杜 娟

一、引 言

20世紀(jì)70年代，工作設(shè)計多樣化的需求否定了Taylor的傳統(tǒng)管理理論，而以智力測評、人格測評為中心的人才測評理論也越來越受到人們的質(zhì)疑，大量研究表明：傳統(tǒng)的智力測評和人格測評在預(yù)測工作績效方面存在很多局限性。Mc-Clelland（1973）提出，傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗和學(xué)術(shù)測驗等都不能預(yù)測復(fù)雜工作和高層職位工作的績效或者生活中的成功，而且還常常存在對少數(shù)民族、婦女和社會地位低下的人的偏見和歧視［1］。在此基礎(chǔ)上，他首先提出“勝任力”的概念來克服研究中存在的缺陷，與此同時也正式拉開了勝任特征研究的序幕。

在我國，勝任特征的研究首先起源于政府和大型國有企業(yè)經(jīng)營者選任的需要，后來隨著民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)理人的繼任問題成為了企業(yè)人力資源管理活動中的疑難，民營企業(yè)也逐漸開始關(guān)注高層管理者的勝任特征問題，并且在國外現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一些實踐。但是，與西方國家的研究相比，我國目前在該領(lǐng)域的研究仍然屬于初級階段。本文基于現(xiàn)有的研究成果，對勝任特征理論的發(fā)展進(jìn)行了簡要綜述。在此基礎(chǔ)上，以人力資源經(jīng)理為例，基于“扎根理論”，采用文本編碼分析的方法構(gòu)建了人力資源經(jīng)理的勝任特征模型。

二、勝任特征理論的發(fā)展

(一)勝任特征與勝任特征模型的概念

繼McClelland首次提出“勝任力”的概念之后，中西方學(xué)者也紛紛提出自己對勝任力的解釋。McClelland&Boyatzis(1982)認(rèn)為勝任力是個人固有的產(chǎn)生滿足環(huán)境內(nèi)工作需求的行為的能力，這種能力反過來帶來預(yù)期效果［2］。后來，他又對勝任力的概念進(jìn)行補(bǔ)充，認(rèn)為勝任力是指影響個人在工作上表現(xiàn)出更高工作績效及成果的基本關(guān)鍵特性（Boyatzis，1995）［3］。Spencer，McClelland&Spencer(1993)提出，勝任力是指動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、知識或技能等能夠可靠測量并能把高績效員工與一般績效員工區(qū)分出來的任何個體特征［4］。Ledford(1995)認(rèn)為勝任力包括三個概念：（1）個人特質(zhì)，即知識、技能與行為；（2）個人所表現(xiàn)出來的可驗證的、可確認(rèn)的部分；（3）產(chǎn)生績效的可能性［5］。Duncan等(1995)認(rèn)為勝任力包括知識、技能、能力以及其它能夠達(dá)成目標(biāo)的因素，可以概括為八大類：管理勝任力、商業(yè)勝任力、技能勝任力、人際勝任力、認(rèn)知勝任力、影響風(fēng)格勝任力、組織勝任力和個人勝任力［6］。Richard(1997)認(rèn)為勝任力是影響個人工作的最主要的因素，是一個包含知識、態(tài)度及技能等相關(guān)因素的集合，可以衡量，且與工作績效密切相關(guān)［7］。Sandberg(2000)認(rèn)為工作中的勝任力并不包括所有的知識和技能，而是那些在工作時人們所用的知識和技能［8］。除此之外，國內(nèi)學(xué)者王重鳴（2000）認(rèn)為勝任力是指導(dǎo)致高管理績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機(jī)等特征［9］。

綜合諸多中西方學(xué)者對勝任力的研究，可以發(fā)現(xiàn)勝任力的概念具有三個共同的特點：(1)與特定的工作或崗位有關(guān)；(2)能夠創(chuàng)造高的工作績效或者具有高績效的潛力；(3)包含一些個人特性，例如特質(zhì)、動機(jī)、態(tài)度、價值觀、知識、技能等?；趧偃瘟Φ母拍罴疤攸c，本文將勝任特征界定為：從事企業(yè)經(jīng)營管理工作的人所應(yīng)當(dāng)具備的，能夠創(chuàng)造企業(yè)高績效的心智模式、價值觀、個性和興趣以及能夠勝任管理工作崗位的知識、技能和能力等特質(zhì)及行為表現(xiàn)。這種個體的勝任特征具有可測量性，并且能夠?qū)⒏呖冃c一般績效的員工區(qū)分出來。而勝任特征模型則指擔(dān)任某一特定任務(wù)角色或從事某一特定管理崗位所需要具備的勝任特征的總和。

