在電子商務(wù)的下一波浪潮中，僅僅圍繞大眾市場(chǎng)和可擴(kuò)展性構(gòu)建的簡(jiǎn)單模式已注定是一個(gè)失敗的配方。
　　
　　在互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，大眾思維普遍認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營(yíng)模式無(wú)需受“磚塊和水泥”的限制即可打造一個(gè)巨大的市場(chǎng)。風(fēng)險(xiǎn)資本家向幸運(yùn)的初創(chuàng)企業(yè)投資，并鼓勵(lì)他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手站穩(wěn)腳跟之前盡量做大。因此，當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)策略大多側(cè)重于“可擴(kuò)展性”。盡管該模式在少數(shù)幾家公司身上體現(xiàn)出無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，如亞馬遜和eBay，但事實(shí)證明，大多數(shù)公司卻因此走進(jìn)了死胡同。如今，僅僅圍繞大眾市場(chǎng)和可擴(kuò)展性構(gòu)建的簡(jiǎn)單模式已注定是一個(gè)失敗的配方。
　　幸好，以Facebook和Google為代表的新興企業(yè)用自身的發(fā)展證明，快速擴(kuò)張必須建立在新的商業(yè)模式之上。但是，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司只是試圖徹底改變舊有的經(jīng)營(yíng)理念，妄求憑借這種簡(jiǎn)單的方式取代現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)地位。而一些有識(shí)之士，包括企業(yè)家(甚至包括風(fēng)險(xiǎn)資本家)，則不再期待僅憑一個(gè)新理念就可以改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式，他們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，規(guī)模只是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，而不是企業(yè)成功的原因。
　　從互聯(lián)網(wǎng)新星的發(fā)展軌跡中就可以發(fā)現(xiàn)，成功的秘訣在于建立并發(fā)展明確的與眾不同的企業(yè)能力，而講求擴(kuò)展性的大眾市場(chǎng)模式正被以本地市場(chǎng)為焦點(diǎn)的新模式所取代。新興企業(yè)不再利用互聯(lián)網(wǎng)的虛擬性追求不受地域限制的大眾市場(chǎng)，而是在本地基礎(chǔ)上進(jìn)行特有能力建設(shè)以吸引忠實(shí)客戶。這些能力——而不是規(guī)?！O(shè)下了門(mén)檻，從而使企業(yè)不得不拼盡全力超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能覓得生機(jī)。
　　
　　B2B的規(guī)模誤區(qū)
　　
　　一項(xiàng)“B2B電子商務(wù)市場(chǎng)”調(diào)查表明，一些試圖改變B2B交易模式的早期互聯(lián)網(wǎng)公司往往體現(xiàn)了虛擬企業(yè)和規(guī)模的短暫價(jià)值。以成立于1995年的FreeMarkets公司為例，它利用互聯(lián)網(wǎng)幫助客戶挖掘供應(yīng)商，并通過(guò)實(shí)時(shí)反饋顯示最新價(jià)格，客戶在幾個(gè)小時(shí)的競(jìng)價(jià)過(guò)程中，可以把每個(gè)供應(yīng)商都逼近“離場(chǎng)點(diǎn)”，發(fā)掘絕對(duì)“谷底”價(jià)格，最終企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)拍賣節(jié)省高達(dá)15％的采購(gòu)成本。而傳統(tǒng)方法在客戶發(fā)出報(bào)價(jià)要求后需進(jìn)行多輪談判，才能鎖定小范圍的候選人名單，整個(gè)過(guò)程既費(fèi)時(shí)又無(wú)法維護(hù)客戶的最大利益。FreeMarkets的啼聲初試使其在1999年12月IPO時(shí)以每股48美元的價(jià)格募得近2億美元的投資。公司上市當(dāng)天，股價(jià)暴漲，收于每股280美元，市值直沖80億美元，而它在當(dāng)年前9個(gè)月的收益僅為1300萬(wàn)美元。
