根據(jù)筆者與歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）莫頓·班納德孫教授為研究企業(yè)的最佳經(jīng)營及所有權(quán)歸屬所構(gòu)建的模型（詳見2010年3月本專欄文章），提出多項(xiàng)可由創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)外部人回答的問題，然后依據(jù)這些問題的答案計(jì)算積分，構(gòu)造指標(biāo)，藉以推斷企業(yè)各種不同傳承方式的可能性，如是可繼續(xù)由家族經(jīng)營與控股，抑或由非家族經(jīng)理人經(jīng)營，甚至考慮將家族股權(quán)出讓。我們希望，通過集思廣益，進(jìn)一步完善這套方法。
　　
　　從家族特殊資產(chǎn)與企業(yè)路障，預(yù)測三一集團(tuán)、比亞迪等15家民企的傳承模式
　　在筆者與班納德孫教授的模型中，家族特殊資產(chǎn)與企業(yè)路障是影響企業(yè)傳承模式的兩大類因素。我們要預(yù)測企業(yè)傳承模式，第一步需要盤點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者家族與企業(yè)現(xiàn)有的特殊資產(chǎn)與可預(yù)知的未來路障。
　　企業(yè)最重要的資產(chǎn)往往不是賬面數(shù)字，而是創(chuàng)始家族賦予企業(yè)的核心價值、特殊工藝及創(chuàng)辦人獨(dú)特的創(chuàng)意、領(lǐng)導(dǎo)方式、政商關(guān)系等。一般來說，若創(chuàng)業(yè)者家族能為企業(yè)注入較多的特殊資產(chǎn)，這企業(yè)便較適合由此家族經(jīng)營；反之，特殊資產(chǎn)少、較為標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)較適合由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。評斷創(chuàng)始家族能否繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，為企業(yè)增值，取決于家族新世代能否維護(hù)并注入新的特殊資產(chǎn)。
　　企業(yè)路障可能來自家族、公司內(nèi)部，以及行業(yè)、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業(yè)的控制，迫使家族股權(quán)稀釋，甚至喪失控制股權(quán)。例如，家族成員可能會在內(nèi)斗分家后將股權(quán)賣給外人；公司在行業(yè)競爭加劇時，若不能成功轉(zhuǎn)型或注入新的競爭力，可能會被收購；而政府對金融市場的管制與干預(yù)，可能導(dǎo)致企業(yè)融資困難，面臨倒閉。企業(yè)家能做的是盡早預(yù)測可能出現(xiàn)的路障，并采行適當(dāng)?shù)牟呗耘懦蚶@過它。美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健曾大舉實(shí)施多元化，但在意識到宏觀調(diào)控可能帶來風(fēng)險(xiǎn)后，毅然放棄眾多快速擴(kuò)張的機(jī)會，“寧可走慢一兩步，不能走錯半步”，成功躲過風(fēng)雨。至于創(chuàng)業(yè)者家族能否長期有效控股企業(yè)，取決于家族能否為跨越路障提供所需的領(lǐng)導(dǎo)人才與其他優(yōu)勢。
