協(xié)同效應(yīng)辨真?zhèn)?/h1>
2011-12-29 00:00:00魏煒朱武祥
中歐商業(yè)評論 2011年10期
編者按：
越來越多的企業(yè)集團要做強金融板塊，實現(xiàn)“產(chǎn)融結(jié)合”的構(gòu)想。然而到底什么是產(chǎn)融結(jié)合?其功能和內(nèi)在價值何在?魏煒和朱武祥兩位教授將分兩期向讀者呈現(xiàn)真實的“產(chǎn)融結(jié)合”。
“產(chǎn)融結(jié)合”一詞起源于JP摩根時代，最初的含義是指金融資本對產(chǎn)業(yè)資本的滲透與控制。在19世紀末20世紀初，JP摩根成為華爾街金融霸主，但他并不滿足，開始向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸。1879年，他從范德比爾特手中購得美國中央鐵路75％的股權(quán)，并在1900年成為名副其實的“鐵路大王”：之后盯上鋼鐵業(yè)，把美國分散的鋼鐵公司合并重組為美國第二大鋼鐵企業(yè)——聯(lián)合鋼鐵公司，并在1901年以4.8億美元的價格購買了卡耐基的美國鋼鐵公司，組成當(dāng)時全球最大的鋼鐵企業(yè)；到1930年，摩根財團所控制企業(yè)的資產(chǎn)總額已占到當(dāng)時美國八大財團資產(chǎn)總額的50％以上。
憑借金融資本的雄厚力量，摩根控制了龐大的實業(yè)資產(chǎn)，摩根財團成為壟斷的代名詞。隨著美國《反壟斷法》的頒布，摩根的力量開始削弱，加上金融市場的發(fā)展，金融資本主導(dǎo)的產(chǎn)融結(jié)合時代消逝了。隨之而來的是一個以產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)融結(jié)合時代?，F(xiàn)代產(chǎn)融結(jié)合可以簡單概括為：一個效應(yīng)，兩種組織形式，三個層次。本期我們先重點闡述“一個效應(yīng)”，即協(xié)同效應(yīng)。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，面臨如何實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，如何解決規(guī)模收益遞減、風(fēng)險遞增的問題。僅僅靠調(diào)整戰(zhàn)略、變革組織、改善激勵，以及技術(shù)創(chuàng)新、工藝革新和營銷手段翻新還不夠，還需要與金融結(jié)合，即把金融視為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機組成部分，為企業(yè)和利益相關(guān)者提供金融服務(wù)，緩解利益相關(guān)者的融資約束，與企業(yè)自身的經(jīng)營形成協(xié)同效應(yīng)，從而有效地推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
UPS與施樂的故事
全球最大的物流快遞企業(yè)UPS就是一個典型案例。2001年5月，UPS并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS金融部門，為其中小企業(yè)客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，包括以存貨為抵押的貿(mào)易融資和以國際應(yīng)收賬款為抵押的貿(mào)易融資等。UPS的金融服務(wù)解決了中小企業(yè)的資金流瓶頸，爭取到了大量客戶，擴大了物流市場份額，賺取了豐厚的物流收益。相關(guān)的利益主體中，銀行在有效控制風(fēng)險前提下獲得了利差收益。從而構(gòu)建了一個物流、信息流、資金流三流合一，產(chǎn)融結(jié)合的“新UPS”，取得了顯著的協(xié)同效應(yīng)。
施樂則是反面的典型案例。作為復(fù)印機的發(fā)明者，施樂借助租賃服務(wù)，在20世紀70年代成為全球最大的辦公設(shè)備生產(chǎn)商。隨著日本佳能等企業(yè)的崛起，施樂的利潤空間被壓縮。20世紀80年代中期，施樂進入金融服務(wù)領(lǐng)域，收購了一家投資銀行、一家基金公司和一家保險公司，此后金融業(yè)務(wù)一度為施樂貢獻了半壁江山的利潤，但并沒有給施樂帶來更多的金融資源，反而使其資金負擔(dān)更加沉重，負債率直線上升。面對日本企業(yè)的奮起直追和價格聯(lián)盟，施樂為了騰出更多的資金來做主業(yè)，于20世紀90年代初重新評估了其多元化戰(zhàn)略，最后決定退出金融領(lǐng)域。先后以3.6億美元出售了基金業(yè)務(wù)，把投行業(yè)務(wù)出售給管理層，保險業(yè)務(wù)費盡周折才低價售出。由于長期在新技術(shù)上投入不足，施樂的市場份額直線下滑，股價從80美元跌到8美元。施樂后來用了整整15年時間才真正從保險業(yè)務(wù)中解脫出來。
是財務(wù)投資，不是產(chǎn)融結(jié)合
如果沒有協(xié)同效應(yīng)，金融和實業(yè)是兩個完全不同的領(lǐng)域，需要不同的資源能力(特別是風(fēng)險管理能力)、管理模式和經(jīng)營團隊。產(chǎn)業(yè)成功的經(jīng)驗很難擴散到金融領(lǐng)域。雖然在新興市場環(huán)境下，企業(yè)集團控股金融有助于增強金融機構(gòu)的資信等級，但如果與產(chǎn)業(yè)發(fā)展沒有協(xié)同效應(yīng)和風(fēng)險控制能力，只是以“產(chǎn)融結(jié)合”之名行“財務(wù)投資”之實，帶來的可能就不是利潤增長而是風(fēng)險疊加。
基于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)融結(jié)合，成功的根本在于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和穩(wěn)定性。換言之，金融資本發(fā)展的源泉來自產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。
