壞戰(zhàn)略大量存在，你能診斷多少?
　　
　　霍拉肖·納爾遜(Horatio Nelson)面臨著挑戰(zhàn)。1805年，這位英國海軍上將統(tǒng)率的艦隊在特拉法加(Trafalgar)地區(qū)，面臨著艦只數(shù)量多于自己的法國和西班牙聯(lián)合艦隊，拿破侖命令這支聯(lián)合艦隊破壞英國的商業(yè)貿(mào)易，并為跨越海峽入侵做好準(zhǔn)備。當(dāng)時普遍采用的策略是兩支敵對的艦隊排成一行，從船舷側(cè)面相互射擊。但是，納爾遜在戰(zhàn)略方面擁有不凡的見識，他知道該如何應(yīng)對寡不敵眾的局面。他把英國艦隊分為兩列沖向法西聯(lián)合艦隊，從垂直方向打擊排成一行的對手。沖在前面的英國艦只面臨著很大的風(fēng)險，但是，納爾遜卻判斷，缺乏訓(xùn)練的法西炮手難以適應(yīng)當(dāng)時大海上洶涌的波濤，而對方艦隊自身存在的缺點，使其在混戰(zhàn)中無法與經(jīng)驗更加豐富的英國船長和炮手相抗衡。事實證明，他是對的：法西聯(lián)合艦隊損失了22艘艦船，占其艦隊船只總數(shù)的2／3，而英國艦隊的船只無一損失。
　　納爾遜的勝利是運用好戰(zhàn)略制勝的經(jīng)典樣板，事后人們回顧起來，總覺得它看上去簡單且顯而易見。不過，它并非通過某些戰(zhàn)略管理工具、矩陣、三角形或者填空式圖表得出的。事實上，是一位才能卓著的領(lǐng)導(dǎo)人在某種情況下發(fā)現(xiàn)了一個或者兩個關(guān)鍵問題——能夠?qū)崿F(xiàn)事半功倍之效果的中心問題——然后集中精力以及人力和資源去解決它們。好戰(zhàn)略并不僅僅限于敦促我們朝著某個目標(biāo)或愿景前進，它誠實地承認(rèn)我們面臨的難題，并提供解決這些問題的方法。
　　有太多機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人在尚無戰(zhàn)略的時候說自己已經(jīng)有了戰(zhàn)略。其實，他們采取的是我所稱的“壞戰(zhàn)略”。壞戰(zhàn)略忽視選擇的力量，也忽視專注的力量，但卻試圖對相互矛盾的需求與利益進行調(diào)和。就像一名四分衛(wèi)給隊友唯一的忠告是“讓我們獲勝”，壞戰(zhàn)略通過采用大目標(biāo)、雄心壯志、大愿景和宏偉價值觀的語言，來掩蓋它無法提供具體指導(dǎo)這一事實。當(dāng)然，上述元素中的每一個構(gòu)成都是人類生活的重要組成部分。但是，它們本身卻無法替代制定戰(zhàn)略的艱苦工作。
　　毫無疑問，壞戰(zhàn)略無處不在，影響著我們所有人。比如，政府過分倚重標(biāo)語口號，其真正解決問題的能力就會越來越差；企業(yè)的董事會去簽署比如意算盤好不了多少的戰(zhàn)略規(guī)劃；美國的教育系統(tǒng)制定了許多目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但對這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)卻理解不透，而且對于導(dǎo)致績效不佳的原因缺乏應(yīng)對良策。我們的解決之道是，對領(lǐng)導(dǎo)者提出更高要求。我們不僅要求他們有領(lǐng)導(dǎo)魅力和遠(yuǎn)見，還要求他們拿出像樣的好戰(zhàn)略。
　　
　　壞戰(zhàn)略的特征
　　
　　1.無法面對挑戰(zhàn)
　　戰(zhàn)略是渡過難關(guān)的一種方式，是克服障礙的一個途徑，是應(yīng)對挑戰(zhàn)的一種方法。如果不能確定挑戰(zhàn)，那就難以或者無法評估戰(zhàn)略的質(zhì)量。如果無法進行評估，那么，你就無法否決一個壞戰(zhàn)略，或改進一個好戰(zhàn)略。
　　International Harvester公司以沉重的代價換取了對壞戰(zhàn)略的這一特征的了解。1979年7月，該公司的戰(zhàn)略與財務(wù)規(guī)劃師出具了一份厚厚的文件，其標(biāo)題是“企業(yè)戰(zhàn)略計劃：InternationalHarvester公司”。這份文件由5個單獨的戰(zhàn)略計劃組成，每個戰(zhàn)略計劃都是由一個運營部門所制定。
