在完成了平臺(tái)化轉(zhuǎn)型之后，華誼正在繼續(xù)向一個(gè)娛樂(lè)工廠進(jìn)化。
　　
　　在2011年初的春茗會(huì)上，華誼兄弟傳媒發(fā)布了年度電影的“H計(jì)劃”。與往年不同，華誼最具票房號(hào)召力的導(dǎo)演馮小剛的新作《溫故1942》將于10月開拍，年底將無(wú)新作問(wèn)世。華誼兄弟的年度電影將與9位新銳導(dǎo)演合作，推出囊括魔幻、都市愛(ài)情、喜劇等類型的10部影片。一年之內(nèi)投拍10部電影，既是華誼兄弟傳媒走向電影工業(yè)化的標(biāo)志，也是它在資本市場(chǎng)業(yè)績(jī)壓力下展開的冒險(xiǎn)之旅。
　　
　　“制片人＋導(dǎo)演”的華誼模式
　　
　　無(wú)論是業(yè)內(nèi)同行，還是外界研究者，大都傾向于把華誼兄弟早期的成功，總結(jié)為王忠軍與馮小剛的最佳拍檔，即“馮王組合”。作為電影產(chǎn)業(yè)的上游，制作不僅是產(chǎn)業(yè)鏈上風(fēng)險(xiǎn)最高的一環(huán)，還是一個(gè)由江湖習(xí)氣浸染、講究師徒傳承的世界。由于所需資金量的巨大，連續(xù)一兩部電影投資的失敗，就可能讓一家嶄露頭角的公司徹底蒸發(fā)。在采訪過(guò)程中，多名業(yè)內(nèi)人士提到，與華誼兄弟同時(shí)期起步、資金實(shí)力更為雄厚的世紀(jì)英雄、北大華藝等影視企業(yè)，如今或解散，或轉(zhuǎn)行。作為電影企業(yè)家，王忠軍對(duì)藝術(shù)、市場(chǎng)的判斷力和經(jīng)營(yíng)管理能力，讓華誼兄弟走到了今天。
　　華誼兄弟傳媒的前身，是成立于1996年的華誼兄弟廣告有限公司。當(dāng)年回國(guó)創(chuàng)業(yè)的王忠軍，為銀行、汽車等企業(yè)提供廣告C I設(shè)計(jì)方案，積累了人生的第一桶金。王忠軍的第一個(gè)廣告客戶是中國(guó)銀行，這個(gè)名單此后還加入了寶馬汽車、佳能等。這些高端客戶資源，被王忠軍創(chuàng)造性地以“植入廣告”的方式，出現(xiàn)在影視作品里。廣告收入為早期華誼兄弟參與影視制作供血，今天已成為國(guó)內(nèi)影視產(chǎn)業(yè)鏈上不可或缺的一環(huán)。對(duì)這一盈利點(diǎn)的挖掘，華誼兄弟堪稱是民營(yíng)影視業(yè)的啟蒙者。
　　同為外來(lái)者、門外漢的王忠軍，一方面用廣告資源彌補(bǔ)拍攝成本，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，以“加磅”的方式，試水影視制作業(yè)。1998年，華誼兄弟作為聯(lián)合制片方參與投資了陳凱歌的《荊軻刺秦王》、馮小剛的《甲方乙方》。接下來(lái)的1999年，華誼兄弟就以執(zhí)行制片方的身份投資了《沒(méi)完沒(méi)了》，并與馮小剛展開了“制片人＋導(dǎo)演”的長(zhǎng)期合作。對(duì)于兩人合作的偶然性，一位前華誼兄弟制片人說(shuō)：“我同意偶然性，但我更看到它的必然性。我覺(jué)得王忠軍很有眼力、會(huì)相馬；其次是信任，不怕被架空，有胸懷。而且他和馮小剛都是大院子弟，一個(gè)圈子遲早都會(huì)遇到的。”
　　王忠軍也曾公開表示：“制片我什么都不懂，但我找一幫懂的人來(lái)做。”把專業(yè)事情交給專業(yè)的人去做，是華誼兄弟在實(shí)力尚且弱小的階段，穩(wěn)步成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
