對話李寧中國體育用品有限公司CEO張志勇
　　
　　21CBI：k，從去年的6月30日開始到現(xiàn)在，李寧的品牌重塑整整一年了，您如何評價現(xiàn)階段得失?
　　張志勇：我覺得有幾個問題凸顯出來了，最關(guān)鍵問題出在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上。你們談及的李寧品牌訴求在過去幾年總是模糊與搖擺的，要究其原因，第一可能是沒有定位，是戰(zhàn)略上的原因；為什么我們現(xiàn)在要做品牌定位，原因就在這里，沒有一個準(zhǔn)則，沒有一個規(guī)章，自然就一會兒往東，一會兒往西。第二是執(zhí)行上的原因。執(zhí)行好壞主要看兩方面的把控，一個是創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的能力，比如我們的DNA里面有一個元素是中國體驗。如何把中國體驗變成圖案、變成顏色?它純粹是一個創(chuàng)意過程，需要流程上的控制，我們稱之為過濾器，做出的東西要通過過濾器來控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合營銷”的能力，產(chǎn)品、零售、廣告都必須執(zhí)行到位，否則要么消費者看不到信息，要么看到的信息和我們所要傳達(dá)的東西不一致。
　　21CBI：k，2009年底新設(shè)立的BI部門的核心任務(wù)應(yīng)該就是實現(xiàn)創(chuàng)意轉(zhuǎn)換，同時真正做到整合營銷。這意味著BI具有跨職能部門的屬性，然而BI第一批高級總監(jiān)幾乎都是空降，空降者適合推進(jìn)跨部門整合嗎?
　　張志勇：當(dāng)時為什么要設(shè)BI?我們在2009年做“913戰(zhàn)略”，已經(jīng)確定要設(shè)立這個部分來制定品牌地圖。品牌要有定位，有了定位后，要有一個整合營銷的流程，品牌地圖就是這個流程的分解。具體說，品牌地圖里要有規(guī)劃，在一個概念之下有多少是品牌級的產(chǎn)品，多少東西是生意類的產(chǎn)品(走量)，而后在每一級產(chǎn)品里，到底分配多少SKU。這些規(guī)劃好后，創(chuàng)意總監(jiān)根據(jù)這個概念，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)圖案……當(dāng)產(chǎn)品輸入一旦出來，市場執(zhí)行部門要能了解用什么資源和執(zhí)行品牌的工具，品牌市場部門同時大致有了訂多少貨的概念。同時BI還會告訴零售部門，終端如何配合。功能職能說清楚，你就知道BI部門需要招聘什么人。第一是超級sales，有領(lǐng)導(dǎo)力，能實現(xiàn)橫向溝通；第二個是基本的知識層面，以前一定有整合營銷的背景；第三個是商業(yè)感覺要非常強，這是一門生意，要有生意的靈感。要找到這種人，是不容易的，所以就得用團隊組織。組織的變動有不同形式，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有的人才庫不匹配，你可以把組織職能進(jìn)行拆分，從方案選擇來說，兩害相權(quán)取其輕。
　　21CBR：談到組織結(jié)構(gòu)和人才匹配問題，我想談一個具體問題，作為李寧公司的核心部門，鞋產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人五年之間換四個人，你覺得這尚屬正常嗎?
　　張志勇：不正常。
　　21CBR：那為什么會如此?
　　張志勇：我想先從背景來說，我不說什么是對什么是錯誤，因為沒有意義，每個人站的角度都不一樣。人事變動的原因，我籠統(tǒng)地做了分類：第一是對公司組織影響最大的變動，就是某個部門的職責(zé)完全發(fā)生變化。其次，部門職能不變，只是其中某一個負(fù)責(zé)人發(fā)生變化。這種變化又有兩類：一是輪崗，一般四五年就要考慮讓他輪崗，這可以防止人員喪失激情，從財務(wù)的角度看，輪崗會帶來15％左右的人力資源節(jié)約，輪崗?fù)粫且粋€蘿卜一個坑；二是轉(zhuǎn)崗，即能力重新匹配。剩下最后一種變動就是組織內(nèi)匯報關(guān)系的變動，這里存在文化挑戰(zhàn)問題。矩陣式的組織到最終一定要被執(zhí)行，我們還在改進(jìn)中，不是一步到位。就是考慮這對中國人的組織文化是極大的挑戰(zhàn)，要每個人學(xué)會職業(yè)化的態(tài)度。
　　21CBR：李寧比較早轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理，職業(yè)化對李寧公司而言，還是問題?
　　張志勇：這是整個社會的狀態(tài)，比較浮躁。最近，我跟李寧說，我有些觀點鼓舞自己，第一個叫成大事者不煩，你要做大事就不要煩，你煩你焦躁就做不了事情。第二個叫做小事者不怠，就是說做完小事情不能松怠。第三個則是我覺得要在我們組織里面加強的，帶兵者不善，就是帶兵的對下面的人不要太善，太善就會渙散。我們鼓勵給員工一個很好的環(huán)境，但是一定要建立一個制約層。以前我一直有一個壓力，要給員工寬松的環(huán)境，這是李寧公司一直堅持的，但是你發(fā)覺有些現(xiàn)象，實在看不下去。寬松的環(huán)境，不代表你無度，可以損害公司的文化。
　　21CBR：李寧公司在過去幾年內(nèi)，內(nèi)部環(huán)境相對寬松，所以導(dǎo)致公司缺乏狼性。
　　張志勇：是的。我覺得本質(zhì)上，這是公司文化問題。通常人們認(rèn)為公司的文化就是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的事，其實不僅僅如此。李寧公司的價值觀包括贏得夢想、突破、追求績效，這都是李寧提出來的，和他的價值觀吻合。在這個基礎(chǔ)上，我們加入一些商業(yè)維度，例如消費者導(dǎo)向。坦率地說，李寧不是商人出身，讓他純粹以商人的視角去看問題，他會難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中，李寧始終是在跟其他人搭班在做，你有沒有發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律?
　　你問過我，非創(chuàng)始人CEO在這個時間點會產(chǎn)生什么困擾?這個困擾也是我一直在思考的問題。其實你要問的問題是，如果大股東跟決策者是分離的，這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個人的價值觀都會影響決策，而每個人的價值觀又都是不一樣的。所以我和李寧談過：你要告訴我，你對我的要求的底線是什么?他說：不要坐在這個位置上，以權(quán)謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。
　　對于任何組織也都存在一個底線，跨出這個底線，就會造成對組織的影響，從商業(yè)角度可能會對組織引起傷害，就是我可能說對于個人是有足夠的空間，從另外一個角度來講，對于組織是不公平的。有些事情坦誠來說，文化沖突只要不觸及底線，就沒有對跟錯。
　　21CBR：從商業(yè)角度來看，組織的底線是什么?
　　張志勇：我剛才說了，我現(xiàn)在鼓勵有什么要說出來，我們要把最基本的觀點說出來。我們要去了解員工，到底他們在抱怨什么，我們要給他們哪些機會去抱怨。我也抱怨，但是我知道我會在什么場合抱怨，比如說我可能會跟李寧說兩句，但是我絕對不會對我的下屬抱怨，因為這個抱怨傷害他，我絕對不會對外人抱怨，你對外部抱怨就是損傷了整個品牌，這就是一個底