(二)勝任特征的結(jié)構(gòu)研究

1.勝任特征反映個體的潛在特質(zhì)。人們在進(jìn)行勝任特征的研究時認(rèn)為，勝任特征是潛在的、持久的個人特征。這種觀點強(qiáng)調(diào)，勝任特征與一定工作或情境中的、效標(biāo)參照的、有效或優(yōu)異的績效有因果關(guān)系?！皾撛谔刭|(zhì)”指勝任特征是一個人個性中深層和持久的部分，顯示了行為和思維的過程，能夠預(yù)測多種情境或工作中的行為；“有因果關(guān)系”指勝任特征能夠引起和預(yù)測行為及績效；“效標(biāo)參照”指勝任特征能夠預(yù)測表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)一般者，就像按照特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量一樣。根據(jù)這種觀點，Spencer等(1993)經(jīng)過多年研究提出了勝任特征的“冰山模型”和“洋蔥模型”,認(rèn)為勝任特征可以分為五個層次，由低到高分別為：動機(jī)(個體想要的東西)、特質(zhì)(個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應(yīng))、自我概念(個體的態(tài)度、價值觀或自我形象)、知識(個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、是否能用知識指導(dǎo)自己的行為)和技能(完成特定生理或心理任務(wù)的能力)。其中，知識和技能被比喻成水面之上的冰山部分，是顯性的、相對表層的個人特征，比較容易發(fā)展；而自我概念、特征和動機(jī)則是水面之下的冰山部分，是個性中隱性的、較為深層和中心的部分，不容易發(fā)展，并且難以評價和后天習(xí)得。

2.勝任特征反映個人能力的成熟度等級。以人力資源專業(yè)人員為例。2001年7月，美國卡耐基·梅隆大學(xué)提出了專門針對組織的人力資源管理成熟度模型，即人力資源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model,P-CMM)，如圖1所示（Bill，2001）［10］。P-CMM是基于人力資源管理相關(guān)流程域的一種分級提升的系統(tǒng)模型，是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。該模型假設(shè)：每種能力都來源于獨特的專業(yè)化教育或工作經(jīng)驗，它隱含著組織實施關(guān)鍵經(jīng)營活動的準(zhǔn)備能力、實施這些經(jīng)營活動可能得到的效果以及流程改進(jìn)或技術(shù)創(chuàng)新投資中受益的能力。由于組織不可能在瞬間獲得所需要的所有人力資源能力，P-CMM就引入了一個分級提升的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。每一個等級的P-CMM都能夠通過獨特的組織文化變革和基于人力資源管理的相關(guān)流程域(Process Area,PA)來達(dá)到一系列對實現(xiàn)成熟度能力有貢獻(xiàn)的目標(biāo)，并通過與組織經(jīng)營目標(biāo)、績效和需要的整合而達(dá)成成熟。

3.勝任特征反映管理職能的發(fā)展曲線。勝任特征反映了管理職能的發(fā)展曲線，以人力資源管理為例。人力資源管理的發(fā)展及其職能的轉(zhuǎn)變同時帶給HR專業(yè)人員工作職責(zé)的巨大變化，并且對HR專業(yè)人員的勝任特征提出新的要求。由于人力資源職責(zé)的愈加復(fù)雜，不同層級的HR專業(yè)人員面臨不同的職責(zé)要求。這不但符合企業(yè)人力資源能力成熟度模型的階段性發(fā)展，同時也與不同層級HR專業(yè)人員的勝任特征模型相吻合。首先，基于P-CMM的相關(guān)理論，控制住高層管理人員在組織間流動的因素，P-CMM假設(shè)人力資源能力是在相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)和直接工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此可以認(rèn)為HR專業(yè)人員的管理層級發(fā)展是與能力成熟度等級晉升相匹配的，能力成熟度等級越高管理層級的等級也相應(yīng)越高。其次，不同管理層級的HR專業(yè)人員對應(yīng)不同的勝任特征模型。

圖1 人力資源能力成熟度模型的結(jié)構(gòu)

