湯 俊

(廣東松山職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 韶關(guān) 512126)

一、問題的提出

2008年下半年開始的國際“金融危機(jī)”對全球主要經(jīng)濟(jì)體產(chǎn)生了巨大的沖擊，各國政府相繼出臺了一系列經(jīng)濟(jì)刺激政策，到2009年第二季度，全球經(jīng)濟(jì)信心開始逐步恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo)PMI（制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)）逐漸回升，工業(yè)實際產(chǎn)出開始回暖，金融市場利差指標(biāo)恢復(fù)正常，消費者信心回升，經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期上調(diào)，全球經(jīng)濟(jì)逐步走出“金融危機(jī)”的恐慌而進(jìn)入“后危機(jī)時代”。“后危機(jī)時代”是指危機(jī)緩和后，出現(xiàn)的一種較為平穩(wěn)的狀態(tài)。但是這種狀態(tài)是相對而言的，因為造成危機(jī)的根源并沒有消除，而且危機(jī)也并沒有結(jié)束，從而使得世界經(jīng)濟(jì)仍然存在很多不確定因素，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時刻還會回來，甚至加劇，有可能引起新一輪的衰退[1]。

管理大師彼德·克魯克曾說過“危機(jī)時代最大的危險不是危機(jī)本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！边@句話非常形象地描繪了當(dāng)前很多中國企業(yè)的營銷思想，他們?nèi)匀蛔裱^去的產(chǎn)品主導(dǎo)的營銷邏輯，延用將生產(chǎn)者與消費者割離的生產(chǎn)方式。這種產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯的營銷模式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)“后危機(jī)時代”的營銷環(huán)境，企業(yè)亟需新營銷思想的指導(dǎo)，服務(wù)主導(dǎo)邏輯的營銷主張是近幾年學(xué)術(shù)界熱議的話題，本文試圖在這方面作一些理論與實踐上的探討。

二、理論回顧與評述

Vargo和Lusch（2004）首先提出面對新的市場環(huán)境，企業(yè)要建立一個新的框架來超越“制造有形產(chǎn)品”的營銷觀念，由此引發(fā)了學(xué)術(shù)界關(guān)于營銷主導(dǎo)邏輯的大討論。他們認(rèn)為這種新的框架應(yīng)該采用一種以“服務(wù)為中心”的營銷觀點，強(qiáng)調(diào)與顧客建立關(guān)系，允許顧客幫助創(chuàng)造價值以滿足他們特定的需求，并不斷地對市場的反饋進(jìn)行評估，從這些反饋中進(jìn)行學(xué)習(xí)，從而提高能夠提供給公眾的價值。他們還建議將對價值的聚焦重新從交換價值回到中世紀(jì)哲學(xué)的使用價值的軌道上，將研究的中心從單位產(chǎn)出和產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)移到服務(wù)過程上，用服務(wù)主導(dǎo)邏輯來代替產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯[2]。Vargo和Lusch（2008）還提出了服務(wù)主導(dǎo)邏輯的10個基礎(chǔ)性假設(shè)：服務(wù)是交換的根本性基石；間接交換掩飾了交換的根本性基石；商品是服務(wù)提供的分銷機(jī)制；操縱性資源是競爭優(yōu)勢的根本性源泉；所有經(jīng)濟(jì)是服務(wù)經(jīng)濟(jì)；顧客通常是價值的共同創(chuàng)造者；企業(yè)不能傳遞價值只能提供價值主張；服務(wù)為中心觀點是內(nèi)生性地顧客導(dǎo)向和關(guān)系性；所有經(jīng)濟(jì)性和社會性行動者都是資源整合者；價值總是被受益人獨特地和現(xiàn)象地決定[3]。這10個假設(shè)的提出為服務(wù)主導(dǎo)邏輯的營銷思想研究打下了堅實的理論基礎(chǔ)。

菲利普·科特勒最新版《營銷管理》（2009）的內(nèi)容在結(jié)構(gòu)安排上也體現(xiàn)了營銷思想的變化，倡導(dǎo)服務(wù)主導(dǎo)邏輯。這種邏輯范式認(rèn)為所有的經(jīng)濟(jì)都是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，服務(wù)的核心視角是顧客導(dǎo)向的，商品只是服務(wù)產(chǎn)品的分銷機(jī)制[4]。在服務(wù)主導(dǎo)邏輯下，營銷學(xué)者和實踐者不斷強(qiáng)化顧客的核心地位，引導(dǎo)顧客參與價值的共同創(chuàng)造，從而創(chuàng)造更加符合顧客需求的價值。在營銷實踐中，其不僅導(dǎo)致企業(yè)傳統(tǒng)意義上市場份額的擴(kuò)大，更能促進(jìn)企業(yè)的長期成長。

