當需要開拓新的增長型業(yè)務時，許多企業(yè)從內部著手，進行集中規(guī)劃、增強核心能力。但卓越績效企業(yè)卻向外發(fā)展，關注邊緣市場以及有助于企業(yè)獲得市場認識與發(fā)展機遇的業(yè)務領域。
　　
　　品牌經理在考慮什么問題?他遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產品的創(chuàng)意，然而將這個創(chuàng)意付諸生產可能需要不菲的投入，并且企業(yè)還需為此開發(fā)新的生產能力。這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決，是嗎?
　　不是。雖然該品牌經理的想法會遭到多數(shù)人的反對，但全球家居、保健與個人護理產品生產商利潔時家化集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創(chuàng)意。結果，利潔時家化推出了公司歷史上最成功的新產品。
　　卓越績效企業(yè)明白：它們很多時候必須生活在風口浪尖。換句話說，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)必須實現(xiàn)邊緣中心化，重視少數(shù)派的意見。
　　因此，卓越績效企業(yè)在許多方面顛覆了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。首先，它們改變了顧客服務方式。它們不再局限于僅僅滿足顧客需求的微小變化，而是突破對消費者需求的既有認識，它們關注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認識，來促進重要新業(yè)務的發(fā)展。
　　其次，在獲得這類市場認識的過程中，它們從注重總部的內部規(guī)劃轉移到企業(yè)外圍，試圖傾聽來自總部及核心業(yè)務部門以外全然不同的想法。它們不會機械死板地制定戰(zhàn)略，并且反對集中的規(guī)劃與管理流程，提倡更靈活的運作模式。
　　
　　市場邊緣化戰(zhàn)略
　　
　　企業(yè)經常通過與消費者的直接溝通來了解消費者需求。但其中隱藏著風險：目前針對大量消費者進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產品基本滿意，這無法推動產品或服務的進一步開發(fā)。
　　通過了解“領先用戶”，即那些對產品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術患者的感染率時，并未針對傳統(tǒng)醫(yī)院，而是對流動軍隊外科醫(yī)院進行調查。雖然這種方法已使用近十年，企業(yè)仍能從服務范圍外的某些特定消費群了解有效信息。
　　再舉個例子。制藥企業(yè)諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN(糖尿病患者、看法、期望及需求的首字母縮寫)全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎護理醫(yī)生、護士、專家、決策者以及來自世界衛(wèi)生組織的代表。
　　該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認識。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15％的病人患抑郁癥。根據(jù)這些研究結果，除了藥品的開發(fā)和生產外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預防和治療。
　　諾和諾德的基本業(yè)務會如何變化，目前尚不可知。但是，諾和諾德在其s型曲線發(fā)展到巔峰前就已經明確了制藥企業(yè)未來可能展開競爭的新方向(見本文鏈接：《再創(chuàng)s型發(fā)展曲線》)。
　　
　　外部人士參與
　　
　　諾和諾德公司的DAWN計劃及其他類似方法的基本前提在于，企業(yè)已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動、推動新產品的日子已經一去不復返。雖然多數(shù)企業(yè)認識到開放創(chuàng)新的重要意義，但它們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產品創(chuàng)新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。
　　思科公司多年來一直在內部舉辦創(chuàng)新競賽，鼓勵創(chuàng)新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I－Prize競賽。思科明確表示，該競賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進原有技術。
