依靠構(gòu)建一套內(nèi)部知識(shí)和商品流通體系，世界最大自愿連鎖超市SPAR構(gòu)建了一個(gè)由逾700家中國(guó)本土超市組成的艦隊(duì)。它能成功抵御航母級(jí)別的沃爾瑪、家樂(lè)福嗎?
　　
　　世界一體化的趨勢(shì)讓超市的競(jìng)爭(zhēng)更一多集中于規(guī)模的大小和供應(yīng)鏈的嚴(yán)絲合縫，來(lái)自荷蘭的自愿連鎖超市sPAR國(guó)際則通過(guò)提供知識(shí)與商品流通體系構(gòu)建了另外一套競(jìng)爭(zhēng)法則。這種模式與歐洲古老的行會(huì)模式頗為相似。行會(huì)模式，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是行業(yè)內(nèi)的多家企業(yè)形成聯(lián)盟，以增加對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的溢價(jià)能力。
　　零售業(yè)行會(huì)在歐美國(guó)家發(fā)展已有70多年歷史，在它的內(nèi)部，許多不同資本的零售企業(yè)，在保持各自獨(dú)立的條件下，自愿組成一個(gè)或者多個(gè)批發(fā)企業(yè)，并以此為主導(dǎo)建立一個(gè)總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實(shí)行共同經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一指定營(yíng)銷戰(zhàn)略，一次降低成本，提高流通效率，進(jìn)而獲得合理化的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
　　與直營(yíng)連鎖、特許連鎖不同，自愿連鎖群體的各成員企業(yè)是一種協(xié)作和服務(wù)的關(guān)系，各自門店具有較大的自主權(quán)。它們分別保持著自己的資產(chǎn)所有權(quán)且進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)核算。自愿連鎖經(jīng)營(yíng)中的成員店的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)比特許經(jīng)營(yíng)加盟店多；特許經(jīng)營(yíng)加盟店在合同期內(nèi)不能自由退出，自由連鎖店可以自由退出。
　　
　　聯(lián)盟的力量
　　
　　1932年，為了抵御大型直營(yíng)連鎖企業(yè)造成的競(jìng)爭(zhēng)壓力，荷蘭中小零售業(yè)經(jīng)營(yíng)者們開(kāi)始了這種集結(jié)，SPAR正式成立。如今，SPAR的業(yè)務(wù)遍布全球34個(gè)國(guó)家，擁有1000多個(gè)零售商合作伙伴、1.5萬(wàn)多家會(huì)員門店，2009年?duì)I業(yè)額達(dá)280億歐元(是家樂(lè)福的三分之一，沃爾瑪?shù)氖种?，并在許多國(guó)家和地區(qū)發(fā)揮著驚人的聯(lián)盟效應(yīng)。比如說(shuō)上世紀(jì)50年代奧地利的11家批發(fā)商分別加入SPAR國(guó)際，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展與合作，這11家批發(fā)商建立了充分合作和信任的關(guān)系，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則，并最終合為一體，組建了一家股份制公司。目前，奧地利SPAR擁有1000多家獨(dú)立的零售商，占到了該國(guó)30％以上的市場(chǎng)份額，牢牢占據(jù)了第一的份額，甚至迫使家樂(lè)福不得不撤出奧地利市場(chǎng)。