　　毫不奇怪，大工業(yè)客戶在嘗到了網(wǎng)絡(luò)拍賣的甜頭后得出了一個(gè)結(jié)論，擁有一個(gè)B2B電子商務(wù)市場(chǎng)遠(yuǎn)比只通過(guò)拍賣節(jié)省成本有利可圖。在FreeMarkets公司IPO前9個(gè)月，通用汽車作為其中一個(gè)客戶所做的貢獻(xiàn)占其總收益的17％，然而僅在數(shù)月之后的2000年初，通用宣布與對(duì)手福特和戴姆勒克萊斯勒公司組建一個(gè)名為Covisint的新聯(lián)合實(shí)體，其功能是為底特律三大汽車制造商及其供應(yīng)商之間的信息共享和在線拍賣提供平臺(tái)，并主持交易過(guò)程。FreeMarkets的虛擬規(guī)模迅速在大玩家的實(shí)際規(guī)?；谢癁闉跤?。
　　試圖利用互聯(lián)網(wǎng)從根本上改變傳統(tǒng)行業(yè)的故事已經(jīng)充分說(shuō)明，規(guī)模在這個(gè)過(guò)程中并非想象的那樣無(wú)所不能。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的規(guī)模
　　
　　憑借2010年340億美元的驚人銷售額，亞馬遜的規(guī)模已是全球第二大網(wǎng)絡(luò)零售商的2.5倍，是排名第50位的網(wǎng)絡(luò)零售商的70倍以上。亞馬遜的成功需要在特定環(huán)境下解讀：美國(guó)網(wǎng)上銷售總額占全國(guó)整體零售總額的4％弱。因此，看上去龐然如巨鯨的亞馬遜，比起全球零售業(yè)的汪洋大海，也只不過(guò)是小池塘里的一條小魚(yú)。
　　《網(wǎng)絡(luò)零售商》雜志排出的世界網(wǎng)絡(luò)銷售500強(qiáng)的第2到第11名，均在互聯(lián)網(wǎng)延伸入我們的辦公室和家庭之前就早已存在，而且它們的銷售總額遠(yuǎn)超亞馬遜。雖然沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)銷售額占總銷售額不到1％，也足以讓它在這個(gè)榜單中排名第6。即使麻煩纏身的西爾斯，也憑借著占440億美元銷售總額6.3％的互聯(lián)網(wǎng)銷售而躋身前十名。另一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)銷售為單一業(yè)務(wù)的在線零售商是第12名，它就是成立于2001年的計(jì)算機(jī)硬件和軟件經(jīng)銷商——新蛋。成立于1997年的以互聯(lián)網(wǎng)為唯一銷售渠道的Netflix公司則位列第14名，然而值得一提的是，新蛋、Netflix和亞馬遜是僅有的3家排名前25位的非傳統(tǒng)零售商。
　　絕大多數(shù)試圖占領(lǐng)大眾市場(chǎng)的以單一業(yè)務(wù)起家的初創(chuàng)企業(yè)都已經(jīng)一敗涂地。其中最早偃旗息鼓的Value America公司，則是肆無(wú)忌憚追求規(guī)模的一個(gè)經(jīng)典案例。成立于1996年，由聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德·史密斯和火神資本(微軟聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·艾倫的合資公司)等重量級(jí)資本聯(lián)合打造的這個(gè)公司，以在線銷售一切商品為目標(biāo)。1999年4月，公司上市交易第一天，估值就達(dá)到24億美元，然而，好景不長(zhǎng)，16個(gè)月后它卻不得不黯然宣告破產(chǎn)。
　　亞馬遜可能是一個(gè)幸運(yùn)的例外，然而在現(xiàn)實(shí)中，它通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的牢牢把握和對(duì)獨(dú)特功能的重點(diǎn)投資實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。網(wǎng)站創(chuàng)始人貝佐斯以地球上流量最大的河流為之命名，希望網(wǎng)站成為地球上最大的商鋪，然而網(wǎng)站一開(kāi)始的業(yè)務(wù)重心卻放在低效率的圖書(shū)供應(yīng)鏈上。以此為基礎(chǔ)，貝佐斯為了提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大力投資技術(shù)和業(yè)務(wù)能力建設(shè)。