沖突太少會讓公司昏昏欲睡，太多又會引發(fā)持續(xù)的摩擦和爭斗。CEO如何才能把沖突、分歧和異議轉(zhuǎn)變成驅(qū)動公司業(yè)績增長的強有力的工具呢?
　　
　　CEO常常是在一種高壓的環(huán)境下工作。這種高壓環(huán)境由兩類矛盾或沖突構成。一是高管團隊與生俱來的矛盾：這些發(fā)憤圖強的英才們在一起工作的同時，又對業(yè)績、權力和身份展開爭奪。二是業(yè)績矛盾：這由三對非常重要卻完全相反的目標引發(fā)的張力造成——盈利和成長、短期利潤和長期收益、組織成功與個人成功。在經(jīng)營公司的過程中，這些矛盾常常會產(chǎn)生激烈的沖突。
　　勞埃德TSB集團前任CEO布萊恩·皮特曼認為：“要達成真正的意見統(tǒng)一，首先需要真實的異議?！倍嗄陙恚覀兣c數(shù)以百計遭遇艱難形勢的CEO們一起工作，這些經(jīng)驗非常寶貴。我們觀察到，最成功的CEO是那些能夠正確理解和對待矛盾或沖突的人。他們不是去抵制和消滅沖突，而是以一種非同尋常的能力將沖突、分歧和異議轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N促動力量。他們認為“適當?shù)臓幎贰?，即“擁抱適度的矛盾或沖突并為你所用”是推動公司和團隊前進最有效的方式。
　　
　　沖突的“緊張度光譜”
　　
　　不同的公司，董事會或高管團隊內(nèi)相互沖突的表現(xiàn)形式有很大差異，但它們大多會落在我們稱為“緊張度光譜”的范圍之內(nèi)。
　　在“緊張度光譜”的一個極端，董事會和高管團隊沖突關系的特征被描述為一種“友好的功能失調(diào)”。他們避免沖突和達成一致意見的傾向如此強烈，以至于任何重要的問題都不能真正得到解決。在這些組織中，“一致意見”的真實內(nèi)涵僅僅意味著不存在表面沖突，事實上并不存在對決策和行動的共同承諾。在這樣的組織氛圍中，沖突的遺失常常讓人們產(chǎn)生一種誤解，即團隊成員是協(xié)同一致、攜手并進的，事實卻正好相反。
　　在“緊張度光譜”的另一個極端，則是一種“不友好的功能失調(diào)”。在這種氛圍中，員工只關注個人日程、待人傲慢、為一點小問題就展開激烈的勢力爭斗，嚴重阻礙了那些真正能夠提升公司業(yè)績和潛力的工作的進行。彌漫于空氣中的緊張沖突如此濃重，以至于你都能“拿刀子割下一塊來”，所有人都在為自己的利益而斗爭。
　　從“緊張度光譜”來看，最佳的落點應該是處于中間的位置，可以稱之為“有成效的緊張或沖突”的團隊。在基本問題上(如使命、目標、事實等方面)，團隊成員有著近乎相同的見解，同時，允許團隊成員以一種健康的方式對公司當前和未來至關重要的問題進行適當爭論。這種沖突是真實的，它能創(chuàng)造出一種積極的力量推動公司進步，是富有成效和健康的。
　　沖突太少會讓公司昏昏欲睡，太多又會引發(fā)持續(xù)的摩擦和爭斗。根據(jù)我們的經(jīng)驗，創(chuàng)造一個富有成效的“沖突作用機制”對于高績效的公司是必不可少的。領導者需要做的是培養(yǎng)富有成效的沖突或矛盾，而不是老想著去根除或毀滅它們。你的“玻璃”在哪里呢