如果UPS沒有供應(yīng)鏈管理能力、AAA評級和業(yè)務(wù)規(guī)模，萬豪沒有酒店管理的品牌效應(yīng)，一旦產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)遭遇增長瓶頸，金融業(yè)務(wù)規(guī)模化平臺和低成本資金喪失，金融業(yè)務(wù)將失去產(chǎn)融結(jié)合的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。如果有一天沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)停止增長，它的信用卡業(yè)務(wù)也將面臨同樣的困境。近幾年美國汽車廠商的領(lǐng)導(dǎo)地位受到日本廠商挑戰(zhàn)，銷量下降、利潤攤薄，甚至嚴重虧損，福特、通用汽車的信用評級均被降至“垃圾級”，公司金融業(yè)務(wù)資金成本大幅上升。為了挽救汽車制造業(yè)務(wù)，福特汽車正考慮向花旗集團出售其汽車金融業(yè)務(wù)部分或全部股權(quán)，以籌措足夠資金開發(fā)新車型。此前通用汽車已將其汽車金融公司51％的股權(quán)出售給了一家私人股權(quán)基金。
目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團參與或控股金融機構(gòu)，雖然自身經(jīng)營能力比較強，但與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并沒有形成協(xié)同效應(yīng)，屬于財務(wù)投資而非產(chǎn)融結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)集團特別是央企，應(yīng)大力發(fā)展與自身產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相關(guān)的金融服務(wù)領(lǐng)域，形成協(xié)同效應(yīng)，而不只是占有金融牌照。例如，中石油、中石化應(yīng)構(gòu)建能源金融平臺，連接能源供給(油、氣)到輸送、化工、直接消費等下游環(huán)節(jié)，通過在這一樞紐上的調(diào)節(jié)，可以調(diào)整行業(yè)的供求，平滑價格波動。中國神華可以發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)金融，中糧可以在農(nóng)業(yè)金融方面有所作為。如果產(chǎn)融不能產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和金融投資就沒必要放在同一個企業(yè)集團：或是壯士斷腕，舍車保帥，專注于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；或改弦更張，就此轉(zhuǎn)型，進入金融投資領(lǐng)
編者按：
越來越多的企業(yè)集團要做強金融板塊，實現(xiàn)“產(chǎn)融結(jié)合”的構(gòu)想。然而到底什么是產(chǎn)融結(jié)合?其功能和內(nèi)在價值何在?魏煒和朱武祥兩位教授將分兩期向讀者呈現(xiàn)真實的“產(chǎn)融結(jié)合”。
“產(chǎn)融結(jié)合”一詞起源于JP摩根時代，最初的含義是指金融資本對產(chǎn)業(yè)資本的滲透與控制。在19世紀末20世紀初，JP摩根成為華爾街金融霸主，但他并不滿足，開始向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸。1879年，他從范德比爾特手中購得美國中央鐵路75％的股權(quán)，并在1900年成為名副其實的“鐵路大王”：之后盯上鋼鐵業(yè)，把美國分散的鋼鐵公司合并重組為美國第二大鋼鐵企業(yè)——聯(lián)合鋼鐵公司，并在1901年以4.8億美元的價格購買了卡耐基的美國鋼鐵公司，組成當(dāng)時全球最大的鋼鐵企業(yè)；到1930年，摩根財團所控制企業(yè)的資產(chǎn)總額已占到當(dāng)時美國八大財團資產(chǎn)總額的50％以上。
憑借金融資本的雄厚力量，摩根控制了龐大的實業(yè)資產(chǎn)，摩根財團成為壟斷的代名詞。隨著美國《反壟斷法》的頒布，摩根的力量開始削弱，加上金融市場的發(fā)展，金融資本主導(dǎo)的產(chǎn)融結(jié)合時代消逝了。隨之而來的是一個以產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)融結(jié)合時代?，F(xiàn)代產(chǎn)融結(jié)合可以簡單概括為：一個效應(yīng)，兩種組織形式，三個層次。本期我們先重點闡述“一個效應(yīng)”，即協(xié)同效應(yīng)。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，面臨如何實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，如何解決規(guī)模收益遞減、風(fēng)險遞增的問題。僅僅靠調(diào)整戰(zhàn)略、變革組織、改善激勵，以及技術(shù)創(chuàng)新、工藝革新和營銷手段翻新還不夠，還需要與金融結(jié)合，即把金融視為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機組成部分，為企業(yè)和利益相關(guān)者提供金融服務(wù)，緩解利益相關(guān)者的融資約束，與企業(yè)自身的經(jīng)營形成協(xié)同效應(yīng)，從而有效地推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
UPS與施樂的故事
