在“3·1 5”事件之前，雙匯內(nèi)部一些閃著紅燈的管理問題被忽略了，例如公司的經(jīng)營半徑與管理半徑的匹配度，例如速度、規(guī)模與至善追求的戰(zhàn)略優(yōu)先級考慮等。萬隆說，經(jīng)過此劫，他會更多地思考設(shè)備以外的競爭力。
　　
　　“3·15”之后，董事長萬隆的“擰”，讓雙匯集團的高管團隊有些頭疼。71歲的老爺子，固執(zhí)地相信“自己不做壞事，什么都不用怕”。他面對媒體不太避諱談?wù)撌谴沃卮笪C，但作為新聞熱點中的人物，他的言論總會帶來一些意想不到的波瀾。
　　這樣的萬隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他開放，卻同樣偏執(zhí)。比如，他每次招待客人，都會去同樣一家酒店，去同樣那幾間包房，甚至點的菜都是那么幾道不變的例牌……
　　而萬隆式的開放和偏執(zhí)，遍布于雙匯過去26年的發(fā)展歷程。
　　例如，他有個多年不變的習(xí)慣，每天早上從家出門，步行十幾分鐘到集團。其問，他也可能繞到生產(chǎn)車間或者漯河某家雙匯的連鎖店看看。到了晚上，這樣的路線反過來又在他腳下重復(fù)一次。在早晚兩次步行的途中，萬隆經(jīng)常會邀請或者遇到一些雙匯高管、員工，甚至一些政府官員、普通市民，一邊走，一邊聊。了解他這一習(xí)慣的記者，在今年的3月15日后，可以在這條路線上找到萬隆。碰見了，萬隆依然和他們聊。
　　再例如，上世紀(jì)80年代中期，雙匯集團前身漯河肉聯(lián)廠在全河南第一家搞豬肉“溢價收購”政策，批評之聲四面涌來。萬隆硬氣地回應(yīng)省政府的人說：“如果你還繼續(xù)給我補貼，我就不搞；你現(xiàn)在不給我搞補貼了，我們要活下去，只有這樣!”
　　他的固執(zhí)還體現(xiàn)在他對引進設(shè)備的偏好。2000年過后，萬隆考察國外企業(yè)回來，希望花大價錢引入一條國外先進的屠宰線，遭到公司上下反對，理由是投入大、成本高、難賺錢。在萬隆的力主下，雙匯先后開了5次董事會，萬隆的動議最終得以通過?！皶r間證明，這個方向?qū)α?，而且也賺錢了!”萬隆一直都很得意。
　　萬隆更“擰”的想法還有，不搞房地產(chǎn)，不搞多元化，只做與肉類加工有關(guān)的事。他經(jīng)常對別人說：“人家干好幾件事，但我這個笨人就干一件事，干不好，哪還行啊?”早期的專注令雙匯得以避開多元化陷阱，包括春都在內(nèi)的一些同行都倒下了，雙匯則一舉做到了，500億元營業(yè)，收入。
　　但終究，他“擰”不過管理規(guī)律，雙匯在500億這個坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出現(xiàn)危機事故。
　　在這道坎上，絆倒過不少企業(yè)，包括萬科。500億，像道枕著高檻的門，門內(nèi)外是不同的路。有的，臨近了，卻不得其門而入，有的絆了一個跟斗，繼續(xù)前進。
　　“這次的瘦肉精事件給了我很多教訓(xùn)，我把很多問題思考得更清楚了。”4月22日，在漯河總部的辦公室里，萬隆頓了頓，有些感慨地說道，“500億是一個坎了，這個坎要邁過去!”
　　誰也無法還原，在這一個多月的時間里，在每天早晚上下班的那條路上，看著員工稀少的生產(chǎn)車間和門口寥落的運輸車輛，萬隆的心里是什么滋味?他又想了哪些?