　　企業(yè)時時刻刻都面臨著多種對立力量的角逐，最為常見的有三種：爭取更多增長與爭取更多利潤的沖突；滿足當前利潤需求與投資未來需要之間的沖突；追求整體業(yè)績最大化與局部或個人業(yè)績最大化的沖突。然而，正是這三個看似難解的沖突和矛盾，可以為公司產(chǎn)生更高的、可持續(xù)業(yè)績的能量。董事會、CE0和高管們駕馭這些沖突的能力，很大程度上決定了他們創(chuàng)造財富和服務社會的能力。當他們?yōu)槿绾我圆粻奚麧櫈榍疤醽慝@得更多增長而努力，為如何改善當前成果而不需要透支未來而爭斗，為個人業(yè)績和集體業(yè)績而爭吵時，他們已投入到了正確的斗爭中。來看一些成功的CEO是怎么做的。
　　吉百利史威士(Cadbury Schweppes)糖果公司前任CEO約翰·桑德蘭(John Sunderland)曾遇到一個經(jīng)理對他說：企業(yè)當然只能增加利潤或?qū)崿F(xiàn)銷售增長，怎么可能兩者兼得呢?桑德蘭用了一個寓言故事回應這個經(jīng)理，讓他回憶一下人們住在泥棚屋的時代。那時候，人們住在泥屋里，希望得到光和熱，于是在屋子的一邊鉆個孔，讓陽光照進來；但同時冷空氣也跑進來了；如果堵住開口，屋內(nèi)能留下溫暖，卻要呆在黑暗之中。玻璃的發(fā)明改變了這一切，使人們有可能同時擁有光與熱。
　　桑德蘭接著問這位經(jīng)理：你的“玻璃”在哪里呢?桑德蘭是想讓他突破思維瓶頸，尋找既能擴大利潤又能增加銷售的思路。桑德蘭常常有意識地為他的經(jīng)理們增加矛盾和沖突。他發(fā)現(xiàn)，這種做法為公司創(chuàng)造了更多的能量，提升了經(jīng)理們的思考和辯論能力，也為公司贏得了實實在在的利益。
　　諾曼·伯賓斯(Norman Bobins)在上世紀90年代和本世紀初擔任拉薩爾銀行(現(xiàn)在是荷蘭銀行的一家子公司)的CEO，當時拉薩爾銀行是美國最成功的中等規(guī)模銀行之一。他講述了自己是如何利用短期利潤與長期利益的矛盾，并將它轉(zhuǎn)化為驅(qū)動業(yè)績的強有力推手的。“我手下的一個經(jīng)理提出一個1.8億美元的利潤計劃，在我看來，2億美元都應該有可能。當我質(zhì)問他時，他的回應是，‘你只需要告訴我你想要什么，我就去實現(xiàn)它’。我對他說，‘你沒有理解我的問題，這不是我想要什么的問題，而是我想要它如何實現(xiàn)的問題’，千萬別忘了利潤的質(zhì)量和數(shù)量同樣重要。僅僅通過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能輕松地實現(xiàn)2億美元的利潤目標。在和經(jīng)理們編制預算的協(xié)商過程中，我需要讓他們明白，下一年產(chǎn)生多少利潤與怎樣產(chǎn)生這些利潤是同樣重要的。”
　　這是一個利用長期收益和短期利潤之間的矛盾來提高管理質(zhì)量的典型案例。伯賓斯既沒有讓經(jīng)理們擺脫困境，又沒有讓他們自己單獨解決矛盾。
　　1999年，馬修·巴雷特(Matthew Barrett)成為巴克萊銀行(Barclays PLC)CEO之后不久，他有意把沖突引入執(zhí)行委員會(Exco)的會議之中。會議的參與人員包括巴克萊銀行不同部門的經(jīng)理。巴雷特對每個成員把各自部門利益放在首位的部門利益主義作風懊喪不已?！爱斘以诎涂巳R銀行待了大約6個月之后，”他回憶道，“我把執(zhí)行委員會(Exco)的會議改在非辦公時間舉行。在前一天的晚餐前，我說，‘我有一個好消息，我將解散執(zhí)行委員會’。房間里突然出現(xiàn)了令人驚愕的沉默，然后有人問‘為什么?’。