2010年6月30日，李寧公司對外發(fā)布這家公司創(chuàng)建以來最大的品牌重塑運動，旨在解決李寧品牌老化的問題。為此，它甚至改變使用了20年、有著鮮明創(chuàng)始人烙印的商標，以此表示“讓改變發(fā)生”的決心。
　　在隨后的一年時間內(nèi)，這場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并沒有贏得預(yù)期中的喝彩，卻引發(fā)一個接一個的不利消息：先是渠道出現(xiàn)反彈和震蕩，連續(xù)兩個季度的訂貨量下滑；從股市的表現(xiàn)來看，在短短半年內(nèi)這家公司的股價經(jīng)歷兩次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度經(jīng)銷商訂單額下降，李寧市值縮水23％，市值蒸發(fā)近45億港元；之后2011年5月底，三名高管離職的公告，引發(fā)股價下跌8％。
　　從去年6月30日計起的整整一年問，發(fā)生在李寧中國體育用品有限公司的業(yè)績震蕩和內(nèi)部管理問題，是一個有趣的商業(yè)鏡像，從中折射出中國本土品牌企業(yè)進入第一個真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型期所可能面臨的內(nèi)外問題：市場的自然增長放緩后如何打造內(nèi)在的增長引擎?家族企業(yè)轉(zhuǎn)型公眾企業(yè)，創(chuàng)始人淡出日常經(jīng)營管理后，如何形成與新發(fā)展階段相匹配的公司文化?
　　此前被高速發(fā)展所掩蓋的管理問題，在業(yè)績出現(xiàn)震蕩后陸續(xù)凸顯，內(nèi)部人的心理平衡被打破，懷疑、浮躁和不公平感在內(nèi)部彌漫；受質(zhì)疑的管理層如何逆轉(zhuǎn)不利情境?
　　雖已發(fā)展20余年，品牌建設(shè)卻還停留在初級階段。在重塑品牌前，這家中國最為知名的“品牌公司”并沒做過系統(tǒng)嚴謹?shù)钠放贫ㄎ?，并將其?nèi)化為組織能力。在市場競爭去中心化和全球消費兩極化背景下，李寧是否能夠通過一場蓄勢四年的品牌重塑運動，解決市場地位的尷尬?
　　這些問題，中國企業(yè)接下來都將無法回避：首先，中國將在未來十年內(nèi)，迎來企業(yè)接班問題。在創(chuàng)始人淡出日常經(jīng)營管理后，公司能否基業(yè)長青?其次，從價格競爭轉(zhuǎn)向價值競爭，公司的品牌和商業(yè)模式，能否經(jīng)得住考驗?最后，不得不提及李寧公司的轉(zhuǎn)型案例又帶有個體特殊性——創(chuàng)始人的個人性格特點對組織文化的影響。
　　李寧公司是中國本土公司中最早嘗試去家族化和淡化創(chuàng)始人色彩的公司之一。2000年左右李寧就作出去家族化的決定，創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)治理制度，自此，創(chuàng)始人李寧幾乎是“隱”在董事會。
　　作為創(chuàng)始人，李寧個人價值觀部分移植成為李寧公司的核心價值觀：贏得夢想、突破、追求績效；其為人寬厚的品質(zhì)，令他十分重視公司是否為員工創(chuàng)造了良好的人性化環(huán)境。李寧的員工大多表示知道公司的核心理念，但同時又表示許多時候，做事情會有些無所適從，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人標準是什么。對公司現(xiàn)任CEO而言，過于寬松的環(huán)境，會導(dǎo)致組織缺乏變革時所需要的狼性。
　　吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》一書中曾提及：高瞻遠矚的公司都能把個人的核心理念制定成制度，融入組織結(jié)構(gòu)中，這些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻遠矚的公司也擁有切實具體的機制，以便保存核心理念，刺激進步。
　　在李寧公司淡化創(chuàng)始人色彩的過程中，并沒能很好地將核心理念轉(zhuǎn)化成切實具體的、能夠刺激進步的組織制度和機制。在公司進入變革期后，組織文化的問題會放大變革所帶來的震蕩波長，是要調(diào)整核心理念，還是加強轉(zhuǎn)化、完善制度，是轉(zhuǎn)型中的李寧無法回避的問