“超國民待遇”的取消與否不單純是在我國政府和外資企業(yè)之間的零和博弈，而是牽涉多方利益的復雜博弈。一旦正視此項政策背后的強大驅動力，外資企業(yè)就應該明白：取消“超國民待遇”只是序曲。
　　2011年12月1日，國務院宣布對外資企業(yè)征收城建稅及教育費附加。至此，外資企業(yè)的“超國民待遇”走向終結。消息一出，外資企業(yè)齊聲抱怨，紛紛對中國的投資環(huán)境表示了“失望”，對前途感到“灰心”。
　　應該說，取消外資企業(yè)的“超國民待遇”是我國面臨巨大經(jīng)濟增長方式轉型壓力下的必然選擇。雖然此舉將擠壓外資企業(yè)的利潤空間，使一些僅僅依靠中國市場規(guī)模得以生存的外資企業(yè)感受到強烈沖擊，但中外資企業(yè)間的重新洗牌，將推動產(chǎn)業(yè)結構升級和經(jīng)濟增長方式轉型，這也正是政策導向用意之所在。換句話說，“超國民待遇”的取消與否不單純是在我國政府和外資企業(yè)之間的零和博弈，而是牽涉多方利益的復雜博弈。一旦正視此項政策背后的強大驅動力，外資企業(yè)就應該明白：取消“超國民待遇”只是序曲。
　　
　　新木桶原則
　　
　　盡管當前外資企業(yè)獲取了不菲的盈利，但未來的中國市場充滿了不確定性。一方面，龐大市場的強大吸引力必將引致更多國外投資者前來逐利；另一方面，在愈加公平(在外資企業(yè)和民營企業(yè)之間)的市場規(guī)則下，更具競爭力的本土民企也有可能從市場競爭中成長起來，競爭的加劇將帶來更多的產(chǎn)品供給，也使消費者的偏好更加難以捉摸，出于對這種風險的敬畏和覬覦消費者個性化偏好背后的巨大商機，企業(yè)必然走到一起，共同締結價值網(wǎng)絡。因此企業(yè)會由“大而全”走向“小而精”，收縮規(guī)模邊界，縱深打造某一核心競爭力，并通過結網(wǎng)進行聯(lián)合。
　　結網(wǎng)這一企業(yè)間合作模式的轉變，首先將使企業(yè)獲得更高的收益率。從成本上看，企業(yè)可以退出一些效率不高的領域，減少無謂的成本消耗，獲得更大的柔性；從收益上看，能夠以精準的客戶需求為導向進行自由組合，通過杠桿效應獲得自身缺乏的資源和能力，以聯(lián)合生產(chǎn)的形式滿足客戶的個性化需求。這種效應可以用“新木桶原則”來比喻，即眾多企業(yè)放棄自己木桶中的“短板”，而將各自的“長板”放到一起，共同把“木桶”做大，以便找到豐富的“水源”，裝更多的“水”。
　　其次，結網(wǎng)也會帶來更加頻繁的交易機會。由于企業(yè)并未被某一價值網(wǎng)絡鎖定，一旦其不能在網(wǎng)絡上獲得最充分的利益，在信息和運輸技術允許的條件下，完全可以為不同的網(wǎng)絡服務。即企業(yè)的“長板”再參與到“木桶”的組裝，完成一次“裝水”后，又可以參與到其他“木桶”的組裝中。這樣，企業(yè)由于規(guī)?？s小，退出產(chǎn)業(yè)鏈上某些盈利環(huán)節(jié)(放棄“短板”)的損失，可以通過資產(chǎn)更加頻繁的組合變現(xiàn)進行彌補。
　　可以發(fā)現(xiàn)，新格局下，一方面，市場中的資源將流向由客戶需求導向的高附加值產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)結構得以升級，國家經(jīng)濟增長方式得以轉型；另一方面，真正具備實力的企業(yè)也可以實現(xiàn)“強者通吃”，獲得更加廣闊的生存和盈利空間。事實上，從大多國家的經(jīng)驗來看，這種新格局的產(chǎn)生正是產(chǎn)業(yè)演化的必然趨勢。
　　但這種意料中的演化卻在我國遭遇了困境。部分外資企業(yè)在“超國民待遇”的庇護下，依靠成本優(yōu)勢，肆意通過擴大規(guī)模汲取利益。既得利益讓它們不愿意尋求自身的改變——提高生產(chǎn)效率和進行技術創(chuàng)新。其行為不僅給我國帶來了環(huán)境污染和資源消耗，擠占了本土企業(yè)的生存空間，更阻礙了產(chǎn)業(yè)結構和形態(tài)的良性演進。如此看來，取消“超國民待遇”的洗牌行為顯然具有積極意義。
