一個高級市場經(jīng)理，縱有再大的本事，若沒有一個好的制度和體系幫助他開展工作，也斷然不能成功。同為快銷品公司，金源遇到的問題相宜本草都曾遇到過，我們通過不斷的制度優(yōu)化和組織調(diào)整克服了困難。
　　跨部門合作形成項(xiàng)目組傅經(jīng)理的失敗，是因?yàn)榇黉N變成了市場部一個人的戰(zhàn)斗，而這本該是群策群力的一場戰(zhàn)役。所有大的市場促銷活動，應(yīng)由市場部牽頭，把銷售部、財(cái)務(wù)部、物流部等部門所有相關(guān)人員召集起來形成項(xiàng)目小組、共同制定方案、形成目標(biāo)。方案中必須細(xì)化落實(shí)各部門具體職責(zé)、行動時(shí)間表，以及預(yù)期的投入產(chǎn)出比例。方案形成后，各部門人員各司其職，賞罰分明。項(xiàng)目結(jié)束后，財(cái)務(wù)部還會出具本次活動的費(fèi)效比，分析投入產(chǎn)出是否達(dá)標(biāo)。市場部最后“扎口袋”，對活動進(jìn)行總結(jié)，寫成報(bào)告存檔，便于日后的數(shù)據(jù)分析和研究。
　　改變考核和激勵體制現(xiàn)在金源食品的區(qū)域經(jīng)理們對公司市場部制定的計(jì)劃置之不理，很重要的原因是，他們的考核指標(biāo)中只有“銷售量”、“回款額”等硬性售指標(biāo)，品牌建設(shè)則是可以高高掛起的“分外事”。這種情況相宜本草以前也遇到過，后來改變了考核體制，把“當(dāng)?shù)厥袌稣加新省?、“第一品牌提及率”等指?biāo)也納入?yún)^(qū)域銷售總監(jiān)的考核范圍，這些指標(biāo)做得好，能夠得到相應(yīng)的獎勵；做得不好，就算銷售和回款做得再好，獎金也要打折扣。這樣一來，地區(qū)銷售總監(jiān)就有動力配合市場部搞品牌建設(shè)了。
　　而針對如何激勵中下層的銷售人員，乃至超市促銷員有動力配合市場部活動上，我們的是，每次大的市場計(jì)劃中，特別撥出一筆款項(xiàng)專門用于促銷員、中低層銷售員的獎勵，效果很好。
　　積累數(shù)據(jù)，不斷總結(jié)傅經(jīng)理的促銷方案之所以沒有得到地區(qū)響應(yīng)，是因?yàn)檫@是一個沒有任何數(shù)據(jù)支持、拍腦袋想出來的方案。相宜本草前年專門成立了“市場研究部”，重要職能之一就是不斷對市場第一手資料進(jìn)行總結(jié)歸納，比如，促銷的地區(qū)差異、節(jié)日前后促銷檔期的差異等，讓他們在做方案的時(shí)候盡量考慮周全，切合實(shí)際。
　　成立“第三方”督察部類似告密者“小楊”這樣的角色是很尷尬的。一般這種人不是被當(dāng)?shù)氐匿N售人員“同化”掉，就是呆不下去被趕走。為了解決這一問題，我們專門成立了“督察部”，所有市場活動方案出來以后首先到督察部備案，他們會不定期、不定時(shí)地到各地去監(jiān)督活動的執(zhí)行情況，直接向總經(jīng)理反饋。這樣就能有效遏制各地銷售人員“得過且過”的僥幸心理，避免了“小楊”們的尷尬，也有利于公司高層眼觀六