　　1999年至2004年的這段時(shí)間，是馮小剛以一年一部電影的速度積累票房號(hào)召力的時(shí)期，也是華誼兄弟操作商業(yè)電影的學(xué)徒期。中國(guó)最早的院線發(fā)言人、新影聯(lián)總經(jīng)理高軍說(shuō)：“在中國(guó)電影市場(chǎng)復(fù)蘇過(guò)程中，馮小剛電影重新挖掘了賀歲檔的價(jià)值，第一次把賀歲檔的概念從香港引入大陸市場(chǎng)?！庇绕涫?001年上映的《大腕》，眾多的植入廣告，讓國(guó)內(nèi)影視制作企業(yè)大開眼界，了解到商業(yè)運(yùn)作的價(jià)值。王忠軍也因此放言：“拍電影是只賺不賠的買賣?！?br/>　　事實(shí)上，在完成平臺(tái)化轉(zhuǎn)型之前，資金壓力從未遠(yuǎn)離過(guò)華誼兄弟。早年用廣告收入、電視劇收益投資電影的王忠軍，幾乎冒著走鋼絲的風(fēng)險(xiǎn)。由于上下游利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)的迥異，中國(guó)電影市場(chǎng)是一個(gè)由知名導(dǎo)演和演員壟斷的寡頭市場(chǎng)。有票房號(hào)召力的知名導(dǎo)演、知名演員，是所有制片方爭(zhēng)奪的稀缺資源。獲取這些稀缺資源，沒(méi)有資金不行，而只有資金也顯然不夠。利益之外，導(dǎo)演和演員更加看重影視劇作品給自身商業(yè)價(jià)值帶來(lái)的提升。換言之，王忠軍看到了“培養(yǎng)”億元導(dǎo)演的商業(yè)價(jià)值，馮小剛找到了一個(gè)能集合全部資源制作電影的平臺(tái)。
　　2004年《天下無(wú)賊》票房突破億元，馮小剛成為又一位億元票房導(dǎo)演；對(duì)華誼兄弟而言，票房突破使它對(duì)廣告商、藝人的吸引力大幅提升，成為華誼兄弟向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的發(fā)力點(diǎn)?！短煜聼o(wú)賊》的另一個(gè)標(biāo)本價(jià)值，在于它是試水海外市場(chǎng)的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)品。為熟悉海外市場(chǎng)和海外發(fā)行渠道，2004年華誼兄弟與哥倫比亞中國(guó)分公司展開合作。關(guān)于具體合作內(nèi)容，一位前華誼制片人透露：“就是融入到對(duì)方團(tuán)隊(duì)，能直接看到財(cái)務(wù)報(bào)表，了解海外市場(chǎng)的游戲規(guī)則。比如英國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)15萬(wàn)美元的片子，能排多少院線，賣給哪一家價(jià)格更高，然后才是熟悉海外銷售渠道?！?br/>　　風(fēng)光背后，華誼兄弟最大的隱憂，是公司主營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)馮小剛導(dǎo)演的過(guò)度依賴。這個(gè)問(wèn)題2001年第一次以馮小剛突發(fā)心臟病的方式出現(xiàn)。能否發(fā)掘下一位馮小剛式的導(dǎo)演，如何實(shí)現(xiàn)公司盈利多元化，成為迫在眉睫的問(wèn)題。
　　但尋找的過(guò)程充滿波折，至今仍未取得成效。從路學(xué)長(zhǎng)的《卡拉是條狗》、姜文的《鬼子來(lái)了》、陸川的《可可西里》到陳大明的《雞犬不寧》，華誼兄弟陸續(xù)投資過(guò)一些導(dǎo)演，但或者因題材是藝術(shù)片而難以獲得商業(yè)成功，或者因?qū)а菪愿襁^(guò)于強(qiáng)勢(shì)雙方無(wú)法融合。正如王忠磊所說(shuō)，作為制片方，華誼兄弟追求的是符合商業(yè)水準(zhǔn)或市場(chǎng)水準(zhǔn)的成功。這一出發(fā)點(diǎn)，與導(dǎo)演對(duì)作品藝術(shù)性、個(gè)性化的追求天然存在矛盾。
　　今年春茗會(huì)發(fā)布的電影計(jì)劃，是華誼兄弟上市之后，對(duì)電影產(chǎn)品所做的一次大膽嘗試。與馮小剛作為簽約導(dǎo)演的身份不同，華誼兄弟以單片投資方的身份，為馮德倫、彭浩翔、徐克、成龍等9位導(dǎo)演投資。在接受媒體采訪時(shí)，華誼兄弟傳媒總裁王忠磊這樣說(shuō)：“這個(gè)(決策)也代表華誼電影的現(xiàn)狀和對(duì)未來(lái)的規(guī)劃。其實(shí)華誼一直都想與新銳導(dǎo)演合作，但電影市場(chǎng)本身的容量造成了選擇上的相對(duì)狹窄。在還沒(méi)有真正形成電影工業(yè)化的時(shí)候，安全就會(huì)變得很重要?！?br/>　　