　　SPAR的邏輯并不復(fù)雜，山東家家悅超市的創(chuàng)始人王培恒曾自行發(fā)起過(guò)一個(gè)叫上海采購(gòu)聯(lián)盟的組織，聯(lián)合寧波三江、湖南步步高和廣西佳用商貿(mào)三家地方民營(yíng)超市，共同注資180萬(wàn)元注冊(cè)了上海家聯(lián)采購(gòu)聯(lián)盟有限公司，試圖通過(guò)共同訂貨擴(kuò)大采購(gòu)量，并以“膠東蘋果換嶺南荔枝”的方式互換優(yōu)惠資源。但是，這個(gè)聯(lián)盟最終還是以失敗告終。王培恒發(fā)現(xiàn)，由于地域的分散和聯(lián)盟內(nèi)部的互信不夠，統(tǒng)一配送、物流成本的降低很難實(shí)現(xiàn)。真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購(gòu)的商品僅有十幾項(xiàng)，其采購(gòu)成本雖實(shí)現(xiàn)微降，不過(guò)，對(duì)超市里的上萬(wàn)種商品來(lái)說(shuō)只能算九牛一毛。但SPAR卻做到了。
　　為了解決聯(lián)盟內(nèi)部的信任問(wèn)題，并且將聯(lián)盟零散的個(gè)體形成共同利益體，SPAR會(huì)員之間是平均持股的關(guān)系。假設(shè)SPAR的一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)總股本是1000萬(wàn)股，一開(kāi)始有四家會(huì)員，那么每家就平價(jià)從總股本當(dāng)中各認(rèn)購(gòu)50萬(wàn)股，SPAR國(guó)際也相應(yīng)持有跟它們一樣多的股份，余下的750萬(wàn)股就是公司持有，而每加入一個(gè)新會(huì)員，就能以平價(jià)從公司持有的股份當(dāng)中認(rèn)購(gòu)與其他會(huì)員一樣多的股數(shù)，直到全部分完。SPAR中國(guó)發(fā)展到一定程度以后，會(huì)員有權(quán)認(rèn)購(gòu)SPAR國(guó)際的股份，目前歐洲的全部國(guó)家以及南非的會(huì)員已經(jīng)做到了這一點(diǎn)，一個(gè)地區(qū)的會(huì)員問(wèn)也時(shí)?；ハ嘀g交叉持股。在商品集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和商超管理經(jīng)驗(yàn)交流這兩個(gè)最顯著的特征之外，SPAR也為旗下的聯(lián)盟超市提供大量自有品牌的商品，這令它看起來(lái)也像一家制造商。
　　在歐洲市場(chǎng)SPAR有30％的利潤(rùn)來(lái)自自有品牌，在英國(guó)這個(gè)比例甚至高達(dá)40％。SPAR有幾千種自有品牌，從日用百貨到家具都有所涉獵。它自己并不擁有工廠，而是以數(shù)量龐大的會(huì)員店作為基礎(chǔ)招徠供應(yīng)商為其代工。由于SPAR超市在歐洲遍地開(kāi)花，到處都是可以免費(fèi)使用的廣告位資源，除了制作費(fèi)用之外，SPAR幾乎無(wú)需負(fù)擔(dān)任何市場(chǎng)營(yíng)銷和宣傳費(fèi)用，而相應(yīng)地，銷售利潤(rùn)也全部屬于超市。
