■文/陳明崇

廣西銷售：虧損到贏利的變奏

■文/陳明崇

從虧損3000萬元到贏利7900萬元，在過去的2010年，廣西銷售堅(jiān)持效益優(yōu)先，廣開利潤(rùn)之源，交出了一份做精銷售、做強(qiáng)企業(yè)的答卷。

從虧損3000萬元到贏利7900萬元，一負(fù)一正，1個(gè)億的市場(chǎng)贏利能量來自何方？在過去的2010年，廣西銷售堅(jiān)持效益優(yōu)先，廣開利潤(rùn)之源，交出了一份做精銷售、做強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)異答卷。2010年12月9日，中國(guó)石油銷售公司總會(huì)計(jì)師趙傳香在公司調(diào)研，高度評(píng)價(jià)和肯定了這一成績(jī)：“在區(qū)外這個(gè)特殊的市場(chǎng)，做任何一項(xiàng)工作，都要臥薪嘗膽，付出艱苦的努力和代價(jià)，可喜的是公司的銷量、市場(chǎng)、份額上都有很大的提升。增量幅度大、市場(chǎng)份額高、創(chuàng)效優(yōu)勢(shì)強(qiáng)、提升速度快，凸顯了公司決策運(yùn)營(yíng)水平的提高，在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，實(shí)施精細(xì)化管理，向零售要效益上越戰(zhàn)越強(qiáng)，越戰(zhàn)越勇?！?/p>

保量不能犧牲利潤(rùn)

2010年初，廣西銷售面臨進(jìn)入廣西市場(chǎng)10年，重組上劃為股份公司管理以來最嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)：受國(guó)際金融危機(jī)影響，油價(jià)應(yīng)聲下跌；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求不旺，銷售重度低迷，導(dǎo)致公司利潤(rùn)持續(xù)下滑。2010年1月6日，在南寧金湖路廣西銷售總部機(jī)關(guān)向中國(guó)石油集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師王國(guó)樑匯報(bào)的會(huì)議室內(nèi)，氣氛顯得有些凝重。當(dāng)公司總經(jīng)理劉建明匯報(bào)到由于競(jìng)爭(zhēng)慘烈，公司虧損達(dá)2000萬元時(shí)，王國(guó)樑打斷匯報(bào)，語氣沉重地說：“利潤(rùn)是銷售企業(yè)的生存之道，沒有利潤(rùn)，談何發(fā)展？沒有發(fā)展，談何建成綜合性國(guó)際能源公司？”他要求公司采取堅(jiān)決果斷措施，迅速遏制虧損，實(shí)現(xiàn)增盈。公司班子向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)立下軍令狀：奮起直追，年底不僅要完成230萬噸的油品銷售任務(wù)，還要全面實(shí)現(xiàn)扭虧增盈。

軍令狀好立，施行卻非易事。凡到過廣西的人，都深知在區(qū)外銷售市場(chǎng)這塊土地上求生存、求發(fā)展，廣西銷售公司所付出的代價(jià)與艱辛。貫徹落實(shí)中國(guó)石油南方戰(zhàn)略十年來，在廣西所拓展的每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，所銷售的每一滴油品，都要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勁阻擊、社會(huì)油站分羹、走私油品覬覦搶奪相抗衡。加之地處資源末梢，成長(zhǎng)之中的奮斗充滿荊棘與艱辛。

進(jìn)入2010年，公司擁有了200多座加油站，但與市場(chǎng)整體2000多座加油站的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力相比，網(wǎng)絡(luò)差、底子薄、戰(zhàn)線長(zhǎng)，成為嚴(yán)重制約公司發(fā)展的瓶頸。2010年初，市場(chǎng)就進(jìn)入價(jià)格持續(xù)下滑的怪圈，一升油的價(jià)格總要比廣西銷售公司低出好幾毛。在市場(chǎng)連續(xù)以打壓價(jià)格并進(jìn)而打壓公司發(fā)展的血拼中，為確保市場(chǎng)份額，公司被迫在一段時(shí)期采取犧牲價(jià)格保銷量的措施。量有了，但公司銷售圖表上卻出現(xiàn)了3000萬元的巨虧。

