如果說凡客是自有品牌、高毛利、高費(fèi)用的第一類電商；京東是大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、低毛利的第二類電商；那么毛利適中、提供非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的第三類電商，能否趟出一條新路來?
　　
　　目前中國(guó)存在三種B2C電商模式：第一類是自有品牌電商，以夢(mèng)芭莎和凡客誠(chéng)品為代表。毛利率很高，可達(dá)40％，但相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用也很高。第二類是標(biāo)準(zhǔn)化商品電商，以京東、3G數(shù)碼和一號(hào)店為代表。商品齊全、規(guī)模較大，以很低的毛利出售標(biāo)準(zhǔn)化商品，客單價(jià)較低，規(guī)模必須做到很大才能盈利，類似沃爾瑪。第三類公司出售擁有品牌的非標(biāo)準(zhǔn)化商品，包括名品和奢侈品。毛利率居于自有品牌電商和標(biāo)準(zhǔn)化商品電商之間。這類電商更像是線上的時(shí)尚百貨公司，走秀網(wǎng)走的就是這條路。我的看法是，電商的第三種模式更可持續(xù)，原因有三。
　　更加合理的成本結(jié)構(gòu)　最好的公司應(yīng)該既有高毛利，又有可觀的規(guī)模，但這顯然很難。如果一定要取舍，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)健康的成本結(jié)構(gòu)。否則一些公司增長(zhǎng)越快，投資回報(bào)卻越低，最后成為一個(gè)毀滅價(jià)值的公司。京東的毛利很低，必須靠做大規(guī)模獲利；凡客雖然毛利率高，但市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用也高；走秀網(wǎng)這類電商的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用相對(duì)適中。
　　另外一個(gè)重要指標(biāo)是物流費(fèi)用與客單價(jià)的比例。物流費(fèi)用占包裹單價(jià)的比例是一個(gè)至關(guān)重要的指標(biāo)。在這個(gè)指標(biāo)上，第三類電商的表現(xiàn)遠(yuǎn)好于另外兩類電商。
　　具有持續(xù)升級(jí)的需求　中國(guó)的百貨公司壁壘森嚴(yán)，假設(shè)一個(gè)品牌要登陸上海，它需要跟很多不同的百貨公司洽談，而到了北京一切又要重新開始。這個(gè)過程漫長(zhǎng)而充滿不確定性。對(duì)這些國(guó)外品牌來說，最有效的方式是電子商務(wù)。另一方面，在海外購(gòu)物的中國(guó)人越來越多，再加上媒體宣傳、美劇、時(shí)尚雜志的影響，如何將這些國(guó)際名品以最低的成本和最快的方式引入中國(guó)市場(chǎng)無疑將孕育出新的藍(lán)海。
　　進(jìn)入壁壘高　要做好第三類電商，最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和全球采購(gòu)能力。想要做成真正的線上時(shí)尚百貨公司，就要改變過往的采購(gòu)思維。以往的“買手制”，常常導(dǎo)致各品牌的供貨相對(duì)零散和隨機(jī)。而和海外合作方、投資方一起加快海外采購(gòu)體系的布局；整合原有的海外買手辦公室；分別和當(dāng)?shù)氐钠放?、百貨公司、?jīng)銷商進(jìn)行更緊密、更大規(guī)模的合作；并在海外建成大型的區(qū)域物流中心，將貨品先集中到該物流中心再運(yùn)往中國(guó)……這些創(chuàng)新的做法，無論從投資的力度、采購(gòu)的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量和管理成熟度上，都是非常難復(fù)制的壁壘。此類新的采購(gòu)體系會(huì)讓供貨體系更持續(xù)穩(wěn)定，使得電商也能像一個(gè)真正的地面百貨公司一樣，有新品、有折扣品、有季節(jié)性產(chǎn)品、有更系統(tǒng)性的補(bǔ)貨。這種采購(gòu)能力將成為第三類電商最難以被對(duì)手復(fù)制的一道競(jìng)爭(zhēng)壁