　　據(jù)悉，這些自有品牌的供應(yīng)商當(dāng)中有不少是為知名快消品公司代工的企業(yè)?！半m然在中國(guó)我們所需的產(chǎn)量不大，但別忘了制造業(yè)在全球至少有30％的產(chǎn)能過(guò)剩!”在荷蘭留學(xué)時(shí)曾經(jīng)研究過(guò)SPAR的模式，后任北京超市發(fā)展集團(tuán)常務(wù)副總、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)常務(wù)理事的張智強(qiáng)說(shuō)，“我們要?jiǎng)e人生產(chǎn)的并非很獨(dú)特的東西，只是利用他們富余的配額，幫我們制造出符合工藝標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，它的原材料、配方、包裝型號(hào)都會(huì)是最常見(jiàn)的。”也就是說(shuō)，制造的部分總是大同小異，后面SPAR將通過(guò)一系列營(yíng)銷手段讓它們變得獨(dú)特起來(lái)。
　　“我們告訴顧客，不用那么多錢也能有一樣的好質(zhì)量?！爆F(xiàn)任SPAR中國(guó)首席執(zhí)行官TobiasWasmuh曾告訴媒體，“我知道在信息爆炸的時(shí)代讓人們記住我們的自有品牌很難，但我們可以利用SPAR組織的貨架和陳列來(lái)凸顯這一點(diǎn)，誰(shuí)是貨架上的明星，是由我們來(lái)決定的。”
　　
　　SPAR入華
　　
　　過(guò)去，山東家家悅超市董事長(zhǎng)王培恒經(jīng)常到海外的家樂(lè)福門店去取經(jīng)，看到人家的燈光比較好，陳列新穎，于是就照著做，可是只知其然而不知其所以然。在與SPAR簽約的幾個(gè)月中，無(wú)論是商品的品類構(gòu)成、商品的陳列布局還是數(shù)據(jù)分析的方法，還有自有品牌的開(kāi)發(fā)、統(tǒng)一有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，都能學(xué)習(xí)到其經(jīng)驗(yàn)中最核心的東西。
　　王培恒曾這樣比喻SPAR：鄉(xiāng)下人很羨慕城里人，于是穿上西裝打上領(lǐng)帶去模仿，乍一看好像有城里人的模樣，可是總覺(jué)得衣服是衣服，人是人，終歸沒(méi)有由內(nèi)而外地融合起來(lái)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)就是希望找到像SPAR這樣的組織，打造出與國(guó)際接軌的神形兼?zhèn)涞钠髽I(yè)來(lái)，而不是一味地模仿。張智強(qiáng)正是看到了這一需求，才把SPAR引入了中國(guó)。
　　2003年初，張智強(qiáng)通過(guò)電子郵件與SPAR國(guó)際的副總裁Gerrit Kok取得聯(lián)系，并于同年9月去阿姆斯特丹的SPAR國(guó)際總部與包括總裁Gordon Campbell在內(nèi)的眾多高管會(huì)面。
　　一年后，SPAR國(guó)際派時(shí)任國(guó)際市場(chǎng)總監(jiān)的Tobias Wasmuht來(lái)到中國(guó)，訪問(wèn)了山東家家悅等國(guó)內(nèi)零售企業(yè)。彼時(shí)，沃爾瑪和家樂(lè)福正開(kāi)足馬力向中國(guó)的二三線城市進(jìn)軍，同時(shí)業(yè)態(tài)也從原本單一的大賣場(chǎng)模式轉(zhuǎn)向了包含社區(qū)店、折扣店、中型超市和大型倉(cāng)儲(chǔ)超市的多業(yè)態(tài)立體式布局，專注于區(qū)域市場(chǎng)的本土超市競(jìng)爭(zhēng)壓力陡增。
　　可是，對(duì)這些年利潤(rùn)只有幾百萬(wàn)元的地方民營(yíng)超市來(lái)說(shuō)，每年60萬(wàn)元人民幣會(huì)費(fèi)并不是個(gè)小數(shù)字，加入SPAR當(dāng)真會(huì)有所回報(bào)嗎?