　　
　　新格局下的中外藥方
　　
　　新格局必然存在新的生存法則，價值網(wǎng)絡中誰主沉浮，猶未可知。外資企業(yè)在取消“超國民待遇”的序曲聲中，應該開始思考如何適應未來的企業(yè)新格局。
　　鑒于不同的外資企業(yè)在中國發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位的差異，筆者暫且把外資企業(yè)粗略地分為三類，試圖分別為之開出藥方。
　　類型一：擁有品牌、聲譽和社會資本的外資企業(yè)。其應該致力于將自己打造成為價值網(wǎng)絡中的“舵手”，通過靈敏地識別市場需求，指揮網(wǎng)絡成員協(xié)同生產(chǎn)，獲得組合創(chuàng)新優(yōu)勢。由于控制了整個網(wǎng)絡，此類企業(yè)將擁有網(wǎng)絡收益的剩余索取權，往往獲利最為豐厚。
　　類型二：擁有某一領域技術特長的外資企業(yè)。其應該努力成為核心技術的供應商，獲得基于技術創(chuàng)新的“熊彼得租金”。這些企業(yè)承接的零部件通常是終端產(chǎn)品的核心，自然也能獲得豐厚回報。
　　類型三：僅僅擁有通用技術的外資企業(yè)。其應該爭取融入更多的價值網(wǎng)絡，為更多的終端產(chǎn)品供應零部件，獲取基于生產(chǎn)經(jīng)驗和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的“李嘉圖租金”?；谄漭^小的貢獻和極低的風險，此類企業(yè)無法在某一價值網(wǎng)絡中獲取豐厚回報，只有爭取為更多網(wǎng)絡服務，以規(guī)模取勝。值得注意的是，此類外資企業(yè)相對于本土企業(yè)并無優(yōu)勢可言，除非其引進了更為先進的生產(chǎn)技術(仍是技術之爭)。
　　而本土企業(yè)在取消“超國民待遇”的序曲聲中，也應該考慮如何利用新規(guī)則。以往，本土企業(yè)由于缺乏技術優(yōu)勢，往往是以OEM(貼牌生產(chǎn))的生產(chǎn)方式融入產(chǎn)業(yè)鏈，主要承接生產(chǎn)加工任務，獲取微薄利潤，而想要向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，又苦于外資企業(yè)的“整體技術壁壘”。倘若價值網(wǎng)絡的時代來臨，這種壁壘就有望被突破。
　　取消“超國民待遇”后的外資企業(yè)必將收縮規(guī)模，退出某些技術上的非核心環(huán)節(jié)，此時，“整體技術壁壘”就出現(xiàn)了裂縫。本土企業(yè)完全可以先以OEM的模式進入價值網(wǎng)絡；然后逐漸承接部分設計任務，轉型成為ODM模式(委托設計制造)；接下來承接服務環(huán)節(jié)，轉型成為DMS(設計、制造、售后服務)；最后，轉型到提供整體解決方案的EMS(工程、制造、服務)，而此類企業(yè)也通常被稱為“交鑰匙企業(yè)(turn-key)”。
　　這一過程中，企業(yè)已經(jīng)掌握了“知識訣竅(know-how)”，而剩下的選擇，就是“向前一步”建立自主品牌成為網(wǎng)絡“舵手”，或者“原地不動”、甘當“專用技術供應商”的問題了。前者的典型是格蘭仕，從單純代工到擁有了自己的品牌；就后者來說，國內缺乏成功案例，但在國外，Solectron、SCI和Celestica之類的EMS雖然沒有自主品牌，僅憑借為蘋果、惠普、IBM提供解決方案，其業(yè)務連續(xù)多年保持30％以上的增長，一度被高盛和摩根士丹利的分析師譽為“旭日東升的黃金寵兒”。
　　可見，取消“超國民待遇”的序曲，終將被產(chǎn)業(yè)結構升級、經(jīng)濟增長方式轉型的市場主旋律所取代。未來中國市場將是全新的舞臺，相應的技術進步和管理創(chuàng)新也將迎來一輪新的發(fā)展機