　　其實，在過去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，萬隆的嘴里一直還重復(fù)著一句話：“我們要把產(chǎn)品做好，企業(yè)就沒問題!”
　　500億門后的那條路，懷揣著好產(chǎn)品，就能一往無前了嗎?在稀缺年代里造出來的好產(chǎn)品，是否還能滿足今天和明天的消費者?或者說，稀缺年代里生產(chǎn)好產(chǎn)品的能力，是否還能用于生產(chǎn)時下消費者所需要的好產(chǎn)品?
　　萬隆說，經(jīng)過此劫，他會更多地思考設(shè)備以外的競爭力，例如，組織架構(gòu)和管理團隊構(gòu)建，以防規(guī)模大了組織卻失控，影響“好產(chǎn)品”的生產(chǎn)。在與本刊近3個小時的交流中，論及做企業(yè)，萬隆數(shù)次提及“掌控力”，他說：“我會有意識和條件來控制著它不能出問題?！?br/>　　事與愿違，雙匯終究沒有避開這一劫，它的管理半徑?jīng)]有匹配其經(jīng)營半徑。如何能有效競爭，又能隨心所欲而不逾矩，這并非只是雙匯的命題，而是每一家要穿過，500億之門，希冀基業(yè)長青的中國公司都要思考的命題。
　　
　　被忽略的紅燈
　　
　　規(guī)模大了，全面掌控，常是企業(yè)家可望而不可及的。
　　“雙匯的采購人員，還是沒有完全落實總部的內(nèi)控體系，內(nèi)部的控制力不夠。如果我們早就開始頭頭檢(對所有屠宰生豬都進行檢驗)，不就沒有這個事了嗎?”回想這次瘦肉精危機，萬隆說。
　　話雖如此，其實，很難想象，如果沒有此次危機，雙匯的采購或者其他部門會主動提議“頭頭檢”。在此之前，尚沒有任何內(nèi)部機制會激發(fā)相關(guān)職能部門“攬活上身”，畢竟按照監(jiān)管部門的相關(guān)規(guī)定，只是需要抽檢；另一方面，現(xiàn)行的技術(shù)方案下，“頭頭檢”顯然影響生產(chǎn)效率。
　　生產(chǎn)效率是萬隆經(jīng)營雙匯最開始時就十分注重的。
　　1940年出生的萬隆，當(dāng)過鐵道兵，轉(zhuǎn)業(yè)后便來到了雙匯集團前身漯河肉聯(lián)廠。1984年，漯河肉聯(lián)廠實行改制，剛剛升任副廠長不到一年時間的萬隆經(jīng)民主選舉擔(dān)任了廠長。萬隆的部隊經(jīng)歷塑造了他獨特的管理風(fēng)格。在積極尋找市場機會的同時，萬隆狠抓廠紀(jì)廠規(guī)，制定了嚴(yán)格的制度。萬隆奉行標(biāo)準(zhǔn)化管理，大到技術(shù)更新，小到車間工人如何清洗指甲等，層層細化。
　　萬隆接任時，漯河肉聯(lián)廠固定資產(chǎn)約為468萬元，累計虧損卻高達，580萬元。但他上任當(dāng)年，肉聯(lián)廠長達26年的虧損便就此終結(jié)，此后發(fā)展更一發(fā)不可收拾。
　　在經(jīng)歷“求生存”和“求資金”的兩個階段后，2000年，雙匯銷售達到60億元，此后10年實現(xiàn)約23％的年均增長率。這期間，對效率的追求，在萬隆對新設(shè)備引進的熱衷上，可見一斑。對效率的追求，讓雙匯在不到30年的時間里，從一家偏安一隅的肉聯(lián)廠發(fā)展成為500億元營業(yè)額的亞洲第一的肉類聯(lián)合加工企業(yè)。
　　萬隆對效率的追求沒有變，但有些老員工漸漸感到了公司的變化。比如，某一項任務(wù)，需要幾個部門的協(xié)調(diào)配合，但各有各的意見和看法，誰也沒有明確的建議和定論。在多部門的博弈中，效率反而降低了。
　　“標(biāo)準(zhǔn)很多，很嚴(yán)，但現(xiàn)在大家嚴(yán)摳標(biāo)準(zhǔn)辦事，主動性就有些差了。”一位雙匯中層這樣評說。
　　除了怕?lián)?zé)任，“很長時間，我們員工加班熬夜，休息少，特別很多部門中堅骨干”。