　　“我們能拿回來(lái)多少?”2004年，TobiasWasmuht剛來(lái)到中國(guó)時(shí)，曾被中國(guó)本土超市經(jīng)營(yíng)者們這樣問(wèn)過(guò)。Wasmuht最初的回答多少顯總?cè)狈φf(shuō)服力，“你去上大學(xué)，業(yè)并不是最后一定能拿到一份工作，而只能保獲得知識(shí)。SPAR也是如此?！焙髞?lái)，又經(jīng)過(guò)了一些相互的回訪，2004年11月，觀念超前的王培恒將山東家家悅第一個(gè)領(lǐng)入了SPAR體系。
　　2005年，SPAR國(guó)際在上海設(shè)立了中國(guó)辦公室，SPAR在中國(guó)的第一家大賣場(chǎng)也在威海開(kāi)業(yè)。Wasmuht帶著一支20人左右的團(tuán)隊(duì)，作為SPAR中國(guó)的CEO，在上海常駐了下來(lái)。而連線搭橋的張智強(qiáng)則擔(dān)任SPAR國(guó)際的中國(guó)代表，留在北京通過(guò)自己在零售業(yè)15年所積累的人脈，繼續(xù)為SPAR國(guó)際尋找適宜的加盟商。
　　第一家SPAR超市家家悅在沒(méi)有顯著增加資金投入的情況下，營(yíng)業(yè)額同比增加30％多。而它隨后開(kāi)出的第二家SPAR超市由接盤時(shí)日均營(yíng)業(yè)額不到1萬(wàn)元，飆升到后來(lái)平均日營(yíng)業(yè)額超過(guò)20萬(wàn)元。
　　這個(gè)示范點(diǎn)讓SPAR在中國(guó)的會(huì)員數(shù)逐漸增長(zhǎng)，到2010年7月，它已擁有來(lái)自9個(gè)省的7家合作伙伴，旗下共有600多家門店，8月份北京的華冠超市也將開(kāi)出首家位于中國(guó)一線城市的SPAR超市。
　　“我們?cè)瓌t上是在每個(gè)省選擇一個(gè)最有希望成為該省最大零售商的企業(yè)?！睆堉菑?qiáng)告訴記者，“他們一定要有深耕本地市場(chǎng)的愿望，最好已經(jīng)是當(dāng)?shù)氐馁??！彼硎敬蟛糠种袊?guó)本土超市還不具備跨省經(jīng)營(yíng)的資歷，一些地方保護(hù)主義也為擴(kuò)張?jiān)黾恿死щy。
　　不過(guò)，類似家樂(lè)福這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前已開(kāi)始在打三四線城市地方超市的主意。最近，這家大型連鎖超市剛剛宣布與河北保龍倉(cāng)合資，后者是當(dāng)?shù)氐牡诙筮B鎖商超。
　　
　　60萬(wàn)的價(jià)值
　　
　　SPAR的到來(lái)，令本土超市從內(nèi)到外都發(fā)生著變化。在貨架陳列方面。SPAR把流行于歐洲的商超管理經(jīng)驗(yàn)植入這些地方民營(yíng)超市。比如，店內(nèi)的標(biāo)志被要求盡量用具象、優(yōu)美的圖像來(lái)代替文字說(shuō)明，烘托出商品帶給人的感覺(jué)；蔬菜水果區(qū)往往采用舞臺(tái)射燈，凸顯農(nóng)產(chǎn)品性感誘人的色澤。甚至連顏色的使用也有嚴(yán)格規(guī)定——紅和綠，二者搭配比率是8：2。SPAR國(guó)際的專家通過(guò)實(shí)驗(yàn)證明，這兩種顏色的合理搭配不僅能使人感覺(jué)舒服，更會(huì)首先聯(lián)想到新鮮的食物。會(huì)員們還被要求不論商品多么高檔，一律采用敞開(kāi)式擺放，讓顧客可以輕松觸摸到這些商品，充分感受商品的質(zhì)感，更便于選購(gòu)。