　　要預(yù)知未來的最佳企業(yè)傳承模式，每一位創(chuàng)業(yè)十年且有成的企業(yè)家都應(yīng)該著手盤點(diǎn)家族與企業(yè)的特殊資產(chǎn)與路障，并回答相關(guān)的問題（表1）。然而，包括筆者在內(nèi)的企業(yè)外部人士，因缺乏家族與企業(yè)內(nèi)部資訊，無法猜測這些問題的答案。我們因此設(shè)計(jì)了另一套問題，希望利用可觀察到的公開資訊，側(cè)面評估一個企業(yè)的特殊資產(chǎn)與路障狀況（表2）。
　　隨后，我們選擇了15家不同規(guī)模、處于不同行業(yè)及地區(qū)的企業(yè)來測試這一方法（表3）。需要說明的是，我們的目的不是評論個別企業(yè)；而且由于樣本小，整體結(jié)果不能代表中國企業(yè)的一般狀況。
　　我們先看一些平均數(shù)字（表2）。特殊資產(chǎn)中的企業(yè)文化與核心價值部分，所有企業(yè)各題平均分為0.45，領(lǐng)導(dǎo)特征0.53，政商關(guān)系0.58?？梢姡@15家企業(yè)最重要的特殊資產(chǎn)是政商關(guān)系，其次為獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)方式，再次為文化價值觀。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司都在各自網(wǎng)站上宣傳企業(yè)文化，但真正有多少公司落實(shí)了企業(yè)文化仍屬未知。即便如此，通過公開資料得出的數(shù)據(jù)也顯示，企業(yè)文化與核心價值是這15家中國民營企業(yè)最需要加強(qiáng)的特殊資產(chǎn)。當(dāng)然，文化與價值的形成需要時間積淀，因此也更需要第二代企業(yè)家為之努力。
　　路障中，在家族、公司與行業(yè)、制度層面，所有企業(yè)每題平均分分別為0.44、0.4、0.53，看來政府與體制仍是這15家民企的最大“殺手”。另外，家族內(nèi)部路障亦不可小覷，隨著創(chuàng)辦人逐漸老去，矛盾可能會凸顯，其破壞力較之制度路障可能有過之而無不及。
　　這15家企業(yè)的特殊資產(chǎn)總平均分為7.8，低于我們預(yù)先設(shè)定的高低基準(zhǔn)（8分），主要由于企業(yè)文化及核心價值所占比重較高—16題中占7題。筆者認(rèn)為，這一部分是最重要的特殊資產(chǎn)，也較容易從中區(qū)分企業(yè)間差異。在包括中國在內(nèi)的新興市場中取得初步成功的企業(yè)，一般都離不開創(chuàng)辦人的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也多少會有一些政商關(guān)系，從中很難區(qū)分企業(yè)間的差異，因此比重相對略低。路障總平均分為6.87分，低于基準(zhǔn)分8分，可能因?yàn)闃颖局械墓炯词褂幸恍﹩栴}暴露，但大都是相對成功的上市企業(yè)，在公司與行業(yè)層面的路障相對較少。也可能是這些企業(yè)一向在中國高成長的環(huán)境下發(fā)展，還沒有面臨高度不景氣的經(jīng)驗(yàn)與風(fēng)險(xiǎn)。
　　各企業(yè)根據(jù)特殊資產(chǎn)、路障得分，可以找到對應(yīng)的經(jīng)營、所有權(quán)模式（圖1）。我們選取的15家樣本企業(yè)中，有6家落在圖2的右下象限，說明它們未來因應(yīng)家族資產(chǎn)與路障，有條件繼續(xù)由家族經(jīng)營與控股，成為實(shí)質(zhì)的家族企業(yè)。值得一提的是，我們的模型雖然推斷美的集團(tuán)有家族傳承的條件，但現(xiàn)況是由于創(chuàng)辦人何享健之子何劍鋒另立門戶，一時未見子承父業(yè)，其旗下上市公司美的電器由職業(yè)經(jīng)理人管理。當(dāng)然不排除日后何劍鋒繼承集團(tuán)控股公司，成為實(shí)際接班人。另有7家落在左下象限，顯示其將來有可能所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，成為家族控股但由非家族職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)；最后有兩家企業(yè)分別落在右上與左上象限，但十分靠近縱軸8分的中線。雖然我們并不能斷言它們的傳承模式，但與其他13家企業(yè)比較，這兩家企業(yè)面臨較大的路障，未來有較高可能性家族股權(quán)稀釋，甚至喪失控制權(quán)。
