摘要：文化整合是國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化整合強調(diào)員工之間的相融性、企業(yè)整體的唯一性以及對原有企業(yè)文化的繼承性。國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化整合矛盾形成的原因，一是由于國有轉(zhuǎn)制企業(yè)及其成員的文化背景不同或觀念更新的速度不同所造成的整體文化與個體文化的沖突，二是轉(zhuǎn)制企業(yè)整體文化落后、保守、陳舊，遠遠不能適應(yīng)活躍的、先進的企業(yè)個體文化的需要。本文試就國有轉(zhuǎn)制企業(yè)在文化整合過程中出現(xiàn)的矛盾提出相應(yīng)的解決策略：一是領(lǐng)導(dǎo)重視，二是員工認同，三是科學(xué)管理，四是以人為本，五要做好總體規(guī)劃。
　　關(guān)鍵詞：國有轉(zhuǎn)制企業(yè) 文化整合
　　
　　一、國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化特點
　　20世紀90年代，按照國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，國有企業(yè)開始進行股份制改造和民營化的轉(zhuǎn)制，國有企業(yè)及其員工開始按照市場機制運作，轉(zhuǎn)制企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變得清晰合理。這一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變也深刻的影響著企業(yè)文化，企業(yè)文化也發(fā)生了深刻的變化，使國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化呈現(xiàn)出新的特點。
　　首先，是在適應(yīng)員工個體發(fā)展多元化的同時強調(diào)員工之間的相融性。企業(yè)充分尊重職工的利益，引入“競爭機制”，通過公平競爭摒棄了計劃經(jīng)濟體制下“吃大鍋飯”的平均主義做法，充分挖掘了職工的潛力，使他們的積極性、創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮，從人力資源的角度保障了企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。
　　其次，是在適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律的同時強調(diào)企業(yè)整體的唯一性。在企業(yè)外部注重保護投資者利益的基礎(chǔ)上，加強企業(yè)內(nèi)部管理，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，積極開拓市場，全力謀求發(fā)展。
　　第三，是在適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時強調(diào)繼承性。國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化在新的歷史條件下，宣揚“以廠為家”，兼顧投資者和職工的雙重利益，并將兩者緊密結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)在企業(yè)這一載體上的共同發(fā)展。
　　二、國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化沖突的成因
　?。ㄒ唬┯捎趪修D(zhuǎn)制企業(yè)及其成員的文化背景不同或觀念更新的速度不同所造成的整體文化與個體文化的沖突
　　計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)突出地強調(diào)企業(yè)整體的權(quán)益，往往忽視個體的價值。這種文化傳統(tǒng)使得企業(yè)管理者在轉(zhuǎn)制后依然習(xí)慣于在整體與個體發(fā)生抵觸時，采取以犧牲個人利益為代價換取企業(yè)利益最大化的解決方案。然而隨著社會的進步，人的主體意識逐漸覺醒，國有轉(zhuǎn)制企業(yè)仍然堅持傳統(tǒng)的文化準則，個體文化與整體文化間潛存的一些矛盾就會爆發(fā)出來。
　　（二）轉(zhuǎn)制企業(yè)整體文化落后、保守、陳舊，遠遠不能適應(yīng)活躍的、先進的企業(yè)個體文化的需要