　　平臺(tái)化轉(zhuǎn)型
　　
　　讓華誼兄弟痛下決心向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的，是那場(chǎng)轟動(dòng)一時(shí)的危機(jī)。作為國(guó)內(nèi)第一代文化經(jīng)紀(jì)人，2001年王京花與華誼兄弟廣告公司合作，成立華誼兄弟太合文化經(jīng)紀(jì)公司，王京花擔(dān)任經(jīng)紀(jì)公司的總裁。藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，成為華誼兄弟在影視制作、發(fā)行之外的第三個(gè)業(yè)務(wù)模塊。但藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)有其特殊性，對(duì)影視娛樂(lè)企業(yè)而言，人是最寶貴的資源，而人本身的流動(dòng)性，又使之具有不可控性。海巖前經(jīng)紀(jì)人、樺榭集團(tuán)董事KaHen說(shuō)：“影視業(yè)是銷售幻想的行業(yè)，在舊社會(huì)要捧角兒、拉教頭、拜碼頭、平事兒，這些傳統(tǒng)也保留至今。藝人就是商品，通過(guò)影視劇讓藝人的商業(yè)價(jià)值最大化，從中提取傭金。許多影視公司，都是靠藝人經(jīng)紀(jì)賺錢活下來(lái)的。”
　　王忠軍早就認(rèn)識(shí)到，“一個(gè)單獨(dú)的經(jīng)紀(jì)公司是沒(méi)有造血功能的，藝人經(jīng)紀(jì)必須與影視制作平臺(tái)結(jié)合”。華誼兄弟的確是以制片資源吸引藝人，但存在兩個(gè)問(wèn)題：一是華誼投拍的影視劇業(yè)務(wù)量有限；二是經(jīng)紀(jì)公司扁平化的架構(gòu)，由王京花一人獨(dú)攬大權(quán)。當(dāng)外界給出更優(yōu)厚的條件時(shí)，危機(jī)出現(xiàn)了。2005年王京花帶領(lǐng)大班藝人出走，兄弟二人極力挽留，只剩下李冰冰和范冰冰作為星星之火。突如其來(lái)的雪崩，暴露出華誼兄弟公司制度上的漏洞。為避免重蹈覆轍，華誼兄弟將經(jīng)紀(jì)公司權(quán)力分拆，授權(quán)給三個(gè)平行副總裁。同時(shí)，加大影視劇制作業(yè)務(wù)量，提升公司作為一個(gè)平臺(tái)對(duì)藝人的吸引力。
　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，陳國(guó)富在華誼兄弟的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型中起到重要作用。陳國(guó)富先前在哥倫比亞中國(guó)分公司任職，2002年加盟華誼。他是華誼兄弟在馮小剛導(dǎo)演之外，重點(diǎn)打造的另一個(gè)品牌。早期他負(fù)責(zé)海外發(fā)行，此后他以監(jiān)制身份，作為《風(fēng)聲》、《非誠(chéng)勿擾》和《狄仁杰之通天帝國(guó)》等影片的操盤手。舂茗會(huì)上，陳國(guó)富儼然是排在馮小剛之后的第四號(hào)人物。長(zhǎng)期研究電影產(chǎn)業(yè)的中國(guó)電影協(xié)會(huì)劉藩認(rèn)為：“由王忠軍、王忠磊、馮小剛和陳國(guó)富組成的立項(xiàng)小組，在審核劇本、項(xiàng)目預(yù)算控制上發(fā)揮了核心作用，但也不能因此夸大他一個(gè)人的能量。”