我說，‘我真的很尊重大家的時間，大家再這么為一些事情爭來爭去沒有意義’，他們都表示反對。沒有人愿意失去執(zhí)行委員會成員的身份。于是，最后我說，‘要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理團隊，次要工作才是管理自己那一塊；要么我放棄執(zhí)行委員會’。我想要據(jù)此創(chuàng)造一種‘為組織中最重要的問題負責’的主人翁意識，無論他們處于組織中的什么位置。這個做法確實解決了問題，他們知道我是嚴肅的?！?br/>　　巴雷特針對存在于任何一個大型而復雜的組織中最重要的沖突關系之一——局部利益與整體利益沖突，發(fā)動了一次正確的斗爭。他精心地利用和引導矛盾，解決了局部利益與整體利益之間的沖突，提高了銀行的整體業(yè)績。
　　我們可以發(fā)現(xiàn)，這些成功的CEO們有一個共同點：不僅關注合理的矛盾或沖突，而且也以正確的方式來利用和引導它們，去推動事情向前發(fā)展，去引發(fā)新思維，去喚醒人們，這就是他們使公司成長壯大的原因。構建“沖突”作用機制
　　CEO、高管團隊和董事會要充分注意兩點：一是要意識到組織的管理運作不要過于靠近“緊張度光譜”的兩個極端，以便于讓上述三類矛盾或沖突至少會出現(xiàn)一種；二是沖突或矛盾可能是隱藏于表面現(xiàn)象之下，并沒有浮現(xiàn)出來，要有識別的能力，才能更好地引導和利用沖突。
　　要實現(xiàn)用“富有成效的矛盾”替代“沒有成效的沖突”，第一步是接受這樣的事實：公司具有對“組織內(nèi)經(jīng)常性沖突”的需求。正如我們在桑德蘭、伯賓斯和巴雷特等案例中所看到的，在公司高層營造一種富有成效的緊張關系，讓那些最重要的沖突顯露出來。它呼喚更快的增長和更高的收益率；它要求短期的結(jié)果和長期的可持續(xù)性；在不消解各組成部分業(yè)績責任和能力的基礎上，它解決了公司如何處理局部利益與整體利益之間沖突的問題。這都有助于整個公司關注焦點問題，阻止了次要問題占用公司日程。
　　把沖突或矛盾擺在“明面”只是第一步。在爭斗上如果控制或進行得不好，會產(chǎn)生可怕的結(jié)果，導致反復無常、不可預期及組織活力和動力的喪失。因此，CEO不僅要將沖突或矛盾擺在桌面上，還要有正確的方式解決它。
　　當羅爾夫·克拉森(Rolf Classon)接任一家大型醫(yī)療公司的CEO時，他發(fā)現(xiàn)自己身處一個非常艱難的處境。公司一直考慮實施一項收購，或許會幫助公司在市場上占據(jù)主導地位。這一想法也得到了前任CEO的擁護，整個高管團隊似乎也都表示支持。但在克拉森接任這一工作之后不久，他發(fā)現(xiàn)團隊中有一些人實際上持懷疑態(tài)度，包括一些“德高望重”的成員。
　　克拉森召集團隊所有成員，告訴他們，自己對這項收購不太確定。一些人非常生氣，他們認為這是一件已經(jīng)確定好的事情，怎么又拿來討論?但克拉森堅持邀請所有成員進行了一次開誠布公的溝通?？死嬖V他們，自己并不了解這樁生意，所以他會是一個公平的“裁判”。他想知道團隊成員的真實想法，希望他們深入挖掘并說出此前沒有說出的保留意見。他還告訴他們，在這個問題上沒有對錯之分。