　　一般在社會發(fā)生劇烈變革、經(jīng)濟處于迅速上升階段時，企業(yè)常常會出現(xiàn)這種管理者與員工之間的文化上的沖突。當前有部分國有轉(zhuǎn)制企業(yè)仍陷在這種沖突狀態(tài)之中：一方面，企業(yè)個體文化因社會前所未有的變革和迅猛發(fā)展而處于高度活躍狀態(tài)，員工思想解放追求自我；另一方面，企業(yè)整體文化仍舊因觀念、體制等原因，處于相對落后保守的狀態(tài)。因此，滋生了員工不滿的情緒，企業(yè)中管理方與員工之間的矛盾與對立常常顯現(xiàn)。
　?。ㄈ﹪修D(zhuǎn)制企業(yè)文化中原有的惰性，慣性和依賴性越來越明顯
　　企業(yè)的惰性與企業(yè)的文化也是緊密相關(guān)。一個有著輝煌歷史的企業(yè)更容易產(chǎn)生惰性。企業(yè)的歷史愈悠久，文化底蘊愈深厚，企業(yè)的惰性也就愈強，這使得企業(yè)安于現(xiàn)狀，消極應(yīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)制后出現(xiàn)的新情況、新形勢，導(dǎo)致部分國有轉(zhuǎn)制企業(yè)由盛到衰。
　　慣性是企業(yè)的“習(xí)慣性思維”造成的，是企業(yè)文化對企業(yè)影響的另一種方式。企業(yè)總是傾向于按照既有慣例運行，一旦偏離原有的運行模式，企業(yè)會很難適應(yīng)。這樣看來，企業(yè)的慣例包括企業(yè)的正式規(guī)則和一些組織成員都熟悉且認同的非正式規(guī)則。企業(yè)長時間形成的文化構(gòu)成了企業(yè)慣例的一個重要組成部分。企業(yè)文化正是通過慣例來影響企業(yè)的現(xiàn)在和將來的做事方式及行為方式。
　　依賴性則是依賴慣性。轉(zhuǎn)制企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中，不是積極的去應(yīng)對轉(zhuǎn)制企業(yè)出現(xiàn)的新情況，不是在處理新環(huán)境中貌似從前的矛盾創(chuàng)出新的企業(yè)文化要素，而是在新的環(huán)境中簡單重復(fù)從前積累的經(jīng)驗。
　　三、國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化整合的途徑
　　目前，針對存在的問題，部分國有企業(yè)在轉(zhuǎn)制后雖然也考慮到了文化整合問題，但是往往忽略文化整合的方式。有的轉(zhuǎn)制企業(yè)只是簡單的全盤否定轉(zhuǎn)制前企業(yè)的文化，完全移植轉(zhuǎn)制后的新文化模式，引起企業(yè)員工的抵觸情緒和強烈反感。企業(yè)員工短期內(nèi)失去原有的文化背景依托，很難融進新的企業(yè)文化中去，造成新舊兩種文化的沖突和難以融合。轉(zhuǎn)制企業(yè)文化整合失策導(dǎo)致無法發(fā)揮轉(zhuǎn)制后的優(yōu)勢，使生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)混亂，導(dǎo)致轉(zhuǎn)制后企業(yè)發(fā)展面臨新的困境，嚴重的還會引起社會不安。因此，轉(zhuǎn)制企業(yè)在文化整合的過程中，要針對國有轉(zhuǎn)制企業(yè)的特殊環(huán)境，充分尊重轉(zhuǎn)制前的企業(yè)文化特點，采取合理的工作方式，整合企業(yè)文化，為國有轉(zhuǎn)制企業(yè)做大做強服務(wù)。
　?。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)重視是建設(shè)先進企業(yè)文化的根本環(huán)節(jié)
　　企業(yè)文化建設(shè)是在管理者倡導(dǎo)下進行的以適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境變化為目的的。因此，企業(yè)文化建設(shè)的水平依賴于管理者對內(nèi)外部環(huán)境的認識程度以及制定的企業(yè)策略的正確性。在先進企業(yè)文化建設(shè)中，必須通過上下結(jié)合，堅持從上到下的身體力行的宣傳引導(dǎo)來實現(xiàn)良性互動。一方面，企業(yè)管理者的文化自覺和創(chuàng)新精神決定著企業(yè)文化自覺性的提高。國有轉(zhuǎn)制企業(yè)管理者要在認同先進文化、實踐先進文化的過程中起到表率作用，影響、凝聚、帶動廣大職工。其次，要建立和強化由企業(yè)管理者和企業(yè)全體員工齊抓共管的企業(yè)文化建設(shè)管理機制，構(gòu)建黨政負責、職能部門具體運行、各司其職的企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。
　　（二）員工認同是建設(shè)先進企業(yè)文化的關(guān)鍵