　　在國(guó)外，監(jiān)制的作用是協(xié)助導(dǎo)演保證拍攝質(zhì)量，當(dāng)導(dǎo)演“撂挑子”的時(shí)候能迎頭頂上。尤其是像斯皮爾伯格這樣的電影監(jiān)制，以過(guò)硬的拍攝水準(zhǔn)著稱，比導(dǎo)演更為強(qiáng)勢(shì)。而在國(guó)內(nèi)，導(dǎo)演控制著影片的品質(zhì)，制片人控制著影片預(yù)算的執(zhí)行，監(jiān)制基本是掛名制，有名無(wú)實(shí)，陳國(guó)富顯然是另一種情形。制片人王秀珍說(shuō)：“以我的觀察，陳國(guó)富的管理職能不僅體現(xiàn)在一部影片上，還體現(xiàn)在公司運(yùn)營(yíng)上。比如利潤(rùn)要比上一年高多少，明年幾部影片的拍攝節(jié)奏和上影時(shí)間，以及票房的回收等?！?br/>　　2006年，華誼兄弟提出“制片人工作室制度”，野心勃勃想要做到國(guó)內(nèi)電視劇制作產(chǎn)業(yè)前三名?！爸破斯ぷ魇抑贫取狈止っ鞔_，華誼兄弟與制片人簽約，將制作權(quán)利下放給制片人。每個(gè)制片人工作室獨(dú)立核算，制片人是工作室老板，旗下可以簽約多名導(dǎo)演。制片人業(yè)務(wù)自由度很高，自己拿劇本，組建班底參與制作。針對(duì)不同的項(xiàng)目，華誼兄弟給予條件不等的投資。這種傘狀架構(gòu)，迅速擴(kuò)大了電視劇業(yè)務(wù)量。從簽約張紀(jì)中開始，華誼兄弟逐漸集結(jié)了吳毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影視劇參演機(jī)會(huì)，使華誼兄弟成為名符其實(shí)的造星平臺(tái)。
　　電視劇《士兵突擊》中的四名男主角，就是華誼電視劇造星的成果。在參演《士兵突擊》之前，除王寶強(qiáng)之外，張國(guó)強(qiáng)、段奕宏、張譯都只出演過(guò)男二號(hào)。《士兵突擊》通過(guò)網(wǎng)絡(luò)躥紅之后，他們?nèi)寄芤阅幸惶?hào)的市場(chǎng)價(jià)格接拍影視劇；作為公司的簽約藝人，他們則以低于“身價(jià)”的價(jià)格為公司演戲。尤其是“許三多”的扮演者王寶強(qiáng)，在電影《集結(jié)號(hào)》上映之前，他的名氣甚至比張涵予更大，不少觀眾為了“許三多”去看《集結(jié)號(hào)》。這是一個(gè)“人托戲”、“戲托人”的典型例子。它很好地解釋了華誼兄弟招股說(shuō)明書中的描述“在公司統(tǒng)一平臺(tái)的整體運(yùn)作下，電影、電視劇的制作、發(fā)行業(yè)務(wù)與藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)形成了顯著的協(xié)同效應(yīng)?！?br/>　　因?yàn)椤昂糜谩薄ⅰ捌甑汀钡葍?yōu)點(diǎn)，華誼兄弟旗下的制片人，更愿意使用旗下簽約藝人。2010年，華誼兄弟提出藝人經(jīng)紀(jì)與電視劇制作的“聯(lián)動(dòng)計(jì)劃”。藝人根據(jù)商業(yè)價(jià)值，分為一檔、二檔、三檔、四檔。在一部由兩個(gè)主角、四個(gè)配角組成的電視劇里，如果制片人全部使用公司藝人，將采用框架式的片酬打包。制片人能以優(yōu)惠的價(jià)格使用一線藝人，非一線藝人也能得到梯隊(duì)式的成長(zhǎng)。對(duì)渴望迅速提升價(jià)值的藝人，華誼兄弟構(gòu)建的這一平臺(tái)頗有吸引力。以姚晨為例，即使缺少影視劇力作，簽約華誼兄弟之后，她迅速躍升到各大娛樂(lè)媒體的頭版頭條。華誼兄弟作為藝人名字前面的定語(yǔ)，在大眾中逐漸完成品牌傳播。
　　在一位前華誼制片人看來(lái)，好的藝人經(jīng)紀(jì)應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)條件，“有藝人、有辦法、有實(shí)力”。國(guó)內(nèi)的藝人經(jīng)紀(jì)公司，同時(shí)滿足這三條的并不多。經(jīng)紀(jì)團(tuán)隊(duì)首先要正確地判斷藝人在市場(chǎng)中的定位，對(duì)藝人一至五年內(nèi)發(fā)展有較為明確的方向；其次，要有宣傳團(tuán)隊(duì)、廣告商資源、制片人與導(dǎo)演關(guān)系網(wǎng)。他補(bǔ)充說(shuō)：“要每天持續(xù)地推進(jìn)執(zhí)行，需要的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不只是幾個(gè)人，它根本上取決于公司實(shí)力?！蹦壳?，華誼兄弟已經(jīng)簽下100多名藝人，隨著優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的增多，藝人的廣告代言收入占公司整體收益的比重將會(huì)更大。