　　思科以重金25萬美元來懸賞金點子。最后，思科收到了來自104個國家的1200多項創(chuàng)意。最終獲勝的創(chuàng)意是基于感應器技術的智能電網。該創(chuàng)意是否能帶來新業(yè)務的發(fā)展，尚需時日證明，但I-Prize競賽為思科公司創(chuàng)造了諸多輔助效益。2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競賽，一項旨在幫助個人將現(xiàn)實世界與虛擬世界活動聯(lián)系起來的創(chuàng)意最終折桂。
　　當然，讓外部人士參與企業(yè)創(chuàng)新，有可能導致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業(yè)只允許它們信賴的相關人士、供應商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動。
　　
　　客戶實驗室
　　
　　除了通過合作學習，企業(yè)還能通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數(shù)據(jù)超載時代，顯得尤其重要，是有效區(qū)分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業(yè)務的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務前，貝寶公司一度被認為將開發(fā)手持設備安全軟件。
　　在CEO加利·洛夫曼的領導下，凱撒娛樂公司成為有效研究客戶心理的實驗室。例如，該博彩公司一般都通過實驗的方式，確定哪種打折或優(yōu)惠的方式能夠吸引酒店客人，延長住宿時間，或是服務人員應該如何改進客戶體驗，等等。
　　惠而浦公司訓練員工進行實驗，這些實驗預算低，可以在100天內完成。例如，如果某個團隊擁有很好的創(chuàng)意，可能開發(fā)出成功的商業(yè)案例，它就可以申請2.5萬美元資金進行實證研究。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調百萬美元級的大型項b08X/IpY3mOYBPmm2tXfgg==目而言，是一個重大變化。
　　
　　組織邊緣化戰(zhàn)略
　　
　　在低績效企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略一般由領導層集中制定。企業(yè)高層定期會面，確定進入或退出哪些市場，并預測如何發(fā)展企業(yè)的基礎競爭力。
　　卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定則更為系統(tǒng)，往往從企業(yè)外圍發(fā)起。例如，一線員工可能掌握重要的客戶信息，某區(qū)域辦事處或許注意到人口發(fā)展的重要趨勢，這些信息或將為新業(yè)務的開發(fā)提供參考。因此，這些企業(yè)有相應的處理流程，確保企業(yè)在制定或改進發(fā)展戰(zhàn)略時充分考慮這些外圍信息。
　　為鼓勵邊緣創(chuàng)意，企業(yè)必須避免共識決策，否則就可能無法了解重要的非主流意見。這是利潔時家化集團的經營決策之道。正如公司CEO巴特·貝克特去年在《哈佛商業(yè)評論》中表示：“如果10人中有8個人意見一致，而另兩個人持不同見解，我們不會以皆大歡喜的方式來解決這個問題?！崩麧崟r家化會讓這兩名員工進行小規(guī)模的實驗，來驗證他們的想法是否正確。貝克特認為，“利潔時家化最重要的創(chuàng)意有時正是源于這一做法。”
　　利潔時家化的自動空氣清新噴霧產品AirWick Freshmatic就是個很好的例子。該產品的創(chuàng)意源于7年前韓國的某品牌經理，但這項提議起初卻遭到公司許多人的懷疑，原因之一在于利潔時家化缺乏相應的技術。貝克特表示：“這是我們第一次嘗試電子技術，涉及電線、電池和間隔開關等問題?！钡惪颂刈罱K還是被說服：“如果有人能頂住壓力，堅信自己，力排眾議，我認為不妨一試?！?br/>　　現(xiàn)在，Air Wick Freshmatic在85個國家出售，創(chuàng)造了超過2，5億美元的年收益，成為利潔時家化史上最成功的產品。鑒于當時高層完全可以支持風險較小的提議，而否決這項創(chuàng)意，這一成功顯得尤為難能可貴。
　　
　　
　　地方授權
　　
　　為了利用來自邊緣業(yè)務的各種機會，許多卓越績效企業(yè)給予區(qū)域經理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場機遇。
　　當百思買紐約某店面經理發(fā)現(xiàn)附近有一個很大的巴西人社區(qū)時，他開始設法去滿足這個市場的需要。他首先雇用了能說葡萄牙語的員工。得知巴西人的大型旅游船經常在紐約停靠后，他聯(lián)系了旅游公司。不久之后，巴西人經常乘坐旅游大巴光顧這家店，進行大采購。
