市場部和銷售部同為公司的重要營銷部門，卻常?；ゲ毁I賬，甚至“打架”。這是很多快消品公司碰到的頭疼事。怎么解決呢?
　　首先，在績效考核體系上重新調(diào)整。以某一洋酒公司為例，該公司的銷售團(tuán)隊KPI分為四個部分：銷售業(yè)績(權(quán)重50％)、市場推廣活動的監(jiān)督和實(shí)施(權(quán)重30％)、品牌在各類終端的覆蓋率(權(quán)重10％)及其他(權(quán)重10％)。市場推廣活動的監(jiān)督和實(shí)施一向是由市場部朱打分的，這就從制度上保證了銷售部有意愿和動力配合市場部搞活動。
　　其次，金源公司的市場部似乎是一個被“架VQUuQYQqW6MIZ9oVEoZ+5VYeCUvNmXTT7LUzrQd7PBw=空”的附屬品，既無實(shí)權(quán)也無預(yù)算，注定沒有話語權(quán)。建議高層對市場部和銷售部的費(fèi)用預(yù)算重新安排和界定，以幫助其明確分工、各司其職。銷售部費(fèi)用項目可能包括：終端扣點(diǎn)、終端進(jìn)場費(fèi)、促銷員費(fèi)用等。市場部費(fèi)用預(yù)算內(nèi)容包括：活動贊助、媒體廣告、終端產(chǎn)品陳列、品牌形象大使、海報、LOGO展示等——宗旨是取得長期的品牌效應(yīng)，而不對銷售額提升有直接要求。一旦市場部搞活動，有了費(fèi)用便可做到“手中有糧，心里不慌”，甚至可以通過內(nèi)部結(jié)算的方法，根據(jù)活動計劃分配一些費(fèi)用給銷售部門，讓它們有動力配合市場活動和品牌建設(shè)。
　　金源公司還可在組織層面上考慮進(jìn)行一些改革。該公司目前的銷售區(qū)域都是按照省來劃分的，這樣過于零散，導(dǎo)致一個簡單市場活動需要傅經(jīng)理和全國三十多個省的銷售經(jīng)理逐一溝通，電話差點(diǎn)被打爆。建議金源公司將全國分為幾個大區(qū)(如華北、華東、華南、西南、西北五大區(qū))，大區(qū)銷售總監(jiān)統(tǒng)籌本區(qū)域的銷售和市場活動。碰到大的市場活動，市場部只需和幾個大區(qū)總監(jiān)開碰頭會即可，而不用像現(xiàn)在這樣疲于應(yīng)付。
　　從案例中還可以看到，傅經(jīng)理“拍腦袋”想出來的促銷方案，實(shí)質(zhì)而言已經(jīng)超越了市場部的活動范疇，變得極富“銷售”意味一直接指導(dǎo)各地區(qū)銷售人員該促銷什么產(chǎn)品，這也難怪銷售經(jīng)理們不買賬，畢竟銷售情況千差萬別，不能一概而論。市場總監(jiān)考慮的應(yīng)該是諸如在哪些地區(qū)搞新產(chǎn)品試吃活動、在哪類超市搞專門的品牌形象陳列，而對具體的終端促銷方案不必過多干涉，把這些事情都交給區(qū)域銷售總監(jiān)去動腦筋。
　　對于已經(jīng)做得比較好的快消品公司，還可以增設(shè)“渠道營銷經(jīng)理”一職專門負(fù)責(zé)促進(jìn)經(jīng)銷商對營銷活動的推動，負(fù)責(zé)針對經(jīng)銷商的返利和搭贈等。此人接受銷售大區(qū)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)，同時與市場部緊密合作，以推動本地營銷戰(zhàn)略有效實(shí)施到終端?！扒罏橥酢币殉纱髣荩鞴驹跔I銷管理方面亦需與時俱