王亞娟

成本控制，是指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業(yè)的利潤就越多，加強成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企業(yè)的生產(chǎn)條件和職工的生活條件。

1 施工企業(yè)項目成本控制的特點

1)全員參與。由于項目施工成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目施工的進度、質量、安全、施工技術、物資管理、勞務管理、計劃統(tǒng)計、財務管理等一系列管理工作都關聯(lián)到項目施工成本，因此，項目施工成本管理是項目施工管理的中心工作，必須讓企業(yè)全體人員共同參與。傳統(tǒng)的觀點認為企業(yè)成本管理只是財務人員的事，這樣的觀點，是企業(yè)成本管理的一個誤區(qū)。

2)過程控制和系統(tǒng)控制。項目施工成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目施工成本的控制必須采用過程控制的方法。分析每一個過程影響成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之時時處于受控狀態(tài)。項目施工成本形成的每一個過程又是與其他過程互相關聯(lián)的。一個過程成本的降低，可能會引起關聯(lián)過程成本的提高。因此，項目施工成本的控制，必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進行系統(tǒng)分析，制定過程的工作目標必須從全局利益出發(fā)。

3)動態(tài)性、及時性、準確性。項目施工成本控制需要及時、準確地提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項目經(jīng)理進行項目施工成本控制提供科學的決策依據(jù)。項目施工成本控制所編制的各種成本計劃、消耗量計劃，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用支出，必須是實事求是的、準確的。如果計劃的編制不準確，各項成本控制就失去了基準。如果各項統(tǒng)計不實事求是、不準確，成本核算就不真實，出現(xiàn)虛盈或虛虧，導致決策失誤。

2 施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

1)成本控制責任體系建立不科學，造成成本責任感不強。長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

2)在成本控制系統(tǒng)中，材料費管理問題重重。在工程造價中，材料費要占到總價的60%～70%，甚至更多，而且工程材料門類、品種復雜，小到螺絲釘，大到設備構件，可以說五花八門。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要想從根本上解決問題，必須更新觀念，進行機制創(chuàng)新，從管理理念和管理機制兩個方面對材料管理工作進行改革。

3)成本統(tǒng)計工作組滯后造成檢查成本當時缺少依據(jù)，事后發(fā)現(xiàn)成本問題造成成本失控。由于傳統(tǒng)的成本管理手段落后，信息處理速度慢，導致成本反映不及時，準確性不高，對過程控制指導作用嚴重滯后。因此，應用計算機技術等現(xiàn)代化管理手段進行成本管理已經(jīng)成為建筑業(yè)提高經(jīng)濟效益的必由之路。

3 加強企業(yè)成本控制的措施

為了闡述加強成本控制的一些措施，本文結合某高層建筑，該工程地下3層，地上 38層，總建筑面積76 583.6m2，其中地下10 795.2m2，地上 65 788.4m2，工程主體結構采用框架剪力墻形式，地基采用樁筏形式。工期要求為 13個月。為此，我們采用倒排工期，將整個工程分為五個階段:第一階段為土方工程，第二階段為基礎底板工程，第三階段為地下結構工程，第四階段為主體工程，第五階段為裝飾工程和室外工程，工期環(huán)環(huán)緊扣。本工程參建單位多，施工組織難度大，文明施工環(huán)保要求高，安全要求高，為此，我們精心組織施工，嚴格控制成本，使本工程在預定目標內完成了各項工作。就工程項目成本而言，我們主要采用了如下的一些措施:

1)增強全員責任成本意識。工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術與法律等的綜合反映。公司要充分利用電腦網(wǎng)絡等現(xiàn)代管理手段，隨時反映工程各項指標的完成情況，及時兌現(xiàn)目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正，以強化與成本有關人員的成本意識和責任。

2)全過程控制。成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門要相互配合，加強橫向業(yè)務聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、質檢、安全等部門的管理作用，財務、審計部門的監(jiān)控作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

