社會痛點(diǎn)吸引眾多創(chuàng)業(yè)者用創(chuàng)新的商業(yè)模式，在解決痛點(diǎn)的同時獲得商業(yè)上的成功。已然成熟的大型企業(yè)是否也能通過抓住社會痛點(diǎn)來開辟一番事業(yè)?
　　
　　對于大公司而言，對社會痛點(diǎn)最直接的參與方式有三種：其一，與社會企業(yè)合作，充分利用合作伙伴的既有經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系、基礎(chǔ)設(shè)施、技能和分銷系統(tǒng)，減少靠自身發(fā)展獲取新能力的需求，例如阿曼科和莊臣公司；其二，支持或投資于那些致力于解決社會痛點(diǎn)的社會企業(yè)(social enterprises)，例如思科公司；其三，充分利用自身能力與技術(shù)解決社會痛點(diǎn)，例如諾基亞和波士頓銀行。通過這三條路徑，這些全球知名的大企業(yè)既實(shí)現(xiàn)了企業(yè)社會責(zé)任，也獲得了商業(yè)上的進(jìn)取。
　　
　　與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)合作：阿曼科與莊臣的選擇
　　
　　阿曼科與RASA的合作阿曼科公司(Amanco)是拉丁美洲一家生產(chǎn)和銷售管道并提供輕質(zhì)建筑解決方案的領(lǐng)先企業(yè)。墨西哥25％的人口約2500萬生活在農(nóng)村地區(qū)，其中200萬是擁有土地不到4公頃的小規(guī)模生產(chǎn)農(nóng)民，他們不在阿曼科公司既有獨(dú)立分銷點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)范圍之內(nèi)，阿曼科也確實(shí)沒有能力去為他們提供服務(wù)，因?yàn)閭€體交易的成本很高。
　　1993年，全球社會企業(yè)家組織Ashoka的成員阿圖羅·加西亞(Arturo Garcia)在墨西哥創(chuàng)辦了一個名為RASA的農(nóng)業(yè)合作社網(wǎng)絡(luò)，使命是確保小規(guī)模的生產(chǎn)農(nóng)民能夠維持生計。這些合作社允許農(nóng)民擁有和管理當(dāng)?shù)剞r(nóng)作物(主要是咖啡、林木和椰子)的生產(chǎn)和銷售，以此取代政府特權(quán)階層的無效管制策略。如今，RASA擁有的農(nóng)民社員高達(dá)12000名。
　　阿曼科公司和RASA合作開發(fā)了一種新的分銷系統(tǒng)，讓阿曼科能夠向貧困農(nóng)村地區(qū)銷售小規(guī)模生產(chǎn)農(nóng)民有能力購買的灌溉系統(tǒng)。這一合作既有利于阿曼科公司，因?yàn)樗軌蛞暂^高的成本效益來擴(kuò)大產(chǎn)品銷售；又有利于RASA，因?yàn)樗苯哟俪闪嗽摻M織使命的落實(shí)。此外，阿曼科生產(chǎn)的灌溉系統(tǒng)也極大地提高了農(nóng)民的生產(chǎn)力和收入。
　　具體的合作形式是：依靠從Ashoka獲得的首批貸款，RASA雇傭了一批促銷員，任務(wù)是收集合作社網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的農(nóng)民社員對阿曼科灌溉系統(tǒng)的需求信息，并負(fù)責(zé)灌溉系統(tǒng)的配送、安裝和維護(hù)。RASA還積極拓寬融資渠道，以補(bǔ)貼和貸款的形式幫助農(nóng)民購買灌溉系統(tǒng)。阿曼科則提供灌溉技術(shù)、促銷宣傳材料并培訓(xùn)促銷員，向促銷員支付傭金。對于阿曼科來說，這項(xiàng)合作尤其具有戰(zhàn)略性，因?yàn)楹献鞣絉ASA向當(dāng)?shù)剞r(nóng)民提供了一系列能讓他們成為阿曼科優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)，例如，RASA促成了對農(nóng)民的融資，提供后續(xù)的農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣服務(wù)和市場開發(fā)，使農(nóng)民有能力償還貸款，成為阿曼科公司的回頭客。
　　莊臣公司與KickStart的合作　莊臣公司(SC Johnson)是美國有著一百多年歷史的家族企業(yè)。莊臣始終努力監(jiān)控和管理其旗下一系列家用產(chǎn)品的環(huán)境影響，盡可能使用天然原料和可回收材料。例如，在雷達(dá)和殘殺威等殺蟲劑的生產(chǎn)上，莊臣采用了一種名為除蟲菊的植物作為其主要活性成分，以減小環(huán)境污染。