　　SPAR還鼓勵(lì)會(huì)員盡可能地為顧客提供便利服務(wù)。在東莞的嘉榮SPAR生活超市中，可為顧客提供復(fù)印、打印、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)等多達(dá)十項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)。它應(yīng)用了SPAR國(guó)際開(kāi)發(fā)的電子錢包，可實(shí)現(xiàn)支付過(guò)程全自動(dòng)化、在熟食區(qū)外設(shè)有餐廳，還與SPAR國(guó)際共同開(kāi)發(fā)了紅酒查詢機(jī)，能夠通過(guò)掃描條形碼提供紅酒的產(chǎn)地、口感、搭配、年份等信息，幫助對(duì)紅酒文化尚不夠了解的中國(guó)顧客。功能上甚至比Family mart更加齊備?！∫话銇?lái)說(shuō)，這樣的改造會(huì)因店鋪原來(lái)的配置情況不同而花幾百元到上千元一平方米的改造費(fèi)用，但出于“自愿”，會(huì)員可以選擇新開(kāi)的店鋪或者老店需要升級(jí)的時(shí)候來(lái)做。張智強(qiáng)表示，由于所有的材料、設(shè)計(jì)都經(jīng)過(guò)論證和標(biāo)準(zhǔn)化，如果完全從零做起，開(kāi)一家SPAR店所需的費(fèi)用甚至可能比會(huì)員們過(guò)去自己開(kāi)一家店的投入更低。
　　在2006年加盟SPAR之前，嘉榮在東莞已經(jīng)嶄露頭角，那個(gè)時(shí)候的門店是15家左右，嘉榮在本土的企業(yè)中來(lái)講是比較好的，成立的標(biāo)準(zhǔn)和形象都是比較好的，但是跟國(guó)際的比還是存在差距。創(chuàng)始人胡近泰希望從根本上提升經(jīng)營(yíng)和規(guī)劃的能力，所以在2006年11月份跟SPAR國(guó)際簽了約。
　　隨后，嘉榮的努力得到了國(guó)際的認(rèn)可。其生活超市業(yè)態(tài)在2009年參加了全球零售業(yè)年度比賽，并且打敗了來(lái)自世界各地零售巨頭們自認(rèn)為最漂亮最能代表品牌的門店，捧回了大獎(jiǎng)。
　　嘗到了甜頭的嘉榮想要更上一層樓。很快，它瞄上了歐洲伙伴們先進(jìn)高效的物流中心——在這里，每一種品類的規(guī)格、數(shù)量都被精確地計(jì)算、合理地存儲(chǔ)和配送著，IT系統(tǒng)能顯示商品每一次的進(jìn)出，每日生成的大量數(shù)據(jù)不斷地被分析并形成前瞻性的用戶需求分析，它的存在確保在最大程度上避免庫(kù)存積壓和斷貨。
　　于是，2010年5月底，嘉榮超市首期投資2億元在東莞建立了一個(gè)華南地區(qū)最大(總面積近14萬(wàn)平方米)的零售物流基地，號(hào)稱“將為嘉榮在這個(gè)區(qū)域(珠三角)未來(lái)15年的發(fā)展而準(zhǔn)備”。目前已建成投入使用的部分有2萬(wàn)多平方米，可以支撐80個(gè)大賣場(chǎng)，為華南地區(qū)最大。
　　SPAR國(guó)際派了幾個(gè)專家專門成立一個(gè)小組幫助嘉榮規(guī)劃這個(gè)物流中心，它設(shè)有常溫倉(cāng)和低溫倉(cāng)。據(jù)嘉榮超市市場(chǎng)總監(jiān)楊恒介紹，在SPAR國(guó)際的幫助下，這個(gè)物流中心的低溫倉(cāng)和常溫倉(cāng)建設(shè)節(jié)約了不少成本，另外配送中心的貨架以及配送的流程、配送安全，以及人員規(guī)劃等方面在他們的指導(dǎo)下，也快速提升?！斑@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是按照SPAR國(guó)際最先進(jìn)的南非配送中心的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建造，它所用的配送車、叉車及一些終端設(shè)備和管理軟件等，都是世界領(lǐng)先的?！?br/>　　“SPAR很聰明地繞開(kāi)一線城市，為培養(yǎng)自己和加盟商在中國(guó)的影響力都爭(zhēng)取到了寶貴的時(shí)間?！鄙虾］o迅管理零售業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王濤認(rèn)為，“當(dāng)沃爾瑪、家樂(lè)福們的勢(shì)力擴(kuò)張到地方以后，遭遇戰(zhàn)才算是開(kāi)始。如果它不能在三四年時(shí)間里讓自己的會(huì)員快速縮短各方面的差距，那么會(huì)員能否逃脫被吞并的命運(yùn)，尚存懸疑