　　一直以來，能在雙匯集團工作，是漯河很多市民的“榮耀”，因為，在這個河南省地級市里，并沒有太多工業(yè)企業(yè)，除了政府機關(guān)事業(yè)單位以及當(dāng)?shù)氐囊粋€煙草廠，雙匯絕對是最好的就業(yè)選擇——很多一線工人，每月工資都在2000元左右。
　　在雙匯的快速發(fā)展過程中，員工的加班加點也就成了一種必然的現(xiàn)象，延續(xù)至今?！皳Q在過去，對于加班，大家不是愿意，是特別愿意。但現(xiàn)在，不是這種觀念了，多少有些情緒了?！币晃浑p匯的老員工老張(化名)這樣說道。
　　在一位長期關(guān)注雙匯的研究人士眼里，或許上述這類員工的心態(tài)，也就使得企業(yè)內(nèi)部對一些已然閃著紅燈的問題“習(xí)以為常”、“視而不見”?！翱梢哉f就是通常的‘大企業(yè)病’?！边@也從一個方面造成了企業(yè)的掌控能力有所削弱。
　　規(guī)模的擴大，還帶給雙匯另一個頭疼的問題，就是人才的匱乏。老張經(jīng)常挺著急的，新招進來的年輕人，有的時候，在有明確的標(biāo)準(zhǔn)之下，即使嚴(yán)格遵行，也未能取得有效的效果。
　　“我們都明白，這是水平問題。有水平的人即使沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，也會做得很好，知道什么可為，什么不可為?！崩蠌埛磫枺叭瞬恍?，怎么講究執(zhí)行力?!”
　　在老張看來，濟源工廠的問題，正是出在“個別人”身上。
　　
　　至善的領(lǐng)先
　　
　　對于萬隆而言，出國是他每年的一項工作。熟悉他的人都說，他的考察，不是旅游觀光，而真是一個接一個工廠地跑。哪個國家有肉制品工業(yè)，萬隆就去哪個國家。十幾年下來，全球的肉制品企業(yè)，他基本看了個遍。
　　“老萬文化程度不高，但我覺得‘與時俱進’用在他身上最恰當(dāng)，他的思想觀念不像國內(nèi)企業(yè)的一些老板，他希望與國際接軌?！变鸷赢?dāng)?shù)匾晃徽賳T評價說。
　　有趣的是，引進國外先進設(shè)備，再一次被用來佐證萬隆的“與國際接軌”，“老板悟性好，很聰明，國外什么好，就引進什么。這種大手筆在行業(yè)內(nèi)都很罕見!”前述雙匯中層說。
　　從2001年開始，在萬隆主導(dǎo)下，雙匯先后從10多個國家引進了4000多臺套的先進生產(chǎn)設(shè)備，從屠宰到肉制品加工，包括國內(nèi)第一家引入冷鮮肉的屠宰線。萬隆很喜歡講的一個故事就是，有一次，世界肉類協(xié)會的秘書長來雙匯參觀后說，以后中國的朋友要參觀肉類工業(yè)不用去國外了，世界上有的肉類企業(yè)的設(shè)備，雙匯這邊都有。
　　講這個故事的時候萬隆總是很驕傲。他甚至將過去10年雙匯之所以能保持競爭優(yōu)勢和行業(yè)領(lǐng)先地位，主要歸因于此：“引進國外先進的技術(shù)和設(shè)備，改造傳統(tǒng)的肉類工業(yè)，對調(diào)整國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對提高勞動效率，對節(jié)約資源，對生產(chǎn)安全放心的產(chǎn)品都是非常有用的，我始終認為，我們這一條路走得非常對?！?br/>　　而前述研究人士認為，雙匯能在資源缺乏的河南壯大起來，又是身處勞動密集型行業(yè)，主要靠管控。這種嚴(yán)格的管控，對內(nèi)表現(xiàn)在用人，對外表現(xiàn)在經(jīng)銷渠道、經(jīng)銷商等。
　　一位浙江臺州的經(jīng)銷商就對雙匯的管理贊不絕口?！八麄兊臉I(yè)務(wù)員天天都來我們這里，查市場，進行質(zhì)量監(jiān)督，很辛苦?！痹摻?jīng)銷商說，“相比我代理的其他品牌食品，雙匯的業(yè)務(wù)員絕對是做得最好的!”