亞馬遜網(wǎng)站憑借其擁有專利的一鍵式購(gòu)物功能等創(chuàng)新手段，為網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的便利性做出了標(biāo)準(zhǔn)定義。與其他創(chuàng)業(yè)公司不同的是，亞馬遜并沒(méi)有尋求外包，而是力求通過(guò)不斷投資和改善關(guān)鍵能力成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。直到1999年，公司成立5年后，貝佐斯公才開(kāi)宣布，亞馬遜的職能中心將成為名副其實(shí)的行業(yè)“帶頭大哥”。
　　
　　集中業(yè)務(wù)焦點(diǎn)
　　
　　亞馬遜的成功擴(kuò)張取決于它認(rèn)識(shí)到規(guī)模只是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，而不是企業(yè)成功的原因。它遵循了一條與沃爾瑪類似的路徑。作為世界上最大的公司，沃爾瑪從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益匪淺，但它并非僅僅因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢(shì)而成為世界領(lǐng)先企業(yè)。1962年，山姆·沃爾頓的第一家沃爾瑪開(kāi)業(yè)時(shí)，他已經(jīng)在零售業(yè)摸爬滾打了17年。沃爾瑪經(jīng)過(guò)30多年的穩(wěn)步增長(zhǎng)才超越了當(dāng)時(shí)主導(dǎo)市場(chǎng)的兩大折扣零售商Kmart和西爾斯。目前，沃爾瑪?shù)氖找婵傤~為4190億美元，是前對(duì)手銷售總額的10倍。
　　最近，很多互聯(lián)網(wǎng)的成功故事證明了業(yè)務(wù)焦點(diǎn)集中的價(jià)值遠(yuǎn)勝于規(guī)模。一個(gè)最好的例子是Zappos。2009年，亞馬遜以12億美元收購(gòu)Zappos，完成了其有史以來(lái)的最大一筆交易。Zappos成立于1999年，以賣鞋起家，然而這種商品的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)阻礙卻不少，因?yàn)榭蛻粽J(rèn)為鞋子必須試穿合適才能購(gòu)買，于是退貨成了家常便飯。因此，Zappos的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不僅是賣鞋，更重要的是建立了一套吸引和留住忠誠(chéng)客戶的秘訣。
　　在CEO托尼·謝的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司為了找到優(yōu)秀的客服人員，在2004年將總部從舊金山遷至拉斯維加斯，因?yàn)檫@里不僅擁有大型呼叫中心，而且全天無(wú)休的城市文化恰好與網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的需求不謀而合。Zappos同時(shí)改寫(xiě)了傳統(tǒng)呼叫中心的規(guī)則，建立起一套有別于以傳統(tǒng)大眾市場(chǎng)為重點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)零售模式。亞馬遜希望鼓勵(lì)客戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)而不是電話與客服進(jìn)行交流，而Zappos則鼓勵(lì)其“客戶忠誠(chéng)度團(tuán)隊(duì)”的成員盡可能與顧客建立情感連接。團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效并不是取決于他們接待顧客的數(shù)量、結(jié)束通話的速度，相反，公司會(huì)對(duì)與單一客戶通話時(shí)間最長(zhǎng)的員工進(jìn)行表彰，目前這個(gè)記錄是8個(gè)小時(shí)左右。
　　Zappos培育的忠實(shí)顧客成為了這個(gè)營(yíng)業(yè)額43億美元的鞋類交易網(wǎng)站穩(wěn)定增長(zhǎng)的動(dòng)力，并使之最終成為行業(yè)主宰者。盡管亞馬遜商店里的鞋款同樣琳瑯滿目，它卻輸?shù)袅诉@場(chǎng)游戲。Zappos的重點(diǎn)顧客忠誠(chéng)度戰(zhàn)略，打贏了亞馬遜以成本為基礎(chǔ)的大眾市場(chǎng)模式。
