劉艾君

1 房地產(chǎn)開發(fā)的全費用成本構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)的全費用成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)、銷售一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用(包括稅金)。根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的不同階段和支出費用的性質(zhì)，通常將房地產(chǎn)開發(fā)的全費用成本劃分為以下幾個部分。

1.1 取得土地使用權所支付的費用

取得土地使用權所支付的費用為開發(fā)企業(yè)為取得土地使用權所支付的地價款、按規(guī)定交納的有關稅費及拆遷補償費等。主要包括土地出讓金、契稅、交易傭金、耕地占用稅、拆遷補償費等。

1.2 勘察設計和前期工程費

勘察設計和前期工程費主要包括可行性研究、地質(zhì)勘察、規(guī)劃設計、三通一平等支出。

1.3 建筑安裝工程費

建筑安裝工程費為形成開發(fā)建筑產(chǎn)品實體及基礎配套設施所發(fā)生的建筑、安裝工程費。主要包括各建筑單體工程費用、水、電、暖、燃氣等工程費用。

1.4 期間費用

期間費用主要包括開發(fā)企業(yè)的有關部門和人員為管理、服務于項目開發(fā)所發(fā)生的建設單位管理費用，為銷售開發(fā)產(chǎn)品所發(fā)生的銷售費用，為開發(fā)項目所發(fā)生的財務費用等。

1.5 稅金

稅金指在土地受讓、產(chǎn)品開發(fā)和銷售過程中所需交納的各項稅金。主要包括營業(yè)稅、契稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅等。

2 房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的基本原則

房地產(chǎn)開發(fā)項目屬于經(jīng)營性投資項目，以獲取利潤最大化為目標。為了實現(xiàn)上述目標，就要對開發(fā)項目進行全面分析，對項目投資進行全面控制。房地產(chǎn)項目成本的控制應堅持以下原則。

2.1 全過程控制原則

全過程成本控制，也稱作全過程造價管理。它是一種基于活動的項目成本確定和控制的方法。這種方法是將一個建設項目的工作分解成若干個項目活動清單，然后使用工程測量的方法確定出每項活動所消耗的資源，最終根據(jù)資源的市場信息確定出一個建設項目的造價;而造價控制就是對項目各項活動及其活動方法的控制入手，通過減少和消除不必要的活動以減少資源消耗，從而達到降低和控制造價的目的[1]。

2.2 系統(tǒng)性成本控制原則

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是開發(fā)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，成本管理的目標是為實現(xiàn)整個項目目標服務的。開發(fā)項目的質(zhì)量、進度、成本、安全等各個子系統(tǒng)是互相影響和相互作用的，不可偏廢。系統(tǒng)工程核心思想就是通過各個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運行，實現(xiàn)“整體大于部分簡單之和”的目標。

2.3 動態(tài)控制原則

所謂動態(tài)控制，就是對事先設定的成本控制目標在實施過程中自始至終的進行監(jiān)督、控制、調(diào)整和修正。任何一個房地產(chǎn)項目都是一個復雜的系統(tǒng)工程，其影響和制約成本控制的因素紛繁復雜，點多面廣，具有高度的不確定性。隨著項目的進行，人工、材料、機械價格的變化，工程進度和資金到位情況等都會對項目成本發(fā)生直接的影響。因此，要通過對實際投資情況的不斷監(jiān)控和與投資控制目標的不斷比較來發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差，并采取措施糾正偏差，以達到成本控制之目的。

2.4 主動控制原則

上述動態(tài)控制原理，是基于發(fā)現(xiàn)實際值與目標值的偏離—糾偏—再偏離—再糾偏的控制方法，是一種被動的控制方法。而房地產(chǎn)項目具有單一性和不可重復性，偏離一旦發(fā)生往往造成較大的損失。為了避免投資損失，預防投資偏差的產(chǎn)生，我們還要采取主動控制的方法來控制項目成本。

所謂主動控制，就是事先對項目的各種不確定性因素進行分析，分析目標偏離的可能性，并事先采取預防性控制措施以確保計劃目標的實現(xiàn)。只有這樣，才能盡可能的防止或避免投資偏差的發(fā)生，將可能的損失降到最低。

2.5 成本管理責任制原則

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應建立以開發(fā)項目為成本控制對象的獨立核算和考核體系，建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制責任制。在開發(fā)項目實施前，由企業(yè)造價控制等有關部門確立項目成本控制目標，下達給項目經(jīng)理。項目經(jīng)理必須對成本指標層層分解，落實到各部門、各專業(yè)、各班組直到每個人，這樣逐級落實、層層把關，人人都是成本控制的主人和責任人，并建立完善和明確的獎懲制度，進行定期考核，獎優(yōu)罰劣。