　　雙匯設(shè)定了鮮凍品、肉制品“以銷定產(chǎn)”的銷售流程，并有經(jīng)銷商提前打款的相關(guān)規(guī)定。一位雙匯內(nèi)部人士認為，這種先打款后交貨的方式，其實在快消行業(yè)并不多見。雙匯這么做，有自己的硬氣在，更有資金鏈控制的考慮?！叭绻麤]有這個規(guī)定，‘瘦肉精’事件后，雙匯可能會面臨資金斷裂的風(fēng)險?！?br/>　　“雙匯成千上萬的經(jīng)銷商，如果不管理好，成本費用就會很高。包括雙匯現(xiàn)在自己做物流，做管理軟件，就是希望在每一個細小環(huán)節(jié)把成本壓到最低?！鄙鲜鲅芯咳耸空f道，“但這種管控更多是對利潤的管控，這是這個低水平行業(yè)目前面臨的通病。只有企業(yè)出了事，有些東西，才會去變。”例如，老張們的前述感受。
　　對于老張這樣的老員工來說，目前最大的感受是，“企業(yè)賺錢了，但員工沒休息”，“其實現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，每年少賺幾個億又如何?員工現(xiàn)在希望的是和諧”。
　　“瘦肉精”事件發(fā)生之初，雙匯沒有想到的是，這件事情會在媒體、市場、消費者那里愈演愈烈。最初的半個月里，一天的損失甚至達到一個億元。
　　很長一段時間里，萬隆都認為，雙匯的核心競爭力是品牌的價值。而他認為這個品牌價值，就來自于先進技術(shù)、管理和設(shè)備，以及產(chǎn)品的質(zhì)量。
　　如今，萬隆有些困惑：自己一貫的原則是專心做產(chǎn)品，專心做企業(yè)，更重要的是，截至3月31日，雙匯集團已收到全國范圍內(nèi)政府執(zhí)法部門對20個子公司的338份產(chǎn)品檢驗報告，均顯示未檢出“瘦肉精”。但，消費者似乎并不買賬。
　　“其實，現(xiàn)在整個市場，對領(lǐng)頭企業(yè)有一種‘至善’的要求，這不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，更是社會責(zé)任感和產(chǎn)業(yè)責(zé)任感的問題。僅僅想到有害無害，只做到企業(yè)產(chǎn)品好不行，雙匯作為行業(yè)老大，消費者要求他對食品安全負起責(zé)任，要引領(lǐng)一種安全信念。這是它今后應(yīng)該努力的。”一位觀察人士指出。
　　
　　改制的暈輪效應(yīng)
　　
　　某些局限，萬隆在幾年前已經(jīng)有所覺察。
　　瓶頸至少出現(xiàn)在兩處：一是內(nèi)部的組織機構(gòu)，二是人才的配備。“組織機構(gòu)我們還是延用過去100億、200億規(guī)模時的機構(gòu)設(shè)置，現(xiàn)在從500億到1000億發(fā)展的話，如果組織機構(gòu)不協(xié)調(diào)，人才配備不夠，那就有問題了?！币粋€明顯的問題是，在雙匯集團內(nèi)，一些部門是缺失的，例如市場信息部。
　　在2005年改制前，雙匯實質(zhì)上是一個包括上游屠宰到下游包裝、印刷的多家實體公司、多種所有制產(chǎn)權(quán)組成的聯(lián)合體，共有64個實體公司，其中國有獨資4家，國資控股9家，國資參股的有20多家，國有資產(chǎn)5.6億元，僅占集團資產(chǎn)的15％。