　　當(dāng)然，這些企業(yè)的分?jǐn)?shù)由當(dāng)前情況所得，今后可能會發(fā)生質(zhì)變。比如，三一集團(tuán)的特殊資產(chǎn)、路障得分均為8分，處在左下方格，適合家族控股、職業(yè)經(jīng)營。但隨著繼承人梁冶中的成長，特殊資產(chǎn)部分第12題將由0變?yōu)?，特殊資產(chǎn)總分由8變?yōu)?，企業(yè)跨入右下方格，意味將來可能由家族控股與經(jīng)營。當(dāng)然，若幾年后繼承人沒有顯著提高，企業(yè)將仍維持在左下方格。玖龍紙業(yè)、海亮集團(tuán)等情況也類似。
　　同時，路障也可能隨著時間推移而變化，致使家族對企業(yè)的股權(quán)作出調(diào)整。如路障增多，家族即使不愿主動出售股權(quán)，外部壓力也可能迫使家族釋出持股。例如面對融資需要，家族可能被迫賣出部分股權(quán)；面對強(qiáng)大競爭壓力，家族甚至必須賣出持股退出企業(yè)。在我們的樣本中，廣廈、比亞迪面臨路障較多，雖然創(chuàng)業(yè)者家族或創(chuàng)辦人現(xiàn)階段仍持有相當(dāng)比重的股份，但長遠(yuǎn)來看，若不幸路障情況惡化，而家族卻未能及時注入新的特殊資產(chǎn)，那么他們就有股權(quán)稀釋的可能性。
　　
　　
　　國美資金路障
　　撼動黃光裕家族控制權(quán)
　　詳解國美電器的案例，可以比較清晰地說明企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)因應(yīng)家族資產(chǎn)與路障變化而調(diào)整的動態(tài)軌跡。
　　在創(chuàng)辦人黃光裕因行賄案件被羈獄中后，國美電器曾經(jīng)不得不由職業(yè)經(jīng)理人陳曉經(jīng)營。陳曉并非由國美內(nèi)部培養(yǎng)提升的經(jīng)理人，而是被國美收購的永樂電器的老板。后來發(fā)生了著名的黃光裕與陳曉經(jīng)營權(quán)之爭，陳曉被大眾視為不忠誠的職業(yè)經(jīng)理人。難道把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人是一個錯誤？黃光裕當(dāng)時就應(yīng)該把經(jīng)營權(quán)交給他的親人嗎？
　　在15家樣本企業(yè)中，國美的特殊資產(chǎn)部分得分最低，16題僅得5分。這主要由于黃光裕被逮捕后，政商關(guān)系破裂，該部分得分為0。根據(jù)我們的預(yù)測模型，較低的特殊資產(chǎn)適合職業(yè)經(jīng)營，看來，把國美托付給職業(yè)經(jīng)理人雖說是不得已之舉，但在當(dāng)時的環(huán)境下實(shí)則是最好的選擇，畢竟被捕后的黃光裕或其家人能帶給企業(yè)的特殊資產(chǎn)十分有限。如果其決定值得商榷，也只能說創(chuàng)業(yè)者選錯了人，而不是選錯了方式。
　　至于后來發(fā)生的老板和經(jīng)理人爭權(quán)事件，除了內(nèi)外多重原因，最根本的是黃光裕家族的股權(quán)在企業(yè)發(fā)展中不斷稀釋，控制權(quán)減弱。這也印證了我們傳承模型的預(yù)測：路障越多，股權(quán)越容易被攤薄。國美1987年由黃光裕在北京成立，短短20余年間從一家小商店成為中國最大的家電連鎖王國。在其快速發(fā)展過程中，最大的路障莫過于融資的困難，我們且看黃光裕如何繞過這資金路障。