三、人力資源經(jīng)理的角色模型

(一)IPMA(International Personnel Management Association)模型

國際人力資源管理協(xié)會(IPMA)根據(jù)HRM的基本職能，劃分了四類共22項HR專業(yè)人員的勝任特征，如圖2所示。

圖2 HR勝任力模型：人力資源戰(zhàn)略角色

這四類人員分別是HR專家、商業(yè)伙伴、變革機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者。這些職能角色包含了最基本的專業(yè)知識與技能、社會技能及管理能力（Nordhaug，1998）［11］。該模型在工作與組織環(huán)境匹配的假設(shè)下，最先提出HR專業(yè)人員應(yīng)該充當(dāng)變革機(jī)構(gòu)的角色，協(xié)助組織結(jié)構(gòu)和管理職能的變革，并且以領(lǐng)導(dǎo)者的身份促進(jìn)組織變革過程中人員、管理、制度、文化等方面的整合。IPMA模型以最直接的方式描述了這種變革對管理者提出的新要求，并且將HR專業(yè)人員在變革過程中的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范化。此外，Ulrich（1995）教授提出了相似的角色模型，包括戰(zhàn)略伙伴、管理專家、變革推動者和雇員激勵者四種角色，涵括了戰(zhàn)略性人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)管理、轉(zhuǎn)型與變革管理以及雇員貢獻(xiàn)管理四個方面的內(nèi)容［12］。

(二)NAPA(National Association of Public Administration)模型

美國公共管理學(xué)會(NAPA)對IPMA模型進(jìn)行了補(bǔ)充，也提出了HR專業(yè)人員的角色模型，如圖3所示，包括五類共30項勝任特征，分別是經(jīng)營伙伴、變革機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者、HR專家和倡導(dǎo)者（Brown，2001）［13］。NAPA模型補(bǔ)充了倡導(dǎo)者的角色，包括整合多樣化的價值觀、解決沖突及突發(fā)事件、保持良好的溝通以及尊重他人等勝任特征。該模型完善了HRM在組織中的戰(zhàn)略角色，并且進(jìn)一步指出組織HRM變革帶來的HR專業(yè)人員勝任特征的變化。與IPMA模型一樣，NAPA模型對于勝任特征的描述過于籠統(tǒng)和模糊，對開發(fā)、培養(yǎng)以及測評這些勝任特征制造了障礙，這也是上述兩個模型的局限性。

圖3 NAPA:專業(yè)人員勝任力模型

表1 OPM人力資源勝任力模型

(三)OPM模型

為了彌補(bǔ)以上兩個模型的不足，OPM人力資源開發(fā)中心進(jìn)一步完善了基于“角色”的HR專業(yè)人員勝任特征模型，對IPMA模型和NAPA模型進(jìn)行了一次系統(tǒng)性整合。OPM模型將倡導(dǎo)者角色中包含的各項勝任特征融合到了其他角色中，并補(bǔ)充了員工維護(hù)角色（Moore，2002）［14］。如表1所示，OPM模型認(rèn)為，HR專業(yè)人員充當(dāng)了戰(zhàn)略伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者、員工維護(hù)、技術(shù)專家、變革咨詢者的角色。該模型對每一種角色做出了詳細(xì)的職責(zé)描述，給HR專業(yè)人員提供了明確的行為指示，便于制定可測量的指標(biāo)用于人員的選拔、培養(yǎng)和晉升。此外，該模型強(qiáng)調(diào)：勝任特征不僅僅局限于特定的角色設(shè)計，而是在HRM的各個角色之間流動和轉(zhuǎn)換的，每種角色除了需要必備的勝任特征之外，還需要具備各個角色之間通用的勝任特征。