　　這份戰(zhàn)略計劃并不缺乏細(xì)節(jié)。比如，在農(nóng)業(yè)設(shè)備集團(International Harvester公司的核心業(yè)務(wù)集團，其歷史可追溯到McCormick收割機，是該公司的基礎(chǔ))的計劃里不乏每個細(xì)分市場的信息，以及對每一個細(xì)分市場的討論?？偟囊鈭D是，加強經(jīng)銷商／分銷商網(wǎng)絡(luò)，并降低制造成本。該計劃還預(yù)計將把在農(nóng)業(yè)設(shè)備方面的市場份額，從16％提高到20％。
　　這是典型的整體戰(zhàn)略，意欲提高該公司在各個市場的份額，削減每個業(yè)務(wù)部門的成本，并由此增加收入和利潤。一張摘要圖表顯示了以前和預(yù)期的利潤，形成了一個幾乎完美的曲線，下降之后是穩(wěn)步上升，接著是快速復(fù)蘇。
　　該計劃存在的問題是，它甚至根本沒有提及該公司嚴(yán)重低效的生產(chǎn)設(shè)施，這一問題在農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)部門尤為嚴(yán)重，也沒有提到該公司勞資關(guān)系是美國工業(yè)界里最差的這一事實。這些原因?qū)е麻L期以來該公司的利潤率只及競爭對手的一半。作為一家企業(yè)，International Harvester公司的主要問題是其低效的組織——投資于新設(shè)備或者向經(jīng)理施壓要求其提高市場份額都無法解決它的真正問題。
　　通過削減管理支出，Harvester公司在一兩年里大幅度提高了報告期的利潤。但是，在遭受了6個月的罷工所導(dǎo)致的慘重?fù)p失后，該公司便迅速開始土崩瓦解。它向Tenneco公司出售了包括農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)在內(nèi)的數(shù)種業(yè)務(wù)?？ㄜ嚇I(yè)務(wù)部更名為Navistar，如今是領(lǐng)先的重型卡車和發(fā)動機制造商。
　　總而言之，如果你無法確定并分析面臨的障礙，你就沒有戰(zhàn)略，相反，你只有一個難以企及的目標(biāo)、一個未必能實現(xiàn)的預(yù)算，或者是一系列你想入非非希望發(fā)生的事情。
　　
　　2.錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略
　　幾年前，一位我稱之為Chad Logan的首席執(zhí)行官請我與他的形象藝術(shù)公司的管理團隊一起，研究“戰(zhàn)略性思維”。Logan解釋說，他的整體目標(biāo)很簡單——他稱之為“20／20計劃”——收入每年增長20％，利潤也增長20％或更高。
　　我問他：“這份20／20計劃是一個非常雄心勃勃的財務(wù)目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須要做些什么?”Logan用粗粗的食指敲著那份計劃說：“我曾經(jīng)是一名美式足球運動員，從運動員生涯，我了解的是取勝需要實力和技能，但是，最為重要的是要有取勝的意愿——追求成功的沖動。當(dāng)然，20／20是一個很難實現(xiàn)的目標(biāo)，但是，成功的秘訣就在于你的目標(biāo)要遠(yuǎn)大。我們將不斷努力，直到成功。”
　　我再問他：“Chad，當(dāng)一家公司要實現(xiàn)你的計劃所預(yù)想的那樣的績效躍升時，你通常需要某種關(guān)鍵的實力，或者行業(yè)發(fā)生變化為你打開新的機遇。你能說清楚你的企業(yè)擁有哪些關(guān)鍵要素嗎?”Logan雙眉緊鎖，雙唇緊閉，對我不能理解他表示失望。他從公文箱里抽出了一張紙，用手指著那些標(biāo)有著重符號的文字。他告訴我：“這是杰克·韋爾奇說的?！蹦嵌卧捳f：“我們發(fā)現(xiàn)，通過努力爭取看起來似乎不可能的目標(biāo)，我們通常能夠完成不可能完成的事?！碑?dāng)然，Logan對于韋爾奇的話有些斷章取義。是的，韋爾奇相信高遠(yuǎn)的目標(biāo)。