為何《皇帝的新衣》中那看似荒謬的場景，在許多企業(yè)中卻司空見慣一明明知道上司決策中的疏漏、組織程序或規(guī)則中的問題，員工卻寧愿保持沉默?
　　“GE90引擎生產(chǎn)線在埃文代爾運轉(zhuǎn)得好好的，突然搬到達(dá)勒姆去干什么?”
　　“洗衣機業(yè)務(wù)正處于困難之中，為什么所有的新設(shè)備全都給了冰箱部門?”
　　在通用電氣培訓(xùn)中心舉辦的年度馬拉松式培訓(xùn)課程上，各個業(yè)務(wù)部門常常提出上述各種各樣原本應(yīng)當(dāng)在他們自己的會議上解決的問題。
　　于是， CEO杰克·韋爾奇不禁反問臺下的學(xué)員：“為什么你們不向自己的老板提出這些問題?”
　　是啊，為什么沒有人向銷售副總裁指出，下一年度的銷售指標(biāo)制定得不太合理?為什么沒有人告訴總經(jīng)理，公司傾全力進行的產(chǎn)品研發(fā)計劃有著致命缺陷?為什么《皇帝的新衣》中那看似荒謬的場景，在許多企業(yè)中卻司空見慣——員工們明明知道上司決策中的疏漏、組織程序或規(guī)則中的問題，卻寧愿保持沉默?
　　這些“知而不言”昭示了組織管理中的一個難題：盡管越來越多的研究者和實踐者意識到，在當(dāng)今飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)的成功不僅需要高管們的戰(zhàn)略眼光和決斷，也需要員工進諫以預(yù)防危機、提高決策質(zhì)量和組織效率；然而在實際情形中，進諫的益處遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到發(fā)揮。缺少異見者、缺乏必要的沖突和爭論，使得組織逐漸變成一潭死水，甚至可能在看似平靜中滑向深淵。
　　這種“萬馬齊喑”的現(xiàn)象究竟緣何而起?
　　
　　沉默的背后是沖突回避
　　
　　在中文里，“諫”意味著直言勸正。比如，《字匯》中提到“諫，直言以悟人也”；《廣雅》則曰：“諫，正也?！敝袊臍v史典籍中對于進諫的重要性有許多論述，認(rèn)為“眾人之唯唯，不如一士之諤諤”(《貞觀政要》)，因為進諫可以“納君于道，矯枉正非”，幫助上級及時糾正謬誤(《世要論》)。
　　在管理學(xué)中，與此相關(guān)的一個研究領(lǐng)域是進言(voice)。早期的研究僅限于促進性進言(promotivevoice)，也就是以改善環(huán)境為目的，表達(dá)建設(shè)性的意見或建議；而對于抑制性進言(prohibitive voice)的探討方興未艾。所謂抑制性進言，是指大膽指出工作中已經(jīng)存在或潛在的問題，比如有害的行為、無效率的程序、規(guī)則或政策。由于對工作中已經(jīng)存在或可能出現(xiàn)的不良局面進行質(zhì)疑，會打破當(dāng)下的“平衡”，直接或間接地對利益相關(guān)者構(gòu)成挑戰(zhàn)，包含了隱性的沖突。正如杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)的那樣，員工們“就是不開口，他們保留自己的意見或批評、閉上自己的嘴巴以避免沖突”——組織中進諫的匱乏恰恰反映了一種回避沖突的傾向。
　　這種傾向在東方文化背景下尤為明顯。中國某知名人力資源網(wǎng)站于2005年就員工與上級的關(guān)系做了一項調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在許多人心目中，與上司之間最大的障礙是溝通。當(dāng)自己的意見與上司不一致時，僅有1/5的人會當(dāng)場說出自己的想法。然而不提出想法并不意味著全然服從，部分人采取了消極抵抗策略，即保持沉默，但按自己的想法來處理工作。有趣的是，許多人表示他們會視情況私下與上司進行交流。其實，這對于組織來說是一個低效率的信號。
　　在現(xiàn)代的職業(yè)化組織中，出于組織公平性考慮，決策的制定和溝通應(yīng)當(dāng)公開化、去個人化，最常見也最正式的渠道就是會議場合。各種會議占據(jù)了高管們至少一半以上的時間，卻無法有效喚起與會者積極進言，僅僅成為一個過場。私下溝通也許能表達(dá)意見，但是對于組織資源造成了不必要的耗費，也無法像公開會議中的進諫那樣激發(fā)其他成員思考、促進組織學(xué)習(xí)，也不利于建立職業(yè)化和公平性的現(xiàn)代企業(yè)氛圍。