　　肯尼亞是種植除蟲菊的大國，其產(chǎn)量占世界供應(yīng)總量的三分之二，莊臣公司是這一作物的最大買主。在肯尼亞，大約20萬的農(nóng)民種植除蟲菊，靠它養(yǎng)活了100多萬人口。莊臣自1970年以來就開始向這些農(nóng)民收購除蟲菊。莊臣一直在思考，如何通過各種途徑不但確保種植戶的除蟲菊供應(yīng)，同時還能夠幫助當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民改善生活水平。
　　這時，由尼克·穆恩(Nick Moon)和馬丁·費(fèi)希爾(Martin Fisher)于1991年創(chuàng)辦的一家非營利性企業(yè)ApproTEC(后更名為KickStart)以合作伙伴的身份進(jìn)入了莊臣的視線。KickStart的使命是通過開發(fā)和推廣一些可以用來經(jīng)營小規(guī)模企業(yè)和發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的簡單賺錢工具，例如微灌、食用油、建筑、衛(wèi)生、干草打包和運(yùn)送技術(shù)等。它所開發(fā)和銷售的低廉實(shí)用技術(shù)已幫助超過39 000戶家庭創(chuàng)辦了可盈利的新企業(yè)。
　　莊臣和KickStart共同認(rèn)識到，為肯尼亞的除蟲菊種植戶提供價格低廉的實(shí)用灌溉技術(shù)——一種小型手動水泵，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。于是聯(lián)合發(fā)起一個旨在向種植戶銷售水泵的項(xiàng)目，幫助他們灌溉作物，既提高種植戶家庭收入水平，又確保莊臣能夠長期穩(wěn)定地獲得高質(zhì)量和低成本的天然原料。這個項(xiàng)目在2004年7月正式拉開帷幕。在頭一年中，超過1萬名農(nóng)民通過各種各樣的渠道——從廣播和海報，到促銷活動和競賽——對手動水泵有了詳細(xì)的了解。分銷商的數(shù)量持續(xù)增加，成百上千的手動水泵被出售或免費(fèi)分發(fā)。每購買一臺手動水泵，種植戶可以從肯尼亞除蟲菊部獲得一包除蟲菊種子，并從莊臣公司獲得雷達(dá)牌和殘殺威牌殺蟲劑各一瓶，無形中有助于莊臣在潛在的用戶群中樹立良好的品牌形象。
　　
　　投資撬動：思科的聰明人基金
　　
　　思科公司想要通過與非營利組織、企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)構(gòu)建互利互惠的合作伙伴關(guān)系，推動公司的可持續(xù)變革。這可以讓它充分利用合作伙伴所擁有的各種技能、網(wǎng)絡(luò)和資源，來解決教育、信息獲取、能力建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等領(lǐng)域內(nèi)存在的社會痛點(diǎn)問題。
　　于是，思科投資的思科系統(tǒng)基金會，聯(lián)合洛克菲勒基金會和一些個人投資者，為社會企業(yè)家杰奎琳·諾沃格拉茨(JacquelineNovogratz)提供種子資金建立了一支為貧困者提供幫助、像風(fēng)險投資公司那樣運(yùn)作的聰明人基金(Acumen Fund)。聰明人基金主要挖掘和投資一些具有較高潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目，解決最迫切的痛點(diǎn)問題，目前集中在衛(wèi)生技術(shù)、住房和飲用水等領(lǐng)域。
　　聰明人基金的投資觸角已伸及到了世界各地，在東非，它投資于生產(chǎn)長效抗瘧疾蚊帳的A to z Textile Mills公司，如今該公司月產(chǎn)量已上升到了70000件；在巴基斯坦，它投資于saiban行動計劃，推動建立一家抵押擔(dān)保機(jī)構(gòu)來刺激發(fā)展私人抵押市場，幫助每天生活費(fèi)用不足4美元的貧困人口擺脫貧困，目前該計劃的目標(biāo)對象是6000多戶城市貧困家庭；在印度，它投資于IDE公司，該公司已累計向貧困農(nóng)民銷售了3萬套滴灌裝置，在讓貧困農(nóng)民獲得擺脫貧困機(jī)會的同時實(shí)現(xiàn)了對稀缺水資源的更好管理。
　　聰明人基金的商業(yè)模式核心是結(jié)合慈善事業(yè)資金、熟練的業(yè)務(wù)技能以及精準(zhǔn)的市場定位，幫助創(chuàng)辦具有大規(guī)模扶貧潛力的企業(yè)。這一方法與思科公司在其商業(yè)及CSR上所秉持的價值理念非常吻合。