2.6 全費用控制

構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)的成本費用種類繁多，涉及部門和因素復雜，有的費用在成本構(gòu)成中占比較大，但變動性不強，控制的余地就小;有的費用雖然占比不大，但變動性強，控制的余地就大。因此，為了取得良好的經(jīng)濟效益，就需要對各種費用進行全面控制，即進行全費用控制。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的主要方法

3.1 價值管理

建設工程項目價值管理是一種以價值為導向的有組織的創(chuàng)造性活動，它利用了管理學的基本原理和方法，同時以建設工程項目利益相關者的利益實現(xiàn)為目標，最終實現(xiàn)項目利益各方最高滿意度[2]。

原則上，價值管理適用于項目開發(fā)的各個階段。但是由于建設項目是由一系列相互關聯(lián)的活動組成的，后面的工作都是建立在前面工作的基礎上的，項目前期的任何決策都影響著以后的工作，因此，價值管理越早進行就越有利。針對房地產(chǎn)開發(fā)項目，在項目可行性研究和決策階段、項目設計階段開展價值管理效益將最為顯著。

3.2 限額設計

研究表明，房地產(chǎn)項目初步設計階段，影響工程造價的程度約65%;施工圖設計階段，影響工程造價程度為25%～35%，這表明設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。

設計階段成本控制除采取價值管理、招投標等方法外，還有一個重要的方法就是限額設計。

限額設計是按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計。它包括兩方面內(nèi)容:一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達到設計技術要求;另一方面是項目局部按設定投資或造價限額達到設計技術要求。

目前設計單位普遍存在“重技術、輕經(jīng)濟”的傾向，使許多設計保守不合理，浪費極大。舉例說明:某小區(qū)開發(fā)建設數(shù)棟小高層，結(jié)構(gòu)形式基本一致，選擇兩個單位進行施工圖設計。設計完成后，對其單位建筑面積鋼筋含量進行分析，發(fā)現(xiàn)兩個單位相差超過 20 kg，僅此一項每平方米成本即增加 80元。因此合理確定投資限額和三大材料消耗指標，并和設計取費掛鉤，積極推行限額設計，是降低工程造價的有效手段。

3.3 招投標

實踐證明，通過公開招標來縮短項目建設周期、降低項目成本、提高工程質(zhì)量、提高投資收益是一種行之有效的辦法。公開招標可以適用于項目建設過程中存在市場競爭條件的任何一個環(huán)節(jié)，如方案設計，施工圖設計，設備、材料采購，施工等。下面以施工階段為例，說明通過招標控制成本應注意的事項:

1)招標工作應遵循公開、公正、公平、誠信的原則。招標前，應嚴格審查投標單位資質(zhì)，必要時進行實地考察。堅決避免“特級企業(yè)投標，一、二級企業(yè)轉(zhuǎn)包，三、四級企業(yè)進場”等不正?，F(xiàn)象。

2)做好招標文件的編制工作。造價人員應收集、分析和總結(jié)各類有價值的數(shù)據(jù)、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、分析和評價，然后編制招標文件。

3)合理低價者中標。推行工程量清單計價報價與合理低價中標，做好資格預審，選擇有實力、有信譽的企業(yè)參與投標，在此基礎上采取合理低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。

3.4 掙值法

掙值法(簡稱EVM)是目前為止國際上先進的工程公司普遍采用的成本分析和控制方法。掙值法通過測量和計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，達到判斷項目預算和進度執(zhí)行情況的目的[3]。并進而采取切實可行的措施，來糾正偏差，控制成本。

3.4.1 掙值法的三個基本參數(shù)

1)計劃工作預算費用(簡稱BCWS):BCWS=計劃工作量×預算單價;2)已完工作實際費用(簡稱ACWP):ACWP=已完工作量×實際單價;3)已完工作預算費用(簡稱BCWP，又稱掙得值): BCWP=已完工作量×預算單價。

3.4.2 掙值法的評價指標

1)費用偏差(簡稱CV):CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。

2)進度偏差(簡稱SV):SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。

3)費用執(zhí)行指標(簡稱CPI):CPI是指掙得值與實際費用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。

4)進度執(zhí)行指標(簡稱SPI):SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS。

總之，隨著房地產(chǎn)市場微利時代的到來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市場競爭的形態(tài)、內(nèi)涵、方式也必將發(fā)生深刻的變革，房地產(chǎn)的開發(fā)成本控制已成為各房地產(chǎn)企業(yè)的當務之急。

[1] 周和生，尹貽林.建設項目全過程造價管理[M].天津:天津大學出版社，2008:15.

[2] 尹貽林.建設工程項目價值管理[M].天津:天津人民出版社，2006:6.

[3] 王東升，劉明偉.建設工程項目管理[M].第3版.北京:中國礦業(yè)大學出版社，2009:229.