　　
　　聚焦本地能力建設(shè)
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)的最新趨勢(shì)所關(guān)注的更多是能力，而不是規(guī)?！，F(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不再尋求互聯(lián)網(wǎng)的虛擬節(jié)點(diǎn)來(lái)服務(wù)大眾市場(chǎng)，也不再依賴于地域，而是將重心轉(zhuǎn)至本地互聯(lián)網(wǎng)，全面扭轉(zhuǎn)以規(guī)模為基礎(chǔ)的商業(yè)模式——也許，舊有的互聯(lián)網(wǎng)模式將就此壽終正寢。
　　以Groupon為例，2010年12月它因?yàn)榫芙^谷歌提供的60億美元收購(gòu)計(jì)劃而迅速占據(jù)了新聞?lì)^條。Groupon于2008年11月在芝加哥起家，并迅速擴(kuò)展到波士頓、紐約和多倫多。2010年，它在北美和歐洲共擴(kuò)展了近500個(gè)新市場(chǎng)，達(dá)到了每周近10個(gè)城市的驚人速度。
　　為這種顯著增長(zhǎng)推波助瀾的只是一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的概念。在500個(gè)城市中，Groupon每個(gè)城市都會(huì)推出一種“今日特價(jià)”商品，這些商品的折扣來(lái)自本地商家的營(yíng)銷費(fèi)用。只有Groupon的團(tuán)購(gòu)客戶達(dá)到預(yù)定數(shù)量，優(yōu)惠才會(huì)生效，否則沒(méi)人能享受特價(jià)，商家也不用向Groupon支付任何費(fèi)用。但是本地市場(chǎng)的消費(fèi)者受到商家五折到一折不等的誘惑，為了享受折扣，他們會(huì)通過(guò)各種社交媒體廣邀親朋好友參與購(gòu)買。2011年初，該公司已與5.8萬(wàn)家本地企業(yè)建立了伙伴關(guān)系并完成超過(guò)10萬(wàn)筆交易。
　　Groupon通過(guò)多地開(kāi)花的方式，形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且這種模式具有強(qiáng)烈的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。它擁有的超過(guò)5000萬(wàn)用戶，顯然對(duì)商家產(chǎn)生了極大吸引力。然而，由于大部分交易都在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，因此，大多數(shù)商家的潛在客戶并不是5000萬(wàn)而只是本地用戶的數(shù)量。
　　為了確保該模式的成功執(zhí)行，Groupon利用互聯(lián)網(wǎng)和全球化規(guī)模通過(guò)大眾市場(chǎng)的廣告效應(yīng)吸引客戶。另外，為了確保其提供的交易項(xiàng)目能受到每個(gè)城市本地客戶群的青睞，它需要對(duì)商家進(jìn)行審查。Groupon已經(jīng)在重點(diǎn)城市開(kāi)發(fā)了考核本地供應(yīng)商的能力，并且拒絕了絕大多數(shù)僅提供預(yù)購(gòu)交易的商家。網(wǎng)站承諾每天在每個(gè)城市至少推出一項(xiàng)新交易，因此公司必須在地方市場(chǎng)建立一種有效并且高效的常規(guī)化工作進(jìn)程。
　　最明顯的徹底改變舊模式的例子，是從事食品行業(yè)的Retail Relay公司。該公司希望通過(guò)獨(dú)特的本地能力建設(shè)，最大限度地減少投資，避免規(guī)模經(jīng)濟(jì)和大眾市場(chǎng)消費(fèi)者的追趕。公司通過(guò)其網(wǎng)站與當(dāng)?shù)亓闶凵?、農(nóng)民和企業(yè)開(kāi)展合作，進(jìn)而提供在線日用品交易。該網(wǎng)站在每個(gè)城市提供超過(guò)1.5萬(wàn)種商品，它的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括近90座地區(qū)農(nóng)場(chǎng)和商店，并且結(jié)合主流媒體倡導(dǎo)的健康食品運(yùn)動(dòng)進(jìn)行推廣。網(wǎng)站的主要目標(biāo)市場(chǎng)是小城鎮(zhèn)，而不是針對(duì)大都市，因?yàn)檫@些地區(qū)的人口密度較低，只需在固定地點(diǎn)進(jìn)行集中配送，而無(wú)需負(fù)擔(dān)送貨上門(mén)的高昂費(fèi)用。