要量則無利，要利則低效。兩難命題如何破解？果真只有以犧牲利潤(rùn)來換取市場(chǎng)么？這樣的換取又有何意義？2010年7月26日，在廣西銷售召開2010年半年工作面對(duì)仍有少分公司持“低價(jià)求市場(chǎng)求增量”的觀念向公司要格政策現(xiàn)象，總劉建明發(fā)出了這樣的心聲：“再這樣拼下去，我們就要輸?shù)眠B褲子都穿不起了！”就在這個(gè)會(huì)上，“量效并進(jìn)、兼顧效益”的銷售經(jīng)營(yíng)指針，被轉(zhuǎn)變成“堅(jiān)持以效益為中心，實(shí)現(xiàn)全面扭虧增盈”的奮進(jìn)動(dòng)力?！皼Q不能以犧牲利潤(rùn)來保量”也成為衡量基層班子整體領(lǐng)導(dǎo)能力的風(fēng)向標(biāo)、試金石。在公司整體部署和周密實(shí)施中，一場(chǎng)堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)換機(jī)制、創(chuàng)新思維、釋放能量、扭虧增盈的攻堅(jiān)戰(zhàn)在全區(qū)打響。

上下齊動(dòng)轉(zhuǎn)動(dòng)效益之輪

利潤(rùn)的高低取決于資源成本、營(yíng)銷成本、管理成本三大要素成本的高低，銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能影響整體利潤(rùn)的獲取、效益的提升。

公司領(lǐng)導(dǎo)率先動(dòng)了起來。在總經(jīng)理劉建明帶領(lǐng)下，班子成員率隊(duì)兵分五路，跑市場(chǎng)、做調(diào)研、拿方案、出舉措，先后組織出臺(tái)遍及調(diào)運(yùn)、營(yíng)銷、加管、網(wǎng)建、安全、市場(chǎng)、工程、檢維修等各方面的300多項(xiàng)舉措，從而鋪開向管理要銷量、向管理要效益的做功大網(wǎng)。

路井雙，公司倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)運(yùn)處處長(zhǎng)。他說，上半年工作會(huì)議后，他和處里十多名同事，幾乎沒有睡過一個(gè)囫圇覺，沒有吃過一碗安穩(wěn)飯，就是為了最大限度地降低物流成本。因?yàn)槲锪鞒杀?、倉(cāng)儲(chǔ)成本的賬本在手里捏著，稍微疏忽，都可能意味著利潤(rùn)的流失。公司總庫(kù)容偏小，調(diào)運(yùn)就必須密切關(guān)注油品資源走向，合理部署倉(cāng)儲(chǔ)方案，最大程度優(yōu)化流轉(zhuǎn)路線，使油庫(kù)周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了12.3次。他們還設(shè)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立互惠共贏的油品串換渠道，直接降低成本運(yùn)費(fèi)150萬元。2010年9月8日，欽州煉廠投運(yùn)后，疏通后路也等于疏通了財(cái)路。他們抽調(diào)精兵強(qiáng)將，建立聯(lián)合辦公機(jī)制，晝夜24小時(shí)發(fā)油不間斷，短途配送一日三趟，長(zhǎng)途配送時(shí)限一天，配送效率居全國(guó)之首。同時(shí)，雙管齊下，現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)損耗管理，降低損耗824噸，節(jié)約成本600萬元。說起這些成績(jī)，路井雙坦言，如果不是公司快速、果斷地決策，調(diào)運(yùn)至今還在虧損邊緣徘徊。