(四)國際HR研究院模型

國際人力資源管理研究院結(jié)合中國的實際情況，構(gòu)建了HR經(jīng)理的勝任特征模型，包括六種角色共30項具體的勝任特征（IHRI，2005）。如圖4所示，該模型認(rèn)為，作為HRM專家，HR經(jīng)理應(yīng)能建立起有效的管理機(jī)制，改進(jìn)工作進(jìn)程，精簡程序，以提升HR實踐的整體效率；作為業(yè)務(wù)伙伴，HR專業(yè)人員需要成為管理層有價值的合作者，以支持戰(zhàn)略計劃的完成，促進(jìn)管理變革，滿足顧客需要，實現(xiàn)組織目標(biāo)；作為變革管理者，HR經(jīng)理需要根據(jù)已經(jīng)發(fā)生或必然要發(fā)生的變化，在組織內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)、促進(jìn)、誘導(dǎo)以及管理各種變化的過程和角色；作為文化管理者，HR經(jīng)理要促進(jìn)知識管理與知識分享，根據(jù)實際情況和需要改變并主動適應(yīng)組織文化；作為正直誠信篤行者，HR經(jīng)理要本著一種中立的態(tài)度，與相關(guān)人員建立同盟關(guān)系，使員工感到安全；作為戰(zhàn)略績效管理者，HR經(jīng)理需要運行一條潛在的服務(wù)鏈：內(nèi)部質(zhì)量→員工滿意→員工忠誠→提高生產(chǎn)率→產(chǎn)生價值→顧客滿意→顧客忠誠→利潤增長，以提高組織的整體效率。

圖4 國際HRM研究院的HR經(jīng)理角色模型

四、人力資源經(jīng)理勝任特征模型的構(gòu)建

(一)基于扎根理論的編碼技術(shù)

Glaser&Strauss(1965)提出了著名的扎根理論(grounded theory)。作為質(zhì)性研究的一種方法，扎根理論的宗旨是從經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上建立理論，是一種自下而上建立實質(zhì)理論的方法。首先，選擇大量介于宏觀理論和微觀操作性假設(shè)之間的實質(zhì)理論作為依據(jù)，在研究過程中保持對理論的高度敏感，注意捕捉新的建構(gòu)理論的線索。接著，在資料與資料之間、理論和理論之間不斷進(jìn)行對比，根據(jù)資料與理論之間的相關(guān)關(guān)系提煉出有關(guān)的類屬及其屬性，形成初步的理論，并以此作為下一步抽樣的標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)下一步的資料收集和分析工作。最后，依據(jù)相關(guān)的文獻(xiàn)，為資料分析提供新的概念和理論框架，在原始資料、研究者的個人經(jīng)驗知識和現(xiàn)有研究成果之間形成三角互動關(guān)系，最終完成對理論的檢驗和評價。

(二)研究樣本

本文的研究對象是企業(yè)人力資源經(jīng)理，在確定訪談對象的過程中采用強(qiáng)度抽樣的方式(陳向明，2000)。本文確定的樣本須具備5年以上HRM工作經(jīng)驗，并且在現(xiàn)單位的工作年限為2年以上，以此反映個人良好的工作績效。此外，樣本的選取在學(xué)歷和資格認(rèn)證上也進(jìn)行了強(qiáng)制限定。首先，要求受試者的學(xué)歷在碩士以上，若受試者為本科學(xué)歷，則必須是管理學(xué)專業(yè)；其次，必須具備人力資源管理人員的資格認(rèn)證。每個樣本的訪談時間控制在90分鐘左右，剔除不成功的4個訪談樣本，有效訪談樣本為16個。

(三)數(shù)據(jù)收集

本文采用問題聚焦訪談法(PCI)，PCI是根據(jù)扎根理論程序發(fā)展而來的一種數(shù)據(jù)收集方法，屬于定性的深度訪談，是半結(jié)構(gòu)訪談的一種具體應(yīng)用。訪談提綱的設(shè)計是PCI中最關(guān)鍵的部分。訪談提綱作為一種支持性工具，能夠增強(qiáng)訪談?wù)邔ρ芯繂栴}的記憶和引導(dǎo)訪談的方向。本研究的訪談提綱包括研究介紹、詢問個人信息、開放式訪談題目和結(jié)構(gòu)化情境問卷四個部分。基于相關(guān)文獻(xiàn)，本文根據(jù)人力資源管理的四種戰(zhàn)略角色（人力資源專家、戰(zhàn)略伙伴、變革咨詢者和領(lǐng)導(dǎo)者）編制了四道開放式訪談題目。一方面用以了解被訪談?wù)邔γ恳环N戰(zhàn)略角色在概念、構(gòu)成及功能上的認(rèn)知和理解，另一方面通過情境假設(shè)深入分析被訪談?wù)咴诿恳环N戰(zhàn)略角色上可能的行為表現(xiàn)。