　　企業(yè)文化只有被全體員工所接受，轉(zhuǎn)化成為真正的群體意識，才能產(chǎn)生影響和發(fā)揮作用，進而迸發(fā)出巨大的精神力量，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。因此，企業(yè)的管理者不僅僅要重視企業(yè)文化整合，同時，更要注意充分發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設(shè)中的巨大作用。一方面，要加強多姿多彩的宣傳教育活動，增強職工對新企業(yè)文化的認同，自覺地把企業(yè)文化的核心價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆推胀▎T工的共同的理念和追求。同時注重員工自我教育，培養(yǎng)典型人物，樹立“英雄人物”，使廣大員工通過身邊的“英雄人物”和“英雄事跡”，真切地感受到企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀和理念，從而在工作中自我教育、認同觀念、完善言行。
　?。ㄈ┛茖W(xué)管理是建設(shè)先進企業(yè)文化的重要途徑
　　現(xiàn)代企業(yè)文化理論是在傳統(tǒng)管理理論基礎(chǔ)上的科學(xué)發(fā)展，而不是對傳統(tǒng)管理理論的否定。企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的科學(xué)、嚴格、規(guī)范管理不是對立和矛盾的，而是有機的和辯證的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。企業(yè)文化建設(shè)基于企業(yè)科學(xué)、嚴格、規(guī)范的管理基礎(chǔ)之上，是企業(yè)管理理念、管理思想、管理方式在科學(xué)管理基礎(chǔ)之上的更高層次的提升和發(fā)展。
　　在國有轉(zhuǎn)制企業(yè)整合企業(yè)文化的建設(shè)中，要在共同理念、價值觀的指導(dǎo)下，制定好各種要求和規(guī)范，形成一整套科學(xué)的規(guī)章制度，并以嚴格管理作為保障，使科學(xué)的企業(yè)文化內(nèi)涵不僅僅表現(xiàn)為紙面上的規(guī)章制度，更要落實在管理者和員工的舉止言行上。這樣既有助于企業(yè)價值觀的確立和落實，也有助于員工的接受和遵循。
　?。ㄋ模┮匀藶楸臼墙ㄔO(shè)先進企業(yè)文化的核心內(nèi)容
　　企業(yè)文化的本質(zhì)特征之一就是以人為本，其目的在于充分挖掘員工的潛力，充分發(fā)揮每一個員工的積極性、創(chuàng)造性，并以此作為企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容來對待。國有轉(zhuǎn)制企業(yè)在文化整合中最重要的就是全面貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀?？茖W(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本。國有轉(zhuǎn)制企業(yè)中，以人為本最基本的就是以廣大職工的根本利益為本，堅持全心全意依靠職工群眾辦企業(yè)的方針，將員工的需求與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，把企業(yè)的發(fā)展建立在人的全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
　?。ㄎ澹┛傮w規(guī)劃是建設(shè)先進企業(yè)文化的重要步驟
　　國有轉(zhuǎn)制企業(yè)文化的整合不是制定出規(guī)章制度就可以實現(xiàn)的，這一過程是一項浩大的系統(tǒng)工程，是要通過長期不懈努力和整體的提高逐步實現(xiàn)的。時間方面，制定短期，中期和長期的目標，以及具體階段的實施計劃，做好長期堅持不懈的準備；制度方面，制定崗位職責、獎懲措施，以制度保證落實；針對性方面，對于員工的言行，采取專門培訓(xùn)與日常教育相結(jié)合的方式，以及了解員工的實際情況，以員工喜聞樂見的形式等，廣泛深入開展企業(yè)文化建設(shè)，通過員工的日常言行展現(xiàn)企業(yè)風(fēng)采，體現(xiàn)文化建設(shè)成果。對于管理者，則要認同、理解先進文化，在企業(yè)文化整合的實踐中，起到模范，凝聚的作用。
　　綜上所述，國有轉(zhuǎn)制企業(yè)要把企業(yè)文化整合作為一項重要的工作來執(zhí)行才能使國有轉(zhuǎn)制企業(yè)建立更加科學(xué)、完善的企業(yè)文化體系，從而才能更好的發(fā)揮企業(yè)文化對于國有轉(zhuǎn)制企業(yè)發(fā)展的積極作用。
　　
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