　　由于上市公司與集團兩塊資源，兩套人馬，更讓雙匯的部門協(xié)調(diào)工作經(jīng)常難以順暢進行。一家與雙匯有業(yè)務(wù)來往的企業(yè)人士曾告訴記者，有時候與雙匯溝通一件事情，經(jīng)常不知道應(yīng)該找集團還是找上市公司?！案艺勈碌娜撕芏?，但我很長時間都不知道究竟誰是主要負責(zé)的?！?br/>　　萬隆看在眼里。他本也有計劃，整體上市結(jié)束后，弱化集團，集中精力做大做強上市公司，并進一步對上市公司的組織架構(gòu)重組。
　　在雙匯發(fā)展(000895，SZ)2009年年報里，雙匯在陳述其經(jīng)營風(fēng)險中，曾提及安全問題：“隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司在安全生產(chǎn)方面的負荷逐漸加大，安全生產(chǎn)風(fēng)險日漸突出?！?br/>　　一年后，這一風(fēng)險提示，一語成讖。萬隆承認，“此前企業(yè)里面的矛盾存在”，但自2006年起，雙匯面臨改制重組、整體上市等一系列問題，牽扯了他和企業(yè)的主要精力，“我想的是整體上市后就著手”。
　　對于萬隆而言，在2006年前后，企業(yè)的改制更加緊迫。對于改制的初衷，萬隆的說法是，在他60歲那年，他曾考慮過“交棒”問題。但是每一次交棒，都出現(xiàn)了一些問題，“要么有內(nèi)部矛盾，要么水平不夠”。最終萬隆改變了主意?！拔蚁雭硐肴ミ€是體制和機制有問題，不解決這個問題，雙匯企業(yè)的長治久安是難以保證的。”
　　這個時候，漯河市政府也有了將雙匯“賣掉”的決心。漯河市政府負責(zé)此事的一位人士曾對記者表示，賣掉雙匯，對于漯河市來說，實屬無奈?！半p匯這種地方上的國有企業(yè)與國家所有的壟斷性國企不一樣，隨時都有風(fēng)險。地方國企的興衰很多時候就靠一個老板，老板一換可能就出問題，這也造成了管理層老齡化問題嚴(yán)重?！痹谒磥?，能以20億元的價格賣掉雙匯，規(guī)避了企業(yè)未來出現(xiàn)風(fēng)險的可能性。
　　萬隆還有一層考慮，就是通過改制，賦予管理團隊對企業(yè)的掌控力。
　　“掌控”，是萬隆掌舵雙匯后的一個核心詞。上世紀(jì)90年代，雙匯先后與6個國家和地區(qū)的16家外商企業(yè)進行合資，以便獲得資金，擴大產(chǎn)能，這其中引進了香港華懋集團、日本火腿集團、美國杜邦等16家外商企業(yè)。在合資初始，雙匯便極為注重保持控股的地位。
　　此后，在2006年的整體轉(zhuǎn)讓過程中，無論是地方政府，還是雙匯管理層們，在當(dāng)時對接盤方的考量上都頗費苦心。萬隆曾告訴記者，當(dāng)時自己的要求便是不能讓產(chǎn)業(yè)資本進入，同時也規(guī)定財務(wù)投資者未來不得轉(zhuǎn)讓給雙匯的同行，以保證企業(yè)的品牌和獨立性，以及管理層的穩(wěn)定。
　　而在去年年底公布的整體上市方案中，通過一系列制度安排，管理層們擁有雙匯國際股東會的表決權(quán)比例達到了53.2％，成為雙匯國際的實際控制人，并最終成為雙匯發(fā)展的實際控制人。
