剛剛高升的傅經(jīng)理，在年終這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)做了一個(gè)年度促銷方案。本想這新官上任的第一把火能夠燒出自己的專業(yè)水平，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期待，證明不虛此位的實(shí)力，但事與愿違，在執(zhí)行時(shí)基本全線崩潰。
　　該案例說明：任何一個(gè)企業(yè)的管理者，在推進(jìn)實(shí)際工作時(shí)都不能只考慮業(yè)務(wù)而不考慮人；不能只考慮所謂專業(yè)邏輯而不考慮現(xiàn)實(shí)狀況。尤其對(duì)一個(gè)新上任的“讓同齡、同學(xué)歷的同事嫉妒得牙癢癢”的年輕人來說，首先應(yīng)該考慮的，不是如何閉門造車做出一個(gè)促銷方案，而應(yīng)是如何讓銷售部門的區(qū)域經(jīng)理和市場(chǎng)部門的同事快速認(rèn)同自己的新官身份。否則這個(gè)升職在一夜之間就會(huì)成為眾矢之的。
　　傅天洋的升職還是具備了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)和專業(yè)能力的，領(lǐng)導(dǎo)也寄予厚望。但他所在的市場(chǎng)部門現(xiàn)狀，是一個(gè)主要以提出意見和建議的部門，尤其是促銷方案，是由市場(chǎng)部門提出方案而由各方熟悉區(qū)域市場(chǎng)的銷售經(jīng)理去落地執(zhí)行。一方面，銷售部門的諸侯熟悉區(qū)域市場(chǎng)，另一方面他們也直接背負(fù)銷售指標(biāo)，指標(biāo)完成與否會(huì)對(duì)他們的收入直接造成影響。
　　因此，傅天洋首先要做的是爭(zhēng)取一切可能的力量，變被動(dòng)為主動(dòng)，完成一個(gè)完美的年終促銷，取得銷售團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)部門的信任與支持。傅天洋的“三把火”應(yīng)該變?yōu)椤叭壳保喊菰L序曲、方案溝通進(jìn)行曲以及促銷行動(dòng)實(shí)施落地協(xié)奏曲。拜訪的對(duì)象是各個(gè)區(qū)域銷售的老大們。主題只有一個(gè)：年底促銷，你們希望怎么做。態(tài)度要誠(chéng)懇低調(diào)。這樣的拜訪一是表明態(tài)度“我是來幫你們的”，讓銷售區(qū)域的頭頭們認(rèn)同這個(gè)新官；二是針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)的特征制定有效的促銷方案。真正有效的決策一定是來源于最接近市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)而不是來源于辦公室。一旦取得核心的銷售區(qū)域人員在態(tài)度上的認(rèn)同，為了業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金，他們也一定會(huì)主動(dòng)提出真正能夠達(dá)到公司目標(biāo)的促銷方案。
　　促銷方案簡(jiǎn)單也好，粗放也好，都不再是這個(gè)年底能夠改變和需要改變的，因?yàn)檫@是一個(gè)系統(tǒng)工程。這次的年底促銷只有一個(gè)目的：最大程度讓銷售團(tuán)隊(duì)達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)。方案能否成功實(shí)施與達(dá)成，考驗(yàn)的是傅天洋是否會(huì)“做人”，是否能建立初步的信任與認(rèn)同，從而建立一個(gè)后續(xù)工作的勢(shì)能。
　　誠(chéng)然，任何事情的推動(dòng)都離不開團(tuán)隊(duì)，而傅天洋的團(tuán)隊(duì)就包含了自己的部門和緊密合作的銷售部門。要改變金源目前的管理現(xiàn)狀和以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效體系，他首先需要的不是想法和專業(yè)水平，而且要有核心團(tuán)隊(duì)與人員的支持。同時(shí)，支持不僅僅來源于對(duì)職位與專業(yè)水平的認(rèn)可，更要來源于信任。這個(gè)年終促銷的三部曲若是唱好了，信任的基礎(chǔ)也就打下