　　
　　利用企業(yè)核心能力：諾基亞與波士頓銀行
　　
　　諾基亞：激發(fā)年輕人創(chuàng)新激情一直都是諾基亞獲得成功的關(guān)鍵因素之一，也是諾基亞企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要特點(diǎn)。鑒于諾基亞在面向未來的通信技術(shù)領(lǐng)域的地位，年輕人是其重要的利益相關(guān)群體。諾基亞建立了各種機(jī)制來聆聽年輕人群體的聲音，并將獲得的反饋整合到企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃中，而年輕人教育問題一直都是諾基亞CSR戰(zhàn)略的重點(diǎn)。
　　2000年4月，諾基亞與國際青少年基金會合作推出了一項(xiàng)長達(dá)數(shù)年、耗資數(shù)百萬美元的“心手相牽(Make a Connection)”全球計劃，將重點(diǎn)放在為年輕人增加受教育機(jī)會以及傳授生活技能的本地化項(xiàng)目上。充分利用諾基亞的核心能力——信息和通信技術(shù)，成為這一計劃實(shí)施過程中的重要特點(diǎn)。一個典型的例子就是YouthActionNet，一個針對有變革興趣的年輕人群而建立的網(wǎng)站。該網(wǎng)站提供一些年輕人能夠參與、并與全世界的同齡人產(chǎn)生互動的事件、資源和問題等，在諾基亞的專家支持下，來自8個不同國家的一群年輕人創(chuàng)辦了這一網(wǎng)站并負(fù)責(zé)運(yùn)營維護(hù)。如今，“心手相牽”計劃已深入五大洲的20個國家，直接影響了超過18萬的年輕人——它幫助年輕人發(fā)展實(shí)際生活技能和技術(shù)能力，從而讓他們在未來能夠成為有能力、有責(zé)任的公民、員工、客戶以及領(lǐng)導(dǎo)者。
　　波士頓銀行：致力于社區(qū)變革　如今已是美國銀行一部分的波士頓銀行(BankBoston)是美國歷史最悠久的商業(yè)銀行。1991年，波士頓銀行瀕臨破產(chǎn)。管理者果斷采取糾正行動：削減管理層次，出售或放棄許多不具競爭力的業(yè)務(wù)，采用嚴(yán)厲的新標(biāo)準(zhǔn)以推行從緊的財務(wù)紀(jì)律，改變原本舒適安逸的傳統(tǒng)企業(yè)文化等，整個波士頓銀行被改造成為一家更精簡、更靈活、以市場為導(dǎo)向和以客戶為中心的企業(yè)。
　　作為變革的一部分，波士頓銀行決定將過去的企業(yè)捐贈項(xiàng)目轉(zhuǎn)變成為一個更具戰(zhàn)略性的投資計劃。換句話說，其已開展數(shù)十年的捐贈項(xiàng)目只是向許多社區(qū)組織分發(fā)小額贈款，這往往造成社區(qū)對波士頓銀行的善意感受極淺，給社會帶來的好處也微乎其微。波士頓銀行決定采用一種新的方法。
　　1988年，波士頓銀行的執(zhí)行副總裁艾拉·杰克遜(Ira Jackson)遇到兩位年輕的哈佛法學(xué)院畢業(yè)生艾倫·卡澤(Alan Khazei)和邁克爾·布朗(Mjchael Brown)。兩位年輕人希望從杰克遜那里得到種子資金，啟動一項(xiàng)名為CityYear的青年服務(wù)計劃。他們認(rèn)為，剛從高中畢業(yè)的年輕人可以成為解決舊城問題的生力軍。波士頓銀行看好這個項(xiàng)目，與兩位年輕人簽署了合作協(xié)議，成為全美第一家資助CityYear服務(wù)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)。波士頓銀行向CityYear的創(chuàng)始人提供資助，還提供會議室、辦公室、辦公家具和銀行特權(quán)，刊登廣告宣傳CityYear的潛力，并簽署合同資助第一批CityYear服務(wù)團(tuán)隊(duì)。此外，它還為第一批CityYear服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供金融知識培訓(xùn)，提供免費(fèi)的支票賬戶和ATM特權(quán)，并允許借調(diào)一名中層管理人員擔(dān)任CityYear內(nèi)專門負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展和資金籌措的第一任主管。