全球最大的物流快遞企業(yè)UPS就是一個典型案例。2001年5月，UPS并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS金融部門，為其中小企業(yè)客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，包括以存貨為抵押的貿(mào)易融資和以國際應(yīng)收賬款為抵押的貿(mào)易融資等。UPS的金融服務(wù)解決了中小企業(yè)的資金流瓶頸，爭取到了大量客戶，擴大了物流市場份額，賺取了豐厚的物流收益。相關(guān)的利益主體中，銀行在有效控制風(fēng)險前提下獲得了利差收益。從而構(gòu)建了一個物流、信息流、資金流三流合一，產(chǎn)融結(jié)合的“新UPS”，取得了顯著的協(xié)同效應(yīng)。
施樂則是反面的典型案例。作為復(fù)印機的發(fā)明者，施樂借助租賃服務(wù)，在20世紀70年代成為全球最大的辦公設(shè)備生產(chǎn)商。隨著日本佳能等企業(yè)的崛起，施樂的利潤空間被壓縮。20世紀80年代中期，施樂進入金融服務(wù)領(lǐng)域，收購了一家投資銀行、一家基金公司和一家保險公司，此后金融業(yè)務(wù)一度為施樂貢獻了半壁江山的利潤，但并沒有給施樂帶來更多的金融資源，反而使其資金負擔(dān)更加沉重，負債率直線上升。面對日本企業(yè)的奮起直追和價格聯(lián)盟，施樂為了騰出更多的資金來做主業(yè)，于20世紀90年代初重新評估了其多元化戰(zhàn)略，最后決定退出金融領(lǐng)域。先后以3.6億美元出售了基金業(yè)務(wù)，把投行業(yè)務(wù)出售給管理層，保險業(yè)務(wù)費盡周折才低價售出。由于長期在新技術(shù)上投入不足，施樂的市場份額直線下滑，股價從80美元跌到8美元。施樂后來用了整整15年時間才真正從保險業(yè)務(wù)中解脫出來。
是財務(wù)投資，不是產(chǎn)融結(jié)合
如果沒有協(xié)同效應(yīng)，金融和實業(yè)是兩個完全不同的領(lǐng)域，需要不同的資源能力(特別是風(fēng)險管理能力)、管理模式和經(jīng)營團隊。產(chǎn)業(yè)成功的經(jīng)驗很難擴散到金融領(lǐng)域。雖然在新興市場環(huán)境下，企業(yè)集團控股金融有助于增強金融機構(gòu)的資信等級，但如果與產(chǎn)業(yè)發(fā)展沒有協(xié)同效應(yīng)和風(fēng)險控制能力，只是以“產(chǎn)融結(jié)合”之名行“財務(wù)投資”之實，帶來的可能就不是利潤增長而是風(fēng)險疊加。
基于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)融結(jié)合，成功的根本在于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和穩(wěn)定性。換言之，金融資本發(fā)展的源泉來自產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。
如果UPS沒有供應(yīng)鏈管理能力、AAA評級和業(yè)務(wù)規(guī)模，萬豪沒有酒店管理的品牌效應(yīng)，一旦產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)遭遇增長瓶頸，金融業(yè)務(wù)規(guī)模化平臺和低成本資金喪失，金融業(yè)務(wù)將失去產(chǎn)融結(jié)合的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。如果有一天沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)停止增長，它的信用卡業(yè)務(wù)也將面臨同樣的困境。近幾年美國汽車廠商的領(lǐng)導(dǎo)地位受到日本廠商挑戰(zhàn)，銷量下降、利潤攤薄，甚至嚴重虧損，福特、通用汽車的信用評級均被降至“垃圾級”，公司金融業(yè)務(wù)資金成本大幅上升。為了挽救汽車制造業(yè)務(wù)，福特汽車正考慮向花旗集團出售其汽車金融業(yè)務(wù)部分或全部股權(quán)，以籌措足夠資金開發(fā)新車型。此前通用汽車已將其汽車金融公司51％的股權(quán)出售給了一家私人股權(quán)基金。
目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團參與或控股金融機構(gòu)，雖然自身經(jīng)營能力比較強，但與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并沒有形成協(xié)同效應(yīng)，屬于財務(wù)投資而非產(chǎn)融結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)集團特別是央企，應(yīng)大力發(fā)展與自身產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相關(guān)的金融服務(wù)領(lǐng)域，形成協(xié)同效應(yīng)，而不只是占有金融牌照。例如，中石油、中石化應(yīng)構(gòu)建能源金融平臺，連接能源供給(油、氣)到輸送、化工、直接消費等下游環(huán)節(jié)，通過在這一樞紐上的調(diào)節(jié)，可以調(diào)整行業(yè)的供求，平滑價格波動。中國神華可以發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)金融，中糧可以在農(nóng)業(yè)金融方面有所作為。如果產(chǎn)融不能產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和金融投資就沒必要放在同一個企業(yè)集團：或是壯士斷腕，舍車保帥，專注于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；或改弦更張，就此轉(zhuǎn)型，進入金融投資領(lǐng)