訪談中的結(jié)構(gòu)化情境問卷引用自某咨詢公司已公開發(fā)表的調(diào)查問卷。根據(jù)人力資源經(jīng)理的職責(zé)要求，本文選擇了其中的六個情境，并且作了相應(yīng)的修改和補(bǔ)充。這六個情境涵括了人力資源管理活動中比較復(fù)雜的環(huán)節(jié)和較難解決的問題，其中包括人力資源管理實踐中的薪酬激勵、績效考評和勞資關(guān)系等環(huán)節(jié)，以及在管理過程中引導(dǎo)變革、解決臨時沖突和處理人際關(guān)系等問題。要求被訪談?wù)咴谑煜で榫硢栴}之后，按照提示闡述其內(nèi)心活動、情緒體驗、可能采取的措施、應(yīng)具備的知識、技能和能力以及在處理問題的過程中可能存在的影響因素，并以此提煉出人力資源經(jīng)理所具備的勝任特征及其影響因素。

(四)文本編碼分析

研究者需要對全程錄音的訪談過程逐字轉(zhuǎn)化成書面文本形式。按照時間順序?qū)⒙曇粜盘栟D(zhuǎn)變?yōu)槲淖中盘枺⒃谖谋局袠?biāo)注時間信息，以便檢索和核對。其中對語氣變化、動作、表情或特殊事件也加以標(biāo)注。每個訪談的時間大約為90分鐘，最短的時間為68分鐘，最長的時間為105分鐘。轉(zhuǎn)錄為文本的文字字?jǐn)?shù)在7500字左右，字?jǐn)?shù)最多的為8900字，字?jǐn)?shù)最少的為6390字。數(shù)據(jù)以文本形式導(dǎo)入分析軟件中。本文采用ATLAS.ti5.0軟件進(jìn)行分析。

首先進(jìn)行開放式編碼(open coding)，數(shù)據(jù)被分解成具體的事件、觀念、行為，并用命名來表征它們。本文利用分析軟件中的建立編碼管理網(wǎng)絡(luò)(Network)或編碼家庭(Family)的功能來進(jìn)行類屬分析。

其次進(jìn)行關(guān)聯(lián)式編碼(axial coding)，目的在于建立概念類屬之間的相互關(guān)系，例如因果關(guān)系、相關(guān)關(guān)系、功能關(guān)系、過程關(guān)系、時間先后關(guān)系等。一般的分析范式見圖5。

圖5 文本編碼分析范式

最后進(jìn)行選擇式編碼(selective coding)，即在眾多的概念類屬中，發(fā)現(xiàn)其中起著關(guān)鍵作用的一個或幾個核心概念類屬。這些核心概念類屬具有較強(qiáng)的概括能力和較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)能力，能夠?qū)⑾嚓P(guān)的概念類屬囊括其中，同時也是研究結(jié)果中所要報告的主題。

(五)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析

(1)選擇式編碼網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)“扎根理論”的編碼原則和現(xiàn)有文獻(xiàn)，本研究基于人力資源專業(yè)人員的角色模型進(jìn)行選擇式編碼。本文確定四個選擇式編碼：人力資源專家、戰(zhàn)略伙伴、變革咨詢者以及領(lǐng)導(dǎo)者。在訪談的過程中，通過這四個選擇式編碼的引導(dǎo)式提問，請受試者回答與之相關(guān)的一系列問題，并對其回答進(jìn)行進(jìn)一步的關(guān)聯(lián)式編碼和開放式編碼。如圖6所示，人力資源經(jīng)理的勝任特征包括人力資源專家、戰(zhàn)略伙伴、變革咨詢者和領(lǐng)導(dǎo)者四個角色。

圖6 選擇式編碼網(wǎng)絡(luò)關(guān)系

(2)關(guān)聯(lián)式編碼網(wǎng)絡(luò)。通過訪談，基于人力資源經(jīng)理對指定問題的回答，本文對訪談數(shù)據(jù)運行編碼管理，在此基礎(chǔ)上確定了兩個關(guān)聯(lián)式編碼：專業(yè)知識與技能和核心能力。首先，每一項選擇式編碼都分別包括這兩個關(guān)聯(lián)式編碼。如圖7所示，作為人力資源專家，人力資源經(jīng)理需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識技能及核心能力；而作為變革咨詢者，人力資源經(jīng)理也需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識技能及核心能力。其次，由于在各個角色之間，人力資源經(jīng)理所需要具備的專業(yè)知識技能與核心能力具有較大的重復(fù)性，在進(jìn)一步的開放式編碼過程中沒有按照每一個角色進(jìn)行分別編碼，而是基于這四個角色進(jìn)行整合與歸類。