　　與Zappos一樣，該公司并不追求一般的大眾市場(chǎng)客戶，而是集中在某個(gè)特定人群——在這一案例中是講求食品新鮮的“本地主義者”——這種卓越的商業(yè)模式足以將他們變成忠實(shí)客戶。公司與本地社區(qū)的良好關(guān)系，成了競(jìng)爭(zhēng)者難以逾越的一道門(mén)檻。
　　Relay公司的模式，與過(guò)去及當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)中失敗的模式形成了鮮明對(duì)比。2007年，亞馬遜也曾推出試驗(yàn)性的網(wǎng)上日用品商店。雖然深知其他同類型網(wǎng)店所面臨的挑戰(zhàn)，但亞馬遜若想實(shí)現(xiàn)地球上最大商鋪的理想，就無(wú)法忽視這個(gè)占據(jù)零售業(yè)總銷售額半壁江山的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　雖然日用品行業(yè)微薄的利潤(rùn)和操作的復(fù)雜性制約了亞馬遜試點(diǎn)的推廣速度，但是，非單一業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)零售商還是占據(jù)了一定的天時(shí)地利，它們擁有定位精確、節(jié)省成本的配送系統(tǒng)。一旦市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模，亞馬遜就可以發(fā)揮其在規(guī)模模式中的技術(shù)和業(yè)務(wù)專長(zhǎng)。
　　
　　策略執(zhí)行力
　　
　　重點(diǎn)發(fā)展忠實(shí)客戶和獨(dú)特的本地能力并不是網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的必勝法則，公司必須執(zhí)行其戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展忠實(shí)客戶和獨(dú)特的本地能力并不是網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的必勝法則，公司必須執(zhí)行其戰(zhàn)略以擊退不可避免的競(jìng)爭(zhēng)。以擊退不可避免的競(jìng)爭(zhēng)。2010年9月——在Groupon第一和第二輪籌資中段——BatteryVentures公司創(chuàng)始人瑞克·弗瑞斯比對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》說(shuō)：“對(duì)于Groupon能否取得預(yù)期的成功，我仍然持懷疑態(tài)度?！彼又忉屨f(shuō)，盡管該公司目前占領(lǐng)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，但是仍面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)，地位并沒(méi)有保障。
　　以贊譽(yù)度頗高的Facebook為例。它以令人瞠目的增長(zhǎng)速度吸引投資者對(duì)其最具客戶吸引力的功能進(jìn)行投資，這反過(guò)來(lái)又引起更多投資者的關(guān)注，并最終獲得廣告收益。Facebook擁有的龐大用戶基礎(chǔ)，可以幫助廣告主尋求目標(biāo)高度一致的客戶群。但是新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果仿效Facebook的藍(lán)圖，對(duì)特定的細(xì)分群體采取密集攻勢(shì)，能否從它的廣告收入中分一杯羹呢?與zappos的忠實(shí)顧客不同，大眾市場(chǎng)的客戶非常多變。據(jù)報(bào)道，Groupon創(chuàng)始人安德魯·梅森一直將自己當(dāng)《福布斯》封面人物的那期雜志放在芝加哥總部辦公室，不斷提醒自己：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝，規(guī)模并不代表一切。
　　對(duì)于那些前途無(wú)限的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，成功的路徑將始于正確定位、焦點(diǎn)突出，才能最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)