但是，他也說過：“如果你不具備競爭優(yōu)勢，就不要去競爭?！?br/>　　那句“不斷努力直到成功”的話，讓我聯(lián)想起第一次世界大戰(zhàn)1915-1917年期間的猛攻，曾導(dǎo)致歐洲整整一代年輕人喪命?；蛟S這就是在歐洲管理講座圈內(nèi)激勵性的講演者較少，而美國較多的原因。被屠殺的軍隊并不輸在缺乏動機，他們輸在缺少有能力的、有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者有理由要求別人“做最后一拼”，但是，領(lǐng)導(dǎo)者的工作并不僅限于此。領(lǐng)導(dǎo)者——戰(zhàn)略家——還要創(chuàng)造讓努力成功的條件，有一個值得呼吁別人為之努力的戰(zhàn)略。
　　
　　3.糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)
　　壞戰(zhàn)略的另一個標(biāo)志是戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清。它的一種表現(xiàn)形式是，把許多需要實現(xiàn)的目標(biāo)混雜在一起——一堆花里胡哨、混亂不清的目標(biāo)。要做的事情有一長串，它們經(jīng)常被錯誤地標(biāo)注為戰(zhàn)略或目標(biāo)，其實卻并不是戰(zhàn)略，只是一連串需要做的事情。這樣的清單常常誕生于規(guī)劃會議上，在這種會議上，各利益相關(guān)方都提出他們希望完成的事情。這種會議不是專注于少數(shù)幾項非常重要的事務(wù)，而是把一整天搜集到的東西統(tǒng)統(tǒng)塞進戰(zhàn)略計劃中。然后，由于發(fā)現(xiàn)這些東西過于繁雜，有些事務(wù)就被標(biāo)以“長期”的標(biāo)簽，這意味著這些事情中沒有一項是需要在今天解決的。
　　戰(zhàn)略目標(biāo)不清的第二種類型就是“藍(lán)色天空”——通常是對某些事務(wù)或者某個挑戰(zhàn)的理想狀態(tài)的簡單重申。它回避了令人煩惱的事實：沒有人知道如何實現(xiàn)這一目標(biāo)。一個領(lǐng)導(dǎo)興許能成功地確定關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，并提出應(yīng)對挑戰(zhàn)的總思路，但是，如果隨后的戰(zhàn)略目標(biāo)像最初的挑戰(zhàn)一樣難以實現(xiàn)，那么這個戰(zhàn)略就沒有增加任何價值。
　　相反，好戰(zhàn)略將精力和資源集中于實現(xiàn)一個或很少幾個核心目標(biāo)，這些目標(biāo)的實現(xiàn)將導(dǎo)致一連串有利結(jié)果的出現(xiàn)，進而發(fā)揮作用。好戰(zhàn)略還在位于該戰(zhàn)略核心的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與行動之間，在愿望與可以企及的短期目標(biāo)之間，搭建了橋梁。這樣，在現(xiàn)有的資源和能力條件下，一項好的戰(zhàn)略所設(shè)定的目標(biāo)實現(xiàn)的可能性就很大。
　　
　　4.膚淺空洞的忽悠
　　平庸與壞戰(zhàn)略的最后一個特點是膚淺的抽象——空洞的術(shù)語堆砌——旨在掩蓋思想的缺失。膚淺就是對顯而易見的東西進行重申，再慷慨大方地加上一些聽上去像是內(nèi)行的專業(yè)術(shù)語。
　　下面是從一家大型零售銀行的內(nèi)部戰(zhàn)略備忘錄上摘抄下來的話：“我們的基本戰(zhàn)略是以客戶為中心的金融中介的戰(zhàn)略?！苯鹑谥薪橐馕吨摴窘邮艽婵睿缓?，再把錢借出。換而言之，它是一家銀行?！耙钥蛻魹橹行摹边@個時髦的詞語可能意味著該銀行將通過提供更好的條件和服務(wù)進行競爭，但是仔細(xì)研究其戰(zhàn)略，卻并沒有發(fā)現(xiàn)在它這方面有任何與眾不同之處。“以客戶為中心的金融中介”就是純粹的忽悠之辭。刪去該忽悠之辭后，你會發(fā)現(xiàn)，該銀行的基本戰(zhàn)略就是成為一家銀行。
　　
　　為什么有這么多壞戰(zhàn)略?