　　在2004年以前的早期發(fā)展中，國美主要依賴銀行貸款及類金融運(yùn)作獲取資金。后者包括三種方式：第一，壓低進(jìn)貨價格（黃光裕被譽(yù)為“價格屠夫”）；第二，以緩期支付供貨商貨款進(jìn)行短期融資；第三，通過現(xiàn)金銷售及供應(yīng)商欠款取得浮存現(xiàn)金，部分供應(yīng)商承擔(dān)各類門店管理及促銷費(fèi)用（圖2，本刊2005年9月文章《國美蘇寧 類金融生存》亦有分析）。
　　類金融運(yùn)作幾乎沒有賬面成本，而銀行貸款則需付出利息。數(shù)據(jù)顯示，一家新門店的啟動資金平均為4000萬元，其中3500萬元可通過類金融運(yùn)作獲得，另500萬元資金缺口通常通過銀行貸款取得。銀行貸款往往條件苛刻，同時對政策十分敏感。擴(kuò)張初期，黃光裕的政治網(wǎng)絡(luò)或許還不足以幫助他獲取大額貸款。所以，國美早期的資金鏈相對比較脆弱。當(dāng)然，這類融資對股權(quán)沒有顯著影響，黃光裕保持絕對控制。
　　2004-2006年，國美繼續(xù)類金融運(yùn)作（表4）。2005-2006年，其門店數(shù)增長247家，開店費(fèi)用達(dá)8.2億元，浮存現(xiàn)金累計(jì)貢獻(xiàn)4.5億元。應(yīng)收賬款及應(yīng)收票據(jù)2004-2006年基本維持在7000萬元左右水平，對財(cái)務(wù)政策的選擇無重大影響。周轉(zhuǎn)天數(shù)由3個月延長至5個月，應(yīng)付款項(xiàng)大幅上漲，同時應(yīng)付票據(jù)比重增加，導(dǎo)致抵押存款增加。
　　2004年的上市徹底改變了國美的資本結(jié)構(gòu)（表5）。其2004-2006年通過上市融資和銀行貸款，獲得26.5億元資金，類金融資金籌資僅5億元左右。而同期的銀行存款水平較穩(wěn)定，資本融資增加3.5億元。至于融資風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)行股票及可轉(zhuǎn)債資金來源穩(wěn)定，但債轉(zhuǎn)股會導(dǎo)致股本稀釋。而融資成本方面，上市后需要分紅，成本一般高于銀行利息及債券利率。但上市獲取了良好的企業(yè)形象及融資渠道，也解決了公司發(fā)展的資金瓶頸。
　　上市之初，黃光裕家族占有國美電器75%的股權(quán)，雖然到2006年稀釋到51%，但仍處于絕對控股地位。收購永樂后，陳曉控制的Retail Management占有國美電器14%的股權(quán)；陳曉進(jìn)入核心管理層，擔(dān)任總裁一職，其余管理層高官均為原國美人馬，無管理層持股。2006年5月，股東大會通過關(guān)于給予董事會一般授權(quán)：有權(quán)決定配發(fā)或增發(fā)不超過公司股本總額20%之股份；購回不超過公司股本總額10%的股份。想不到這一授權(quán)后來成了陳曉稀釋黃光裕股權(quán)的法寶。
　　2007年至2010年中，國美繼續(xù)類金融運(yùn)作（表6）。此時國美的規(guī)模給予公司更強(qiáng)的議價能力。而且，黃家和部分官員之間的關(guān)系想必已相對成熟，銀行貸款已非遙不可及。在此期間，國美電器的應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的結(jié)構(gòu)有所改善，存款抵押率有所下降，浮存現(xiàn)金水平增加20億元。應(yīng)收賬款及應(yīng)收票據(jù)基本維持在7000萬元左右，與歷史水平相當(dāng)。