　　
　　文化價值觀對于人們?nèi)绾翁幚頉_突有著深遠(yuǎn)的影響。中國人在進行社會交往時，往往從兩個方面來考慮自己和他人的角色定位——橫向上的關(guān)系親疏、縱向上的等級差異，以此確定社會交往的基調(diào)、決定采取什么樣的行為。在進諫情境中，這兩方面的考慮反映了兩項價值觀的影響，一是對人際和諧的關(guān)注，二是對權(quán)力距離的遵循。表面和諧：同而不和
　　人際和諧一直被認(rèn)為是對沖突回避最有影響的價值觀之一。許多人認(rèn)為，要維持和諧就必然得回避沖突，消除“不和諧”的“雜音”。其實這是對和諧的誤解——孔子早就提出了“君子和而不同，小人同而不和”的區(qū)別。
　　近來有學(xué)者對中國社會中維持和諧的兩種動機進行澄清，指出其一是防止關(guān)系破裂帶來的損失，其二是真心促進彼此之間的關(guān)系。在第一種動機的驅(qū)使下，人們將維持和諧當(dāng)作一種手段，目的是保護自我的利益，回避與他人之間的沖突。相反，如果希望建立一種長遠(yuǎn)互惠的關(guān)系，人們愿意與他人進行坦率的溝通，以達(dá)到雙方滿意的結(jié)果。《國語·鄭語》中提到，和諧是將許多不同的東西結(jié)合在一起，使事物豐盛、生長，產(chǎn)生新的東西。也就是說，真和諧引導(dǎo)人們對他人持有正面、積極的看法，鼓勵人們積極互動，充滿真誠、信任、相互支持。表面和諧卻使得人們以“小人之心”去揣測他人，過分小心謹(jǐn)慎，表現(xiàn)出退避的行為。
　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)沖突時，大多數(shù)中國人選擇了回避；但這些回避沖突的人在今后與對方的交往中，并不愿意與對方合作，當(dāng)對方處于困難時也不愿意提供幫助。更極端的情形可能是：表面一團和氣，腳下“使絆子”。正如蛇口工業(yè)區(qū)的開創(chuàng)者之一袁庚所說，“一旦遇到不同的意見，英國人舉手，拉丁人拔劍，中國人搞陰謀?！边@些都說明，回避沖突既不是出于真正和諧的目的，也不能維護真正的和諧，其背后是表面和諧在作祟。這一價值觀禁錮了思想的交鋒，使得員工不愿意直接說出自己的想法和建議。
　　 權(quán)力距離：克己順從
　　
　　另一個對進諫產(chǎn)生影響的價值觀是人們的權(quán)力距離傾向。如果說表面和諧適用于一般社會生活，那么權(quán)力距離尤其適合組織情境，特別是上下級之間的互動。它是指，人們在多大程度上接受組織中權(quán)力分布的不平等。權(quán)力距離傾向高的人往往尊重上級或權(quán)威，認(rèn)為不同權(quán)力等級之間應(yīng)當(dāng)保持較大的社會距離。當(dāng)自己的意見與上級有所差異時，為了避免沖突，他們會做出讓步，不破壞彼此之間“自然的”權(quán)力等級。相反，對于那些權(quán)力距離傾向低的人來說，不同等級之間的差距并沒有那么大，上級與下屬之間不僅僅是命令與服從的關(guān)系，他們更愿意參與到組織決策過程中去。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了上級決策中的紕漏時，愿意向上級進諫，指出問題所在。
　　中國傳統(tǒng)上是一個權(quán)力距離較大的社會，隨著社會階級的變遷，人們心中的權(quán)力距離傾向一度有所減弱；然而近來的社會觀察者們不無悲哀地發(fā)現(xiàn)：“個人崇拜減少了，可對權(quán)力的崇拜卻似乎變本加厲……領(lǐng)導(dǎo)面前，下屬變得唯唯諾諾、沒有主見……順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的話語變得越來越多，為了正確的事情可以和領(lǐng)導(dǎo)拍桌子的場景卻越來越少”(白巖松)。這從側(cè)面反映了權(quán)力距離傾向遏制了進諫的聲音。
　　
　　對進諫結(jié)果的悲觀導(dǎo)致顧慮重重
　　
　　盡管表面和諧和權(quán)力距離的價值觀都抑制了員工進諫，但這些影響并不是直接產(chǎn)生作用的。價值觀更多的是發(fā)揮著框架作用，引導(dǎo)人們關(guān)注具體情境中的某些特點，或者給心理狀態(tài)進行“著色”，決定行為意向。那么，在進諫這個包含了隱性沖突的情境中，價值觀是通過什么來發(fā)揮影響的呢?