　　在2003年至2010年底雙匯管理層的議事日程中，隨著改制的推進和越發(fā)復(fù)雜的重組方案出臺，改制的暈輪效應(yīng)逐年加大，它吸引了萬隆和管理層絕大部分的精力。萬隆表示，在此次危機之前，他也考慮過由于機構(gòu)不完善和人才瓶頸，管理管控存在問題，但是由于這幾年一直在重組，他沒有足夠的時間來整理。
　　萬隆對管理層成為實際控制人，最終“走上前臺”的解釋是，境外投資者遲早要退出，不會長期控制。“而能夠長期控制企業(yè)的，不就是管理團隊嗎?”而上市公司股權(quán)的意義并沒有比讓他在此后幾年里得以推行機制轉(zhuǎn)換來得重要。從2007年開始，萬隆開始嘗試實行管理層競爭上崗、任期目標(biāo)責(zé)任制、管理層淘汰退出機制等多項制度，并完成決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)分立”的組織創(chuàng)新。
　　
　　500億，這道坎
　　
　　但，該來的遲早要來。
　　當(dāng)雙匯還在埋頭于為應(yīng)對投資者所抱怨的關(guān)聯(lián)交易問題，焦急地等待證監(jiān)會對其資產(chǎn)注入方案進行批準(zhǔn)之時，“由于個別員工在采購環(huán)節(jié)執(zhí)行上述檢測體系時沒有盡責(zé)”(雙匯公告語)造成的“瘦肉精”事件最終絆住了雙匯。
　　自3月15日起，雙匯的產(chǎn)品在全國一部分城市遭遇了下架。在江蘇常州，最冷清的時候，雙匯冷鮮肉在60％以上的超市都不見蹤影；而在浙江臺州，3月15日之前的肉制品都被經(jīng)銷商退還給了企業(yè)。新生產(chǎn)的，盡管“客戶放心點，但也不好賣”。
　　半個月的時間，雙匯集團營業(yè)收入損失了13.6億元，且還在繼續(xù)。
　　如此境況，讓很多投資者擔(dān)心，雙匯能否在今年仍舊取得每股3元收益的預(yù)定目標(biāo)。因為按照此前公布的盈利預(yù)測補償協(xié)議，一旦業(yè)績未能達標(biāo)，雙匯管理層們還將面臨賠償?shù)膯栴}。這還在更大程度上左右著雙匯股價未來的走勢。
　　不少重倉雙匯的基金經(jīng)理們，想起了3年前的萬科。
　　2008年，做了十幾年房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)袖的萬科，接連遭遇“降價門”、“捐款門”和“質(zhì)量門”等危機，從“行業(yè)標(biāo)桿”滑落到“害群之馬”，從“道德優(yōu)越”到“千夫所指”。此外，萬科還祭出24年來的第一個負增長。
　　這一年，萬科也剛剛做到了500億元的銷售規(guī)模。
　　還不僅僅是萬科。華為，海爾，還有美的，都有過滑鐵盧。數(shù)百億營業(yè)額，似乎有種魔障。
　　“500億是個坎?！?1歲的萬隆，不服輸?shù)膫€性仍十分外化，他相信，雙匯會像萬科一樣邁過這道坎。
　　萬隆決定給雙匯和自己都補課。
