無法有效復(fù)制的“服務(wù)”，能否成就可持續(xù)的“產(chǎn)品”競爭力?此前的成功，可能正在成為海底撈繼續(xù)長大的最大障礙。
　　
　　海底撈最近有點(diǎn)煩，“海底撈體”未息，骨湯事件又續(xù)，這家以口碑著稱的火鍋店正遭遇著開店以來的最大危機(jī)。始作俑者是7月末開始在微博上流行的“海底撈”體。它的基本模板是：在海底撈吃火鍋，隨口說了句心愿，居然就在海底撈店員的幫助下夢想成真了，結(jié)論是“人類都無法阻止海底撈了”。最初，網(wǎng)友們創(chuàng)作“海底撈體”的基調(diào)還是正面的，但逐漸混雜了調(diào)侃甚至惡意嘲諷。
　　我們或許可以把“海底撈體”看做是一個(gè)并不美麗的誤會，但其中反映出的消費(fèi)者真實(shí)聲音卻是必須關(guān)注的。首先，在對海底撈的贊揚(yáng)聲中，很少有消費(fèi)者稱頌海底撈的味道和就餐環(huán)境，而是免費(fèi)美甲等種類繁多的增值服務(wù)?；A(chǔ)服務(wù)不太牢靠，對餐飲企業(yè)來說還是有些頭重腳輕了；其次，員工服務(wù)熱情有余，技能稍顯不足，比如有些家長不愿意外人親近孩子，但服務(wù)員“察言觀色”的能力還是稍嫌欠缺；最后，服務(wù)名聲在外，但一些消費(fèi)者在實(shí)際體驗(yàn)過后，認(rèn)為名不符實(shí)，對企業(yè)的品牌也是一種傷害。
　　這或許有些宿命論的味道。海底撈創(chuàng)始人張勇在14年前還只是四川拖拉機(jī)廠的電焊工，他在業(yè)余時(shí)間擺攤賣麻辣燙，卻連毛肚是什么都不知道，只能特別主動(dòng)和熱情地服務(wù)，結(jié)果客人都覺得他的麻辣燙味道不好，但也都愛來光顧。因此，在創(chuàng)辦海底撈后，張勇視服務(wù)為海底撈的生命線，地位甚至要?jiǎng)龠^味道。他通過一系列福利、授權(quán)制度和企業(yè)文化，培養(yǎng)了一批具有強(qiáng)烈服務(wù)意愿和熱情的員工，由此打造了一個(gè)服務(wù)名聲遠(yuǎn)播的海底撈。
　　但海底撈火熱發(fā)展背后的問題，卻可能和14年前的麻辣燙攤沒有本質(zhì)區(qū)別。張勇當(dāng)然也意識到了，海底撈一直在推動(dòng)服務(wù)“正規(guī)軍”化的努力，比如引入專業(yè)人力資源公司進(jìn)行員工招聘、選拔和培訓(xùn)；在內(nèi)部建設(shè)“海底撈大學(xué)”，一方面到那些在企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)方面富有建樹的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，另一方面也用于沉淀海底撈多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)。
　　不過，這或許不是問題的核心。深圳市品牌學(xué)會秘書長李朝曙認(rèn)為，海底撈的目標(biāo)如果是保持現(xiàn)在的規(guī)模和業(yè)績，那么目前的管理模式是夠用的，但如果希望成就一個(gè)強(qiáng)大的全國餐飲品牌，最迫切需要的或許不是沉淀和強(qiáng)化現(xiàn)有的服務(wù)體系，而是做“減法”，提供持續(xù)而穩(wěn)定的品質(zhì)和服務(wù)。
　　在李朝曙看來，連鎖企業(yè)要想做大，最基本的邏輯還是“標(biāo)準(zhǔn)化、易于復(fù)制”，核心競爭力的復(fù)制門檻不能太高。海底撈走的是一條“企業(yè)激勵(lì)一線員工、一線員工激勵(lì)顧客”的發(fā)展路徑。這在創(chuàng)業(yè)階段是揚(yáng)長避短的正確選擇，但不利于復(fù)制、做大。過去，海底撈的高層在不同的場合都表示過，審慎開店的原因是人才實(shí)在是太難尋覓了，但問題的核心恐怕還是復(fù)制同樣的服務(wù)模式的難度太大。
　　如果海底撈希望標(biāo)準(zhǔn)化自己的服務(wù)模式，最大的難題是挑戰(zhàn)過去的成功：激發(fā)員工的主動(dòng)性，給他們熱情服務(wù)的意愿和發(fā)揮空間。海底撈內(nèi)部有一本定期出版的“紅寶書”，員工主動(dòng)為顧客服務(wù)的事跡都會體現(xiàn)在上面，這無疑對員工服務(wù)顧客有很大的正向作用，同時(shí)海底撈員工也有較大的“權(quán)力”，比如折扣。
　　但這樣做的問題也很明顯。筆者有一次在海底撈就餐，在服務(wù)員推薦嘗下試了某一道菜的新吃法，嘗后得知這是他自己的創(chuàng)意。這可能會帶來兩個(gè)問題：第一，菜的味道不好，顧客不滿意，畢竟一線員工的能力不在于食物料理；第二，味道很好，在一部分消費(fèi)者里獲得了好評，但很多消費(fèi)者可能根本體驗(yàn)不到這類個(gè)性化的服務(wù)，對品牌的印象會減分。李朝曙的建議是，不要過度強(qiáng)化對員工的激勵(lì)，更要通過管理的流程和方法來“約束”員工。比如員工主動(dòng)服務(wù)的事跡有很多，不要一味地贊揚(yáng)和鼓勵(lì)，而是有所討論和分析，能在全國推廣就推廣，不能推廣的就取消掉，別讓“激勵(lì)”激勵(lì)員工天馬行