3)強化材料成本的控制。應該從材料管理的流程來探討材料成本控制的方法，對材料的管理工作有六個重要環(huán)節(jié)，就是采購、收料、驗收、庫管、發(fā)料、使用。要搞好材料成本的控制，就必須對上述六個環(huán)節(jié)進行重點控制。a.材料采購的控制。材料采購要從價格、數(shù)量、質量三個方面進行控制。材料計劃應由施工員根據(jù)施工圖紙、月度施工進度計劃、施工方案，并參考施工預算后，進行編制。材料用量較大，加上采購人員素質不一，使材料價格問題顯得尤為突出，因此，應盡量采用招標方式選擇廠家或供應商，通過公平、公開、公正的原則確定材料價格。由于不同的供貨渠道使材料不僅價格有差異，而且質量水平也相差較大，因此，在選擇供應商時，要對其產(chǎn)品質量和供貨信譽進行考察，以確保材料質量符合要求。b.材料的驗收管理。收料時要從材料數(shù)量、價格、質量三個方面按采購計劃和采購人員的進貨通知單進行復核。對質量不清楚時，應通知專業(yè)人員共同參加驗收，不能把存在質量問題的材料收進現(xiàn)場。材料收料人員確認符合要求后，要立即開具符合要求的收料小票，驗收聯(lián)要在當天送至驗收人員。在收到收料人員的收料驗收聯(lián)后，驗收人員要在收料的當天對進入現(xiàn)場的材料進行驗收。收料人員和驗收人員應該各自獨立，不能收驗合一。c.材料的庫房管理及“虛擬庫房管理”。為便于管理，材料入場后應在庫房內存放管理。對于五金、電料、低值易耗等小型少量材料存入庫房是沒有問題的，但對于砂、石、鋼材、構件、管材等量大、體積大的建筑材料存入庫房則是不可能的。在目前的材料管理中，對后一類材料基本上是露天存放的，施工隊隨用隨取，月底一次性開具領料單，完全失去了限額領料的作用，為改變此類狀況，應設立“虛擬庫房”。所謂“虛擬庫房”即材料管理的“一米線”規(guī)則。為確保砂、石、鋼材、管材等露天存放的材料達到庫房管理的要求，可在現(xiàn)場存放上述材料的周圍 1m處設置警戒線或標志線，進入警戒線或標志線內取用材料必須有材料管理人員在場，并持有工長簽發(fā)的限額領料單，否則應視為超用，應加倍罰款或采取其他處罰措施。d.材料的發(fā)放管理。材料的發(fā)放是材料收與用之間的連接環(huán)節(jié)，也是控制材料用量的關鍵。材料發(fā)放人員無權決定材料發(fā)放的數(shù)量及品種。領料人員必須持施工員開具的限額領料單到庫房領料。發(fā)放人員必須嚴格按限額領料單中的數(shù)據(jù)和數(shù)量發(fā)放。超額用料必須經(jīng)項目經(jīng)理審批后方可發(fā)放。材料的發(fā)放和領用雙方要在領料時辦理領料手續(xù)并簽字，不得事后補辦。e.材料的使用管理。材料部門要配合施工員加強對材料的使用管理，尤其要加強材料使用過程中的管理，及時收舊利廢，凡是能夠及時回收使用的要及時回收使用。

此外，對于非生產(chǎn)性開支，我們編制了合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。

4 結語

通過對項目成本控制的探討以及案例分析說明，材料成本占項目成本的比重大，應重點控制，做好采購、收料、驗收、庫管、發(fā)料等環(huán)節(jié)。成本管理不只是財務人員的責任，而應該全員參與、全過程控制。

[1] 尹貽林，嚴 玲，郝建新，等.工程造價與控制[M].北京:中國計劃出版社，2003.

[2] 戚安邦，孫賢偉.建設項目全過程造價管理與方法[M].天津:天津人民出版社，2004.

[3] 王利芳，賈連生.施工項目的成本控制[J].山西建筑，2010，36(3):268-269.