　　團隊成員意識到克拉森在采用一種新型的咨詢方式，他對高層管理者擁有足夠的信任和尊重，容忍甚至擁抱異議。所以，他們提出了許多新的看法。最后得出結(jié)論，原有的收購從金融角度分析可能會有用，但在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上并不像之前許多人所認為的那么妥當。于是，他們決定放棄。6個月后，一個更好的收購機會來了，此時，克拉森的團隊擁有了足夠的資源和時間，以及相互信任來采取行動，并購大獲成功。
　　在引導正確的沖突的過程中，克拉森做了一件非常重要的事情：為成功構建一個堅強的、形成共識的基礎。道格拉斯·科南特(Douglas Conant)一開始并沒有形成這樣的基礎，他在2001年擔任金寶湯食品公司(campbell soup company)總裁a過去10年間，在追求高利潤的過程中，公司高層管理團隊在持續(xù)提高產(chǎn)品價格的同時，卻降低了產(chǎn)品品質(zhì)。整個團隊沒有對組織要完成什么目標達成共識，高管們被沖突和內(nèi)訌所消耗，對公司出現(xiàn)的財務混亂互相推諉指責，曾經(jīng)備受市場推崇的公司品牌迷失了方向，成為業(yè)績最差的食品公司。
　　科南特上任后，坦率地面對公司出現(xiàn)的沖突。他知道不可能立即解決這些問題。他首先為所有管理人員創(chuàng)建了一個協(xié)調(diào)的結(jié)盟基礎。在任期的前三個月，他和領導團隊一起創(chuàng)造了一份價值聲明，一個“雇員事項”承諾和一項任務說明，確定金寶湯公司的宗旨為“時時處處滋養(yǎng)人們的生活”?；謴蜆I(yè)績是重要的，但必須先確定使命。
　　與此同時，科南特明白他不得不重新激發(fā)公司的活力，使它更具有創(chuàng)造性和有效性。他從高層開始，把管理層級制重新安排成矩陣式，賦予團隊成員更寬廣的視野來面對現(xiàn)實，并要求他們用多種角度看問題。這種組織結(jié)構調(diào)整要求高管們在制定愿景和計劃的過程中要兼顧對其他部門的影響。這為科南特提供了一個基礎，以構建金寶湯公司產(chǎn)生“適當?shù)臎_突”并正確地爭斗的能力。
　　科南特對金寶湯公司的問題直言不諱，并告誡團隊，公司不可能“說說話就能從衰退的道路上走出來”。他承諾持續(xù)的、可測的、一步一個腳印的進步，緩慢但持續(xù)。不久后，科南特的舉措開始起作用，價格保持平穩(wěn)，產(chǎn)品質(zhì)量提升了，創(chuàng)新也層出不窮。截至2008年底，金寶湯的財務表現(xiàn)排在了食品公司前10位，員工士氣排在福布斯500強公司的前四分之一。
　　可以發(fā)現(xiàn)，科南特先為公司構建了足以形成共識的基礎，如愿景、使命、目標和事實，然后通過結(jié)構變革，實現(xiàn)了矛盾和沖突的可視化和安全化。通過這些舉措，他制止了公司內(nèi)為無關小事而進行的爭斗，并把團隊注意力轉(zhuǎn)移到真正重要的事務上。
　　很多公司的董事會和高管團隊，要么缺乏良性矛盾或沖突，擔心公開的分歧和異議會破壞集體效能；要么存在太多的惡性矛盾或沖突，團隊成員過于關注自己的業(yè)績、權力和地位，忽視企業(yè)真正重要的矛盾和沖突。兩者都是功能失調(diào)的，最終會破壞一個公司發(fā)掘自身潛力的能力。CEO需要掌握管理矛盾和沖突的能力，適時地提升或降低它們，在組織內(nèi)引導和構建富有成效的沖突作用機制。在這種機制影響下，呈現(xiàn)的是以公司效益為核心的沖突，爭斗以正確的方式進行，并有足夠的共識作為基礎，使分歧和異議向有利于更好地決策、更快地學習和更有效地解決問題的方向發(fā)