　　
　　壞戰(zhàn)略的根源有許多，但是，我在這里只集中討論兩個：無選擇能力，以及模板式的戰(zhàn)略規(guī)劃——即用“愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略”這些詞語在現(xiàn)成模板中填空。
　　
　　1.無選擇能力
　　戰(zhàn)略需要突出重點，因而就需要進行選擇。選擇意味著放棄一些目標(biāo)，而專注另一些目標(biāo)。如果不做這種艱難的工作，就會產(chǎn)生壞戰(zhàn)略。1992年，我與DEC的一些高管一起討論戰(zhàn)略問題。作為在20世紀(jì)六七十年代小型計算機革命的領(lǐng)導(dǎo)者，在新出現(xiàn)的32位個人計算機的沖擊下，DEC已經(jīng)連續(xù)好幾年不斷丟失自己的市場。如果不進行重大變革，該公司可能無法長久地生存下去，這并非危言聳聽。
　　為了把事情簡化，我假設(shè)只有3位高管在場?！癆lec”認(rèn)為，DEC一直以來就是一家計算機公司，應(yīng)該繼續(xù)從事把硬件和軟件集成為有用的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)?！癇everly”認(rèn)為，DEC擁有的唯一賴以生存的獨特資源是其客戶關(guān)系，因此，她拒絕Alec的“攢機”戰(zhàn)略，而傾向于解決客戶問題的“解決方案”戰(zhàn)略?！癈raig”則認(rèn)為，計算機行業(yè)的核心是半導(dǎo)體技術(shù)，因此該公司應(yīng)該將自己的全部資源集中于設(shè)計并打造更好的“芯片”。
　　選擇勢在必行：芯片和解決方案戰(zhàn)略都代表該企業(yè)需要進行重大轉(zhuǎn)型，而每一種戰(zhàn)略都需要全新的技能和工作實踐。如果不是維持現(xiàn)狀的攢機戰(zhàn)略有可能失敗，企業(yè)是不會冒險選擇另外兩種戰(zhàn)略的。但是，企業(yè)不能選擇既做芯片又做解決方案，因為它們之間沒有什么共通之處。同時，對企業(yè)的核心部門進行兩種互不相關(guān)的深度轉(zhuǎn)型，也是不可行的。
　　支持三種相互矛盾的戰(zhàn)略的高管勢均力敵，會議的爭論非常激烈。DEC的首席執(zhí)行官KenOlsen犯了一個錯誤，想讓這些人達(dá)成共識。這是根本不可能的，因為無論選擇這三條路中的哪一條，都會有大部分人持反對意見。這種左右為難的困境并非DEC公司的這種僵局所獨有。
　　毫不奇怪，該集團在聲明中進行了折中：“DE C致力于提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并成為數(shù)據(jù)處理技術(shù)的領(lǐng)先企業(yè)。”當(dāng)然，這種空洞膚淺、模棱兩可的聲明絕不是戰(zhàn)略。那些被迫形成一致意見的人，無法就應(yīng)該放棄哪些利益和理念而達(dá)成共識，因而產(chǎn)生了這樣的政治性結(jié)果。
　　1992年6月，Ken Olsen被Robert Palmer取而代之，后者以前是該公司半導(dǎo)體設(shè)計部門的領(lǐng)導(dǎo)。Palmer明確了該公司的戰(zhàn)略就是要做芯片。公司最終對此形成了一致的看法。但是，此時已經(jīng)晚了5年。Palmer一度止住了公司虧損，但是，卻回天乏術(shù)，無法阻止公司被強大的個人計算機大潮顛覆。1998年，DEC被康柏公司收購，而康柏公司又在3年后被惠普公司收購。
　　
　　2.模板式戰(zhàn)略
　　杰克·韋爾奇所說的“完成似乎不可完成的任務(wù)”已經(jīng)成為相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的激勵性詞語。這種對積極思維的癡迷有助于激發(fā)人們對有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人的想法，也有助于喚起一種共同愿景的強大威力，這種癡迷把各種想法和力量刻板地縮減成某種公式化的東西?；究梢赃@樣概括：(1)領(lǐng)導(dǎo)人制定或者擁有一個愿景；(2)領(lǐng)導(dǎo)人激勵人們?yōu)榱私M織變得更好而做出犧牲(或變革)；(3)領(lǐng)導(dǎo)人給人們以力量去實現(xiàn)上述愿景。
　　在21世紀(jì)初期，愿景式領(lǐng)導(dǎo)人和戰(zhàn)略制定工作共同產(chǎn)生了一種模板式的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。在搜索引擎中輸入“愿景使命戰(zhàn)略”，就能夠找到數(shù)以千計的此類模板，供出售和使用。這種模板是這樣的：
　　愿景：填寫你關(guān)于未來的學(xué)校／企業(yè)／國家的愿景。目前流行的愿景是成為最好的、領(lǐng)先的或者最著名的……