　　與此同時，國美充分利用資本市場融資（表7）。相對類金融運(yùn)作獲得的25億元，資本融資收獲41億元。然而，公司花錢的效率卻相當(dāng)?shù)汀?007年，國美發(fā)行可轉(zhuǎn)債46億元，主要用于收購大中電器，其36億元的收購天價遠(yuǎn)高于蘇寧提出價格的100%。這種大股東圈錢容易花錢快的現(xiàn)象，在上市公司中頗為普遍。
　　所有融資都有成本。比如貝恩資本幫助國美度過了難關(guān)，但其將可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)股后，占有了國美電器9.98%的股權(quán)，黃光裕的股權(quán)由33.98%降為30.65%。或許這正是陳曉希望看到的。從2007年的51%到2010年9月的30.65%，黃光裕從絕對控股演變?yōu)橄鄬毓伞｜S光裕從未給予管理層股權(quán)激勵，陳曉則推行允許管理層持股2%的計(jì)劃。陳曉自己持有1.24%，他的女兒陳葉持有0.42%股份。
　　簡而言之，國美早期的資金路障未撼動黃光裕的絕對控制權(quán)。上市及收購則稀釋了黃光裕的股權(quán)，也把陳曉推向了國美核心管理層，但黃光裕仍處于絕對控股。當(dāng)黃光裕變?yōu)橄鄬毓珊螅臋?quán)力也受到相應(yīng)制約。公司資金路障導(dǎo)致黃光裕家族股權(quán)不斷稀釋，從絕對控股到相對控股的轉(zhuǎn)變，在本質(zhì)上為后來的控制權(quán)之爭埋下了伏筆。
　　把國美放到我們的傳承模式圖中可以看到，國美隨著特殊資產(chǎn)減少、路障增多，從開始圖中右下角的家族絕對控股、家族經(jīng)營，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在左下象限偏高位置的家族相對控股、職業(yè)經(jīng)營（圖3）。若未來家電行業(yè)競爭加劇，國美會跨入左上象限，被競爭者兼并收購，或成為股權(quán)分散的公眾企業(yè)；亦或黃光裕日后出獄復(fù)行視事，特殊資產(chǎn)回升，國美會重回右下象限，再次由家族控股、家族經(jīng)營。
　　
　　從家族傳承指數(shù)
　　考察家族傳承的可能性
　　血濃于水，多數(shù)創(chuàng)辦人希望子女繼承自己的事業(yè)，同時他們也希望知道自家有沒有家族傳承的條件，為此我們構(gòu)建了一個簡易的家族傳承指數(shù)（圖4）。該指數(shù)是家族特殊資產(chǎn)積分與企業(yè)路障積分兩者相除之商，指數(shù)值越高，說明以目前已知的狀況來看，未來家族繼承的可能性越大。需指出的是，該指數(shù)只顯示當(dāng)前情況。比如百度和國美得分較低，主要因?yàn)槟壳皠?chuàng)辦人子嗣年幼，當(dāng)然近期家族繼承的可能性極低，但不表示這些創(chuàng)辦人不能從長規(guī)劃家族治理，培養(yǎng)家族接班人。反之，得分較高的多是第二代已開始或有能力接班的企業(yè)。值得提醒的是，得分較低但必須開始傳承的企業(yè)需留意風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，家族傳承指數(shù)大于等于1的，近期進(jìn)行家族內(nèi)部交班相對比較安全。
　　“生子當(dāng)如孫仲謀”，曹操曾盛贊孫堅(jiān)之子孫權(quán)。培養(yǎng)出一位優(yōu)秀的“富二代”固然值得稱贊，但即使孫權(quán)才華出眾，也未能避免東吳的衰敗?？梢?，傳承不僅要看特殊資產(chǎn)，更要看特殊資產(chǎn)能否應(yīng)對重重路障。古代皇權(quán)自然是家族世襲，如今在現(xiàn)代公司體制下，企業(yè)傳承有更多的選擇。希望本文介紹的模型和盤點(diǎn)表可以幫助中國民營企業(yè)找到最恰當(dāng)?shù)膫鞒心Ｊ?。找到傳承方向只是傳承?zhǔn)備工作的第一步，接下來必須制定一套配合此傳承模式的家族與企業(yè)治理制度，并長期貫徹執(zhí)行。有志于打造百年老店的企業(yè)家共勉之。