營(yíng)銷是銷售企業(yè)的核心，如何與國(guó)際接軌，是廣西銷售公司上至營(yíng)銷處、下至加油站都在隨時(shí)研究的課題。2001年就到廣西開辟市場(chǎng)的營(yíng)銷處長(zhǎng)趙華成深諳營(yíng)銷之道，注重做精市場(chǎng)，多路并進(jìn)，從而讓市場(chǎng)營(yíng)銷有了主動(dòng)權(quán)。在資源流向和銷售結(jié)構(gòu)上，他們采取“三高”政策，即把資源流向高效市場(chǎng)、高效時(shí)段、高端客戶。推行“小步快跑，漸推漸銷”、“喜新更戀舊，抓大不放小”等策略，使機(jī)構(gòu)銷量新增90萬噸，還建立起37名銷售經(jīng)理人隊(duì)伍，沉淀了一大批優(yōu)質(zhì)客戶。他們還新建立了包括國(guó)際、國(guó)內(nèi)、本土、對(duì)手、周邊市場(chǎng)的營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)，出臺(tái)了日監(jiān)測(cè)、周分析；月總結(jié)、季分析在內(nèi)的多項(xiàng)舉措，換來了價(jià)格到位率從89%上升到99%的可喜成績(jī)。

油站是銷售企業(yè)的黃金細(xì)胞，是贏利之源。讓每一座油站做功，方能開啟利潤(rùn)之門。2010年下半年，精細(xì)化管理之風(fēng)精細(xì)到了每個(gè)作業(yè)面。加管部門管理提速、素質(zhì)提速、考核提速、發(fā)卡提速等舉措令人耳目一新。一組數(shù)字可以佐證：油站員工全方位培訓(xùn)人均超過3次；開展500多站次的“薄弱油站重點(diǎn)查，世博安全抽樣查，損耗管理專項(xiàng)查，創(chuàng)星達(dá)標(biāo)體檢查”的稽查活動(dòng)；60人的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)小分隊(duì)全面培訓(xùn)200多座油站員工；安全部門啟動(dòng)全員損耗管理大調(diào)研，跟進(jìn)降耗節(jié)能，到年底，盈油8000多噸，節(jié)水節(jié)電價(jià)值達(dá)89萬元。

每座油站都是能量堡壘

為全面實(shí)現(xiàn)扭虧增效創(chuàng)利潤(rùn)，廣西銷售充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)思想政治工作優(yōu)勢(shì)、績(jī)效考核杠桿作用，深入開展促銷量、保增長(zhǎng)勞動(dòng)競(jìng)賽，創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、青年文明號(hào)創(chuàng)建、技能競(jìng)賽、崗位成才等活動(dòng)，使扭虧增效有抓手、有支撐、有依托，將全體員工的思想、行動(dòng)、意志統(tǒng)一到“抓龍頭、帶低效、樹精品”的比拼中。

在整個(gè)廣西銷售發(fā)展中，南寧分公司的地位作用舉足輕重。2008年底，從西南石油學(xué)院畢業(yè)，不到30歲的鄭循建從政工部門改行，擔(dān)當(dāng)起分公司經(jīng)理的重任。緊緊依靠班子力量，小鄭和500名員工一起創(chuàng)新思路、釋放能量，不斷改寫了南寧成品油銷售格局。他們成立聯(lián)合黨支部，將相鄰幾個(gè)油站進(jìn)行“捆綁”管理，開出低效站增效上量的藥方，使4座油站增量30%。打造精品萬噸站，以公司“創(chuàng)業(yè)先鋒站”為龍頭的玉龍加油站在市場(chǎng)低迷中逆勢(shì)而上，創(chuàng)下日均銷量107噸奇跡，并帶動(dòng)催生了7座萬噸級(jí)加油站。

在南寧分公司的示范帶動(dòng)下，各分公司均聞風(fēng)而動(dòng)，不甘落后。桂林、玉林、柳州、北部灣等分公司急起直追，各出新招，譜寫效益利潤(rùn)新篇章。油站員工也個(gè)個(gè)會(huì)算賬，人人精算賬，把自己口袋里的增收掛在企業(yè)扭虧增盈的戰(zhàn)車上?；蛞詿拸S建成投產(chǎn)為契機(jī)，加大對(duì)周邊市場(chǎng)客戶的大調(diào)研，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋范圍；或以打擊走私為途徑，讓流失客戶回流油站；或油非互動(dòng)、情感營(yíng)銷，形成“老客帶新客，新客愿留下”的良性循環(huán)。2010年底，全公司建成56座萬噸級(jí)加油站，增效貢獻(xiàn)率達(dá)到了44.3%。

本文圖片均由陳明崇攝影