　　使命：就學(xué)校／企業(yè)／國家的目的，填寫政治上正確的高調(diào)陳述。創(chuàng)新、人類進步和可持續(xù)解決方案都是使命陳述聲明中最為流行的元素。
　　價值觀：填寫描述企業(yè)價值觀的陳述，確保這樣的陳述不存在爭議。關(guān)鍵詞包括“誠信”、“尊重”和“卓越”。
　　戰(zhàn)略：填寫某些遠(yuǎn)大志向／目標(biāo)，但是，得把它們稱為戰(zhàn)略。比如，“對能夠為股東創(chuàng)造價值，能夠幫助客戶實現(xiàn)增長的高績效業(yè)務(wù)系列組合進行投資”。
　　許多企業(yè)、學(xué)校董事會、大學(xué)校長和政府機構(gòu)都十分熱衷于采用這種模板式規(guī)劃。瀏覽這樣的文件，你會發(fā)現(xiàn)，那些顯而易見的虛偽的陳述聽起來仿佛就是有決定意義的真知灼見。這種做法造成的嚴(yán)重問題是，那些真正希望制定并實施有效戰(zhàn)略的人會被空洞的言詞和壞樣板所包圍。
　　
　　好戰(zhàn)略的核心要素
　　
　　至此，我希望你能夠完全認(rèn)識到好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略之間的巨大差別。在結(jié)束本文之際，我將在如何制定好戰(zhàn)略方面助你一臂之力，好戰(zhàn)略通常具有下列基本的內(nèi)在結(jié)構(gòu)：
　　1.診斷：解釋挑戰(zhàn)的性質(zhì)。好的診斷會把所處形勢的某些方面確定為關(guān)鍵點，從而將通常極為復(fù)雜的現(xiàn)實化繁為簡。
　　2.指導(dǎo)方針：針對診斷中所確定的問題難點而選擇的應(yīng)對總方針。
　　3.有條理的行動：相互協(xié)調(diào)的、為支持指導(dǎo)方針順利執(zhí)行的若干步驟。
　　我將介紹Nvidia公司從困難重重的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展為3D圖形芯片的市場領(lǐng)先企業(yè)的歷程，以此來說明這一點。Nvidia公司的首款產(chǎn)品是面向視頻、音頻及3D圖形的PC內(nèi)插板，在商業(yè)上并不成功。1995年，初創(chuàng)的競爭對手3DfxInteractive公司在滿足游戲玩家對快速3D圖形芯片的需求方面取得了領(lǐng)先地位。此外，據(jù)傳業(yè)內(nèi)巨頭英特爾當(dāng)時也在考慮推出自己的3D圖形芯片。診斷結(jié)論是：“我們在性能競賽中落敗?！?br/>　　Nvidia的首席執(zhí)行官黃仁勛的主要洞見是：鑒于3D顯卡的發(fā)展速度很快，公司應(yīng)每6個月就推出一款新芯片——而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)速度18個月，這將會獲得至關(guān)重要的差異化優(yōu)勢。簡而言之，這一指導(dǎo)方針就是，“以比行業(yè)常規(guī)速度快3倍的節(jié)奏，推出速度更快、性能更好的芯片”。
　　為了實現(xiàn)這一快速發(fā)布周期，該公司強調(diào)了幾項條理0D/lEWbhNWwY5n3mZxpAKQ==清晰、協(xié)調(diào)一致的行動：組成了3個開發(fā)團隊，它們按照相互重疊的進度表工作；對大規(guī)模模擬和仿真設(shè)施進行投資，以避免芯片制作和軟件驅(qū)動程序開發(fā)的延遲。隨著時間的推移，該公司從著名品牌的內(nèi)插板制造商處重新奪回了驅(qū)動程序開發(fā)的控制權(quán)。
　　在接下來的10年中，該戰(zhàn)略發(fā)揮了巨大的作用。英特爾公司于1998年推出了3D圖形芯片，但卻無法追上Nvidia的步伐，不得不在一年后退出了獨立3D圖形芯片業(yè)務(wù)。2000年，3Dfx公司的債權(quán)人啟動了針對該公司的破產(chǎn)程序，而該公司此前為了趕上Nvidia一直在苦苦掙扎。
　　盡管將戰(zhàn)略等同于雄心、領(lǐng)導(dǎo)力、愿景或規(guī)劃的聲音甚囂塵上，但是它們并不是戰(zhàn)略。更恰當(dāng)?shù)卣f，戰(zhàn)略是由某種論據(jù)支持的一致行動。戰(zhàn)略制定者工作的核心永遠(yuǎn)是一樣的：發(fā)現(xiàn)所處形勢中的要害問題，設(shè)計一種應(yīng)對之策，采取協(xié)調(diào)而注意力集中的行動去解決問題。[本文原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com)，經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接授權(quán)不得以任何形式擅自轉(zhuǎn)載或摘編