圖7 關(guān)聯(lián)式編碼網(wǎng)絡(luò)關(guān)系

(3)開放式編碼網(wǎng)絡(luò)。通過對訪談數(shù)據(jù)的編碼分析，關(guān)聯(lián)式編碼“專業(yè)知識與技能”包括四個開放式編碼維度以及若干初級編碼。四項開放式編碼是：人力資源基本職能知識、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、相關(guān)專業(yè)知識和相關(guān)法律法規(guī)。其中，開放式編碼“人力資源基本職能知識”包括：人力資源規(guī)劃、勝任力測評、招募與聘用、績效評價、培訓(xùn)、薪酬管理、勞動關(guān)系、勞動安全、人力資源信息系統(tǒng)、職業(yè)生涯管理、人力資源預(yù)算和檔案管理等內(nèi)容；開放式編碼“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計”包括：組織設(shè)施、工作流程、工作輪換、工作分析、工作設(shè)計和制度等內(nèi)容；開放式編碼“相關(guān)專業(yè)知識”包括：心理學(xué)知識、辦公自動化應(yīng)用和口頭及書面表達(dá)能力等內(nèi)容；開放式編碼“相關(guān)法律法規(guī)”包括：勞動法和社會福利保障制度等相關(guān)內(nèi)容。關(guān)聯(lián)式編碼“核心能力”包括11項開放式編碼，分別是：創(chuàng)新能力、洞察能力、合作能力、變革能力、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)道德、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、社交能力、決策能力和情緒智力(EI)。

五、結(jié)論與展望

通過訪談以及對訪談結(jié)果的編碼分析，本文基于人力資源管理的角色模型構(gòu)建了人力資源經(jīng)理的勝任特征模型。人力資源經(jīng)理的勝任特征包括專業(yè)知識與技能和核心能力兩個部分。其中，專業(yè)知識與技能包括：人力資源管理職能知識、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、相關(guān)專業(yè)知識和相關(guān)法規(guī)政策四個方面。具體包括人力資源規(guī)劃、勝任力測評、招募與聘用、績效評價、培訓(xùn)、薪資管理、勞動關(guān)系、工作設(shè)計、工作流程、管理制度、工作分析、心理學(xué)相關(guān)知識、辦公自動化、口頭及書面表達(dá)、勞動法和社會福利保障制度等內(nèi)容。核心能力包括：創(chuàng)新能力、洞察能力、合作能力、變革能力、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)道德、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、社交能力、決策能力、情緒智力11項能力維度。

勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用，為工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵等人力資源管理活動提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。勝任特征的發(fā)揮、發(fā)展及其有效開發(fā)促進(jìn)了人力資源的價值增值，對個人及企業(yè)發(fā)展都有著重要的意義。勝任特征開發(fā)主要有兩條途徑：激勵與培訓(xùn)。首先，建立基于個體勝任特征的激勵體系。包括建立合理、公正的績效管理體系，即在信任與上下級溝通的基礎(chǔ)上建立績效目標(biāo)，在績效管理過程中給予充分的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助，并且體現(xiàn)評估程序的公正與公平性；建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系，即基于員工的勝任特征予以評價，并以此為依據(jù)采用多元化的價值分配形式。其次，建立基于個體勝任特征的培訓(xùn)體系?；趧偃翁卣鞯呐嘤?xùn)設(shè)計，是對員工進(jìn)行特定崗位所需的關(guān)鍵勝任特征的培訓(xùn)，其目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任特征發(fā)揮的潛在能力。在培訓(xùn)對象、內(nèi)容及方法方面，由于不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展以及崗位職能的細(xì)節(jié)，自上而下對個體勝任特征進(jìn)行分解，以此細(xì)分培訓(xùn)的對象，采用人—職—組織相匹配的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法。

在未來的研究中，除了開發(fā)與發(fā)展組織內(nèi)部核心管理崗位的勝任特征模型之外，還需要進(jìn)一步探究影響勝任特征模型及其構(gòu)建的主要因素，以便更加有效地構(gòu)建管理者的勝任特征模型，并在可預(yù)測及可控制的情境下，有效地開發(fā)與發(fā)展管理者的勝任特征。

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