　　據(jù)雙匯內(nèi)部透露，3月15日后，萬隆召集集團中高層，在總部9樓的會議室里，集體學(xué)習(xí)食品安全法。萬隆讓工作人員把相關(guān)的法律法規(guī)，用幻燈片形式一張張播放，從早到晚，持續(xù)一周多時間。萬隆也一直在，一直看?！昂髞硪驗橐謴?fù)市場，很多負責(zé)人要奔赴各地，這種集體閉關(guān)式學(xué)習(xí)才取消。”一位內(nèi)部人士告訴記者。
　　從經(jīng)銷商大會開始，一直在媒體面前保持緘默的萬隆及雙匯，開始邀請門外蹲守的記者入場旁聽，“萬人大會”上專門所設(shè)的媒體問答一項，也是萬隆提議的。雙匯內(nèi)部曾提議將媒體問答會單獨轉(zhuǎn)移到一個會場進行，但會議臨開始前，萬隆否決了這個提議，并要求，就在這萬人會議中接受媒體的提問。
　　萬隆想借“萬人大會”之機，改變一直以來外界對于雙匯“不透明”的指責(zé)和看法。
　　在采訪的過程中，萬隆談及他在接受完采訪后，就要開會，“我得把結(jié)構(gòu)問題解決了。第一個得把我們內(nèi)部管理的問題解決了；第二個要把我們上下的內(nèi)控體系解決了；第三個要把我們的市場體制解決了；第四個要跟投資者、消費者等多溝通”。
　　“從現(xiàn)在開始，我要用一年的時間，專門來干這些事情!”
　　不過，有些改變要很大的決心，比如人才的引進。目前在任的雙匯高管，基本全是河南甚至漯河當(dāng)?shù)厝?，并與萬隆一起打拼至今。“這幫人能把雙匯做到現(xiàn)在，不容易。但是，500億的時候，還有1000億的時候，雙匯就不應(yīng)該還只是這樣的人員配備了?！币晃煌顿Y者對此也頗為擔(dān)憂。
　　除了對部下的深厚感情和強烈依靠外，萬隆也有不得已的苦衷：“漯河是個內(nèi)陸小城市，我們又是農(nóng)業(yè)加工企業(yè)，很多高端人才，不愿意來?！?br/>　　更為尷尬的是，漯河市政府在當(dāng)年退出之時，設(shè)定了幾道“防線”。轉(zhuǎn)讓合同規(guī)定，未來雙匯位于漯河的總部不能變，納稅地不能變，而且，未來五年所規(guī)定的100億投資計劃中，有不少于40％的要投向漯河當(dāng)?shù)亍?br/>　　如今，萬隆覺得雙匯設(shè)立雙總部的建議不錯?！鞍讶谫Y、市場營銷、品牌管理等都放到北京、上海去，這樣就可以吸引優(yōu)秀的人才進入。”
　　下一步，萬隆還想做的一件事情是，開放式辦廠，所有工廠對外開放，不管是新聞媒體，還是消費者，可以隨便來看。“我們要讓消費者、媒體看看我們究竟是怎么干的，我們值得不值得你放心。”
　　當(dāng)然，萬隆也知道這個思路勢必也會像當(dāng)年的引入設(shè)備一樣，引起爭論。因為，一些專業(yè)人士會認為，工廠開放了，也就泄露了商業(yè)機密。但是，改變，勢在必行。
　　3月24日深夜，萬隆和工作人員正在準(zhǔn)備第二天雙匯全國供應(yīng)商視頻會議的講話稿。那次講話中，雙匯第一次對外公布了自己的損失，包括市值蒸發(fā)、銷售以及各類直接損失。萬隆一條條核對，表情平靜，看不出任何異樣。但當(dāng)工作人員打出“雙匯用10多年時間鑄就的放心肉品牌受到質(zhì)疑，損失難以估量”之時，萬隆神色突然凝重，眼睛定在屏幕上幾秒鐘。
　　“是20多年。”嘆了一口氣后，萬隆說。聲落，四下寂靜，大家相對無