　　
　　上市之后
　　
　　2009年10月，華誼兄弟成為第一家在創(chuàng)業(yè)板上市的民營(yíng)影視企業(yè)。電影工作者秋原在《馮小剛與華誼兄弟》一書中，對(duì)華誼兄弟的上市給出了作為同行的贊許。他寫道：華誼兄弟把過(guò)去幾年的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)資料和涉及公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的招股書公布于官方網(wǎng)站上，這家公司主動(dòng)讓自己“透明化”了，讓外行和同行都能看到自己的詳細(xì)經(jīng)營(yíng)狀況。作為申請(qǐng)上市的公司，這不過(guò)是一道必須的程序；而在影視圈里，這就是一個(gè)質(zhì)的創(chuàng)舉。王忠軍為人的直率和坦誠(chéng)，并非只停留在嘴皮子上。
　　上市給華誼兄弟帶來(lái)了什么?在外界的目光中，資本市場(chǎng)募集的巨額資金，緩解了華誼兄弟的資金壓力，為多元化全產(chǎn)業(yè)鏈布局提供了動(dòng)力。華誼兄弟傳媒一位不愿透露姓名的員工說(shuō)：“作為公司普通員工，我最直接的感受是運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化，對(duì)人員有了更高的要求。”對(duì)于公司旗下的制片人，上市帶來(lái)的壓力更是不言而喻。上市前，一部電視劇的立項(xiàng)往往只要得到王忠軍的首肯即可。有些準(zhǔn)備不夠充分的項(xiàng)目，“拍著胸脯也敢上去”。但如今，不僅立項(xiàng)要按照程序?qū)訉由陥?bào)，一旦盈利未達(dá)到預(yù)期，還要寫進(jìn)報(bào)表、承擔(dān)責(zé)任。
　　與投資院線、收購(gòu)新媒體、打造主題樂(lè)園、入股巨人網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍網(wǎng)游等前景并不清晰的新增業(yè)務(wù)相比，華誼兄弟“影視娛樂(lè)業(yè)工業(yè)化運(yùn)作體系”雛形初具。其核心思想是，將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的方式再造。比如：“事業(yè)部＋工作室”的彈性運(yùn)營(yíng)管理、“營(yíng)銷與創(chuàng)作緊密結(jié)合”的創(chuàng)作與營(yíng)銷管理、對(duì)廣告資源良性使用的統(tǒng)籌管理。
　　2006年以來(lái)，華誼電視劇旗下的制片人工作室，數(shù)量已增加到12個(gè)。以“末位淘汰”的方式，每年篩去盈利狀況最差的工作室，再補(bǔ)充進(jìn)來(lái)新鮮換血。他們當(dāng)中，既有像張紀(jì)中這樣的知名制片人，也有像楊善樸、吳曉這樣的銷售精英、發(fā)行人。他們的口碑、與電視臺(tái)多年的合作，為華誼電視劇的銷售鋪平了道路。以30集電視劇為例，2000多萬(wàn)元的成本投入，通常能賣到3000多萬(wàn)元，凈盈利1000多萬(wàn)元。華誼電視劇的銷售渠道是“4＋X”，即首輪銷售4顆上星電視臺(tái)，次輪銷售再拼兩顆衛(wèi)視、8個(gè)普通電視臺(tái)。由于華誼電視劇制作水準(zhǔn)和信譽(yù)很高，通常單集售價(jià)在110萬(wàn)元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，已成為貢獻(xiàn)顯著的盈利點(diǎn)。