　　當(dāng)CityYear決定將其服務(wù)計劃的范圍擴(kuò)大到全國時，波士頓銀行不僅為其首批非波士頓地區(qū)服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供資助，還主動將CityYear介紹給很多銀行家及其他大型社區(qū)的主要客戶，甚至舉辦早餐宴會，邀請全美各地大城市的市長來了解并聽取CityYear的承諾。時至今日，波士頓銀行(已被美國銀行收購)仍然是CityYear的一個最為重要的企業(yè)合作伙伴。
　　CityYear的成效非?？捎^，服務(wù)范圍已發(fā)展擴(kuò)大到全美各地城市甚至南美洲。在不到10年的時間里就已吸引了超過25萬名年輕人，他們從事全職的國家和社區(qū)服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有著40余年歷史的和平隊(duì)(Pe9c35bf1a624c0548844091eecf87285eaa7e587d58f253807be0f4a10f5cf353ace Co rps)吸納的服務(wù)者數(shù)量。CityYear與波土頓銀行之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓CityYear不僅籌集到了資金，還提高了其成長、擴(kuò)張、控制開支、獲取資金、確保項(xiàng)目質(zhì)量和履行承諾的制度能力和核心內(nèi)部能力。波士頓銀行也收獲了諸多好處，例如員工得到了很好的鍛煉和發(fā)展，獲得了良好聲譽(yù)和提高了品牌知名度等。
　　
　　用商業(yè)才智緩解痛點(diǎn)
　　
　　盡管大企業(yè)和社會企業(yè)家針對社會痛點(diǎn)問題的創(chuàng)新合作還處在初級階段，成功范例不多，但以下建議將有助于推進(jìn)這一新興領(lǐng)域向前發(fā)展。
　　增加企業(yè)和民間社會組織的接觸了解　要做到這一點(diǎn)，其途徑包括經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、項(xiàng)目考察、將有關(guān)企業(yè)責(zé)任和社會企業(yè)家的研究納入到大學(xué)的“企業(yè)和公共政策”課程中、舉辦聯(lián)合性國際論壇以及增加企業(yè)董事會和顧問委員會成員的經(jīng)歷的多樣性。
　　建立各種機(jī)制，獲取員工在社會創(chuàng)新方面的創(chuàng)意設(shè)想企業(yè)讓員工每月有一天可以去參加志愿者服務(wù)，條件是他們每一季度要帶回兩個能夠應(yīng)用于自己組織的創(chuàng)意。組織可以安排一些員工來負(fù)責(zé)評審所有這些創(chuàng)意。一些企業(yè)還提供機(jī)會讓具有較高潛力的員工脫崗數(shù)月，與社會企業(yè)和發(fā)展機(jī)構(gòu)一起工作，其中兩個最為有名的例子就是輝瑞健康伙伴計劃(PfizerHealth Fellows)和普華永道全球領(lǐng)袖計劃(PriceWaterhouseCoopers’Ulysses)。
　　嚴(yán)格計劃、監(jiān)控和測評成效聽起來顯而易見，但在我們看來，仍然沒有完全執(zhí)行。負(fù)責(zé)企社合作的人在設(shè)定合作目標(biāo)、測評成效、相互溝通并敦促雙方各司其職方面，應(yīng)當(dāng)像執(zhí)行企業(yè)其他任務(wù)一樣竭盡全力。盡管跨部門工作會存在交易成本，但在跨部門管理過程中得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有助于減少未來的交易成本。大企業(yè)還可以聯(lián)合基金會、雙邊和多邊發(fā)展機(jī)構(gòu)及其他政府機(jī)構(gòu)，共同投資于以部門為重點(diǎn)的地區(qū)或國家乃至全球挑戰(zhàn)基金、配套補(bǔ)助資金和財政激勵資金，以此來支持社會企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　社會痛點(diǎn)是非常龐雜的，而應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的資源和能力卻嚴(yán)重不足，并且還分散在多個不同的部門。無論是政府、企業(yè)還是民間社會組織，都很難獨(dú)立找到解決方案。這就迫切需要大家攜起手來，共同探索解決問題的新方法。最完美解決方案就是把社會遠(yuǎn)景和公眾目標(biāo)與最出色的商業(yè)才智和市場規(guī)律結(jié)合起來，前面的案例提供了一些思