　　2007年，百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜志訪問時表示：“如果我們等著明尼蘇達的某個人提出那個想法(公司中西部地區(qū)總部)，那我們現(xiàn)在都還在等著呢?！彼€說：“我認為一些最好的創(chuàng)意來自遠離CEO辦公室的人——那些每天與客戶打交道的一線員工?！?br/>　　伊利諾斯工具公司也堅持類似的理念。事實上，分散決策已成為該公司的一大文化，該公司其實是一家擁有數(shù)百家獨立業(yè)務部門的控股企業(yè)。在吉姆·法雷爾任職CEO期間，他不要求獨立的業(yè)務部門每月向他報告。公司總部運作精簡，只提供會計和其他財務功能、投資者關系、最小的人力資源支持，以及為各部門開發(fā)應用方案的研發(fā)隊伍。此外，只要某業(yè)務部門規(guī)模過大時(收入超過5000萬美元)，伊利諾斯公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業(yè)組織結構。這一做法確保了進行重要決策的管理人員不會偏離他們服務的市場。2005年就任CEO的大衛(wèi)·斯皮爾沿用了這一方法。
　　
　　邊緣控制戰(zhàn)略
　　
　　邊緣戰(zhàn)略的制定過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制。但經過仔細研究，我們發(fā)現(xiàn)這些流程其實清楚明確、十分合理。首先，戰(zhàn)略過程雖然松散，但具備連續(xù)性；其次，它需要長久的堅持，但不是一成不變的。
　　以三星為例。20世紀90年代，公司進行了大刀闊斧的改革，短短10年問就發(fā)展成全球著名企業(yè)。2010年初，三星集團董事長李建熙向員工表示，公司正面臨危機：“10年內我們多數(shù)的龍頭業(yè)務和產品將過時。我們必須重新開始，我們必須向前看?！崩罱ㄎ跆岢鲞@一警告之時，三星應該還是業(yè)內老大。從收入來看，三星是世界上最大的技術公司，生產創(chuàng)新平板電視、手機及存儲芯片產品。但卓越績效企業(yè)往往不會在銷售停滯或利潤下滑時才采取新的戰(zhàn)略。
　　企業(yè)利用各種辦法帶來持續(xù)創(chuàng)新。例如，一些企業(yè)建立了戰(zhàn)略管理部門，負責不同業(yè)務部門和市場周期的戰(zhàn)略制定。為此，越來越多的企業(yè)設置了首席戰(zhàn)略官(CSO)一職。還有一些企業(yè)成立了創(chuàng)新委員會、臨時工作組及業(yè)務孵化器等部門。
　　但是，令人吃驚的是，卓越績效企業(yè)總能在某個時刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。　企業(yè)必須采取各種策略，應對業(yè)務部門的不同情況、地理位置等因素，這也意味著相應的戰(zhàn)略制定方法也必須多種多樣。正是這種多樣性使得戰(zhàn)略的制定過程無法預測，因此企業(yè)員工以及中高層管理者更難選擇有利于自己的系統(tǒng)。
　　打個比方，如果由CEO設計發(fā)展戰(zhàn)略，每個人都會全力以赴獻計獻策。如果企業(yè)通過一年兩次的高層會議決定其發(fā)展戰(zhàn)略，下屬將在制定議程上浪費時間和精力。
　　為了防止出現(xiàn)戰(zhàn)略思考的這類局限，卓越績效企業(yè)積極改變戰(zhàn)略制定方法，并利用各種渠道避免決策的可預測性。他們也會采取專門的應對措施。例如，他們可能臨時設立模擬CSO一職，通過復制一項戰(zhàn)略計劃，檢查原計劃的信息來源、假設和邏輯性。
　　雖然卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程不會一成不變，但他們卻一直堅持戰(zhàn)略的制定和實施。即便對最領先的創(chuàng)新企業(yè)而言，要做到這份堅持也極為不易。
　　一度讓3M公司引以為豪的是，公司至少1／3的銷售額來自新產品——即在過去5年內推出的產品。但是，自2001年新管理層引進通用電氣的六西格瑪項目并加緊財政控制以來，這一比例減少到了1／4。3M對效率的強調超過了長久以來對創(chuàng)新的關注。2007年就任CEO兩年后，喬治·巴克利向《商業(yè)周刊》表示：“發(fā)明本質上是個無序的過程。因此你不能將六西格瑪理論運用到發(fā)明過程中，進而根據(jù)該理論說我在發(fā)明上已經落后了，從而計劃在周三推出3項、周五推出2項創(chuàng)意。這不是創(chuàng)造力。”
　　當然，企業(yè)需要進行遠景規(guī)劃，但這無法讓企業(yè)明確并創(chuàng)造新的s型競爭曲線。它可以說是以盈利為導向，而不是全面發(fā)掘潛在機遇的平臺。換句話說，遠景規(guī)劃很少(幾乎不能)能帶來創(chuàng)造性思維。這正是我們提倡利用邊緣中心法制定戰(zhàn)略的原因。戰(zhàn)略本身與更新相關，而更新關乎創(chuàng)新——不僅是技術或產品創(chuàng)新，更是管理、組織和流程創(chuàng)新。(本文由埃森哲公司授權刊