　　2010年年初，華誼兄弟在總部設(shè)立“電視劇事業(yè)部”。這個(gè)部門由制片人楊善樸主管，負(fù)責(zé)電視劇的成本控制，立項(xiàng)時(shí)把控資金鏈；與電視臺(tái)達(dá)成預(yù)售，把電視劇銷售期提前?！笆聵I(yè)部”旗下，還由多名制片人組成“劇委會(huì)”，把關(guān)劇本前期質(zhì)量。以這種彈性管理方式，統(tǒng)管電視劇業(yè)務(wù)旗下的12個(gè)制片人工作室。有前華誼制片人說(shuō)：“事業(yè)部更像是一個(gè)為制片人工作室提供服務(wù)的平行機(jī)構(gòu)。大到劇本、項(xiàng)目報(bào)審，跟各地電視臺(tái)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，與主管部門關(guān)系的經(jīng)營(yíng)；小到業(yè)務(wù)審批，新聞發(fā)布會(huì)，電視節(jié)的籌備等。”“電視劇事業(yè)部”由10多名成員組成，華誼兄弟計(jì)劃增設(shè)廣告營(yíng)銷部，把所有電視劇的廣告植入統(tǒng)籌起來(lái)。
　　華誼兄弟對(duì)廣告資源的良性使用尤為值得一提。不少業(yè)內(nèi)同行看到了電影植入廣告的短期效應(yīng)，但很少能像華誼兄弟這樣，讓廣告客戶獲得市場(chǎng)的正反饋。以《杜拉拉升職記》為例，這部電影植入了20多個(gè)品牌。一位不愿透露姓名的制片人說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)接觸了這部電影廣告運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，上映之后，廣告商感到付出與回報(bào)不成比例，百萬(wàn)元級(jí)別的廣告費(fèi)換來(lái)一秒鐘的鏡頭，觀眾甚至都沒(méi)有注意到。從這部影片之后，廣告商對(duì)電影植入廣告的熱度降溫了許多?！毕啾戎?，華誼兄弟在營(yíng)銷與創(chuàng)作的結(jié)合上，找到了一條良性運(yùn)作的方法。對(duì)早期廣告客戶的良性使用，使它的廣告資源數(shù)量和質(zhì)量，都讓許多制片企業(yè)望塵莫及。
　　在電視劇業(yè)務(wù)之外，華誼兄弟的電影宣傳能力最為業(yè)內(nèi)同行矚目。傳統(tǒng)意義上，電影宣傳的套路并不神秘。上映前兩個(gè)月，是比較密集的宣傳周期，宣傳會(huì)密集地發(fā)布各式各樣的新聞稿、預(yù)告片和海報(bào)；上映前的一個(gè)月，會(huì)安排主創(chuàng)接受媒體訪談或者安排首映禮；上映前兩周，電影主創(chuàng)班底要去全國(guó)各地做“影院見(jiàn)面會(huì)”；上映之后，要做口碑稿、票房稿。發(fā)行的工作內(nèi)容包括：確定影片的上映檔期，準(zhǔn)備拷貝數(shù)量和拷貝分配，在影院做好“陣地宣傳”。
　　從《集結(jié)號(hào)》開始，華誼兄弟的推廣營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)提出“盛事?tīng)I(yíng)銷”的概念，把活動(dòng)上升到一個(gè)大規(guī)模的、無(wú)可復(fù)制的社會(huì)事件。一部影片立項(xiàng)通過(guò)后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就開展無(wú)數(shù)次頭腦風(fēng)暴，制定推廣方案。無(wú)論是新片發(fā)布會(huì)，還是去柏林或嘎納走紅毯、出席酒會(huì)，都要做到陣容強(qiáng)大、落地有聲。比如，電影《風(fēng)聲》的媒體見(jiàn)面會(huì)，選在了北京一所老教堂，還原了影片中古老陰森的畫面感；在唐山體育館首映的《唐山大地震》，則布置了一幅巨幕，幾萬(wàn)人一起觀影。華誼兄弟傳媒前身作為廣告公司的DNA，使它在團(tuán)隊(duì)資源和宣傳渠道上，都領(lǐng)先于業(yè)