　　《貞觀政要》中記錄，唐太宗曾感慨：“比來朝臣都不論事，何也?”魏征如此解釋：“懦弱之人，懷忠直而不能言；疏遠(yuǎn)之人，恐不信而不得言；懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過日?！蔽赫髡f出了人們在進諫前的重重顧慮。雖然如今組織中的員工不像古時的臣子那樣“欲諫，輒懼死亡之禍”，但他們同樣害怕進諫會給自己帶來人際關(guān)系和工作上的不良后果。
　　我們曾在一些企業(yè)的中層管理者中做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當(dāng)與上級意見不一致時，僅有16.7％的人會直接提出自己的想法，不愿意直言的人認(rèn)為進諫可能會帶來以下結(jié)果：一類與工作評價有關(guān)，例如上級會“認(rèn)為可能有一定道理，但堅持這一新制度”，或者“不以為然”，上級會“不高興，認(rèn)為我不積極配合工作”、“可能今后會減少對我委以重任”、甚至可能“直接駁斥”。另一類是與上級和自己的關(guān)系有關(guān)，比如，這么做會顯得對上級“不尊重”，令他／她“以后對我的信任大打折扣”、彼此間的關(guān)系“變得疏遠(yuǎn)”等等。
　　這些負(fù)面預(yù)期反映了表面和諧和權(quán)力距離的價值傾向的影響。重視表面和諧的價值觀反映了人們害怕直接溝通會傷害到人際關(guān)系，這種消極的和諧觀導(dǎo)致人們對直接處理方式的負(fù)面作用更加關(guān)注。當(dāng)員工與上級的意見不一致時，越是重視表面和諧，就越害怕與上級關(guān)系破裂帶來損失，認(rèn)為進諫會給自己帶來負(fù)面的后果。
　　權(quán)力距離傾向同樣會造成員工對于進諫結(jié)果的擔(dān)憂。權(quán)力意味著通過提供或限制資源、實施懲罰來改變他人的狀態(tài)。在上下級關(guān)系中，上級能夠通過各種方式對下屬實施控制，比如決定任務(wù)的方向、分配資源、對下屬進行評估等等。權(quán)力距離傾向越高的員工，對可能的懲罰和威脅就越敏感，擔(dān)心自己跟上級“叫板”會招致不滿，失去上級的信任和器重，或傷害到彼此的關(guān)系。
　　這些對行為結(jié)果的預(yù)期會影響員工進諫的意愿。我們采用情境模擬研究的方法，對189名中層管理者進行調(diào)查，證實了這一模型(圖1)。
　　
　　
　　可能的解決機制
　　
　　管理者在組織中可以從以下幾個方面采取措施，來改善甚至扭轉(zhuǎn)缺少進諫的現(xiàn)象。
　　首先，管理者應(yīng)當(dāng)澄清真和諧與表面和諧的區(qū)別。真正的和諧決不是報喜不報憂，更不是一味附和上級的意見。組織中的成員應(yīng)當(dāng)是“和而不同”又“殊途同歸”。
　　其次，管理者可以主動縮小權(quán)力距離，適當(dāng)?shù)剡\用組織中的某些情境因素來促進員工進諫。有機的組織結(jié)構(gòu)能夠給員工以參與決策的機會。一般來說，有機的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種表現(xiàn)形式：扁平化組織——垂直的等級較少，組織層次較簡單；矩陣結(jié)構(gòu)——充分結(jié)合了產(chǎn)品部門化和職能專業(yè)化的優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)——中心組織規(guī)模比較小，依靠其他組織在合同的基礎(chǔ)上開展關(guān)鍵業(yè)務(wù)；基于任務(wù)小組的組織——用來完成某項特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。這些組織結(jié)構(gòu)松散、靈活、具有高度適應(yīng)性，為上行、平行等方向上的信息流通提供了有利的環(huán)境，而且傳遞了這樣一種信號：管理層歡迎不同意見，從而削弱價值觀對負(fù)面預(yù)期的影響。
　　如果上級展現(xiàn)出開放式的管理風(fēng)格，員工感受到上級對進諫的欣賞與支持，也能夠在一定程度上減輕恐懼感。英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫總是利用一切機會在各個場合向員工強調(diào)，歡迎他們提出自己心中的疑慮，就算是當(dāng)面質(zhì)疑他的知識或能力，都不會有什么不良影響。索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫在一次與中下級主管的晚餐中，注意到一個小伙子有點心神不寧。他鼓勵對方有話直說。酒過三巡，這位年輕人終于放下了顧慮，將自己對公司的看法和盤托出，盛田昭夫認(rèn)真考慮了他的意見，進行了相應(yīng)的改革。
　　另一方面，也可以通過建立一定的規(guī)則、制度來逐步打造開放式討論的氛圍。聯(lián)想研究院制定了三條議事規(guī)則：缺乏反對意見的重大決策必須慎重決定；提供建設(shè)性沖突；只有專家，沒有權(quán)威。這三條規(guī)則大大促進了會議中的坦率溝通和創(chuàng)意交流。長安福特的“員工意見上墻”制度也是一種值得借鑒的方