陳剛（2010）認(rèn)為服務(wù)主導(dǎo)邏輯由為顧客服務(wù)以及和顧客共同參與完成服務(wù)過程的內(nèi)因所驅(qū)動，它必須是以市場為導(dǎo)向，以顧客為中心。服務(wù)反映為兩個或多個實體在交互中去行動、處理和執(zhí)行進(jìn)而實現(xiàn)價值的交易過程，憑借組織的優(yōu)勢去滿足客戶的需求并實現(xiàn)組織化和社會化的目標(biāo)[5]。由企業(yè)與顧客之間持續(xù)溝通所形成的符合顧客需求的服務(wù)能力，可以提高顧客忠誠度，獲得服務(wù)的競爭優(yōu)勢。俞曉群（2010）認(rèn)為傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營銷邏輯日漸式微，而現(xiàn)代的以服務(wù)為導(dǎo)向的營銷模式日益興盛；以有形資產(chǎn)、價值嵌入為方式的交換將被以無形資產(chǎn)、價值互動創(chuàng)造為方式的新型交換所替代[6]。

營銷活動中堅持服務(wù)主導(dǎo)羅輯也越來越受到企業(yè)界人士的認(rèn)同，美國的AMEX公司負(fù)責(zé)人曾這樣說：“服務(wù)是我們最有效的營銷武器，它是我們在市場上取得差異性優(yōu)勢的唯一途徑。”企業(yè)提供服務(wù)的多少及質(zhì)量高低，成為消費者感受營銷者提供的產(chǎn)品實體質(zhì)量的重要指標(biāo)。某公司總裁說：“我們不是賣產(chǎn)品而是賣服務(wù)?！?/p>

三、“后危機(jī)時代”企業(yè)營銷的主張

基于以上分析，本文針對企業(yè)面臨“后危機(jī)時代”的營銷環(huán)境，提出以下三點營銷主張：

（一）執(zhí)行服務(wù)主導(dǎo)的邏輯

服務(wù)主導(dǎo)邏輯的營銷內(nèi)涵至少包括兩個方面：一是企業(yè)必須比顧客為導(dǎo)向（制造和銷售企業(yè)認(rèn)為顧客需要的東西）做得更多，企業(yè)必須與顧客合作，并向他們學(xué)習(xí)以適應(yīng)他們變化的需要，創(chuàng)造并傳遞更多的的顧客價值。二是服務(wù)是一種專有能力的應(yīng)用，產(chǎn)品不能被認(rèn)為是與服務(wù)分離的，產(chǎn)品是服務(wù)提供的載體，一種服務(wù)的外在表現(xiàn)而已。表面上企業(yè)提供的是有形的產(chǎn)品，實質(zhì)上真正提供的是一種服務(wù)，一種解決方案。

對許多組織來說，在“后危機(jī)時代”執(zhí)行服務(wù)主導(dǎo)邏輯是一種挑戰(zhàn)。因為傳統(tǒng)的工作方式和根深蒂固的習(xí)慣的改變并非易事，更不要說中國人從歷史文化中繼承來的對服務(wù)地輕視！然而圍繞著傳統(tǒng)觀念的產(chǎn)品、價格、推廣、和渠道（4P’s營銷組合模式）去思考構(gòu)建的營銷工作在“后危機(jī)時代”面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，這是由4P’s營銷組合模式對市場影響的局限性所決定的：產(chǎn)品的開發(fā)大部分被安排在研發(fā)部和生產(chǎn)部；價格和交易條件則絕對是財務(wù)部的責(zé)任；推廣通常會在廣告，公共關(guān)系和銷售管理中被分擔(dān)；渠道通常被運輸、后勤部門所控制。各部分立足自身的崗位職責(zé)，或只考慮產(chǎn)量、成本、知名度或物流，這種高度分離的勞動和專業(yè)化分工源于經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織理論，完全地割裂整個作業(yè)流程系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)的信息流、物流和現(xiàn)金流的互動變化。這種生產(chǎn)方式必將會在“后危機(jī)時代”產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型中逐步失效，原因是它的組織架構(gòu)中根本上就沒有一個通暢的渠道，來共享瞬息萬變的信息，根本無法適應(yīng)“后危機(jī)時代”白熱化競爭環(huán)境的飛速變化。因此這種分離的模式將要為一種互動的模式讓路，而這種互動的模式正是服務(wù)主導(dǎo)邏輯所包含的。

一些優(yōu)秀的企業(yè)在服務(wù)主導(dǎo)邏輯的營銷實踐中總結(jié)了兩種先進(jìn)的能力，它們可以成為執(zhí)行服務(wù)主導(dǎo)邏輯的支點，這兩種能力分別是組織協(xié)同能力和學(xué)習(xí)兼容能力。組織協(xié)同能力代表組織機(jī)構(gòu)在一個開放，真實的，對稱的方式下與其他組織合作的工作能力，合作對象可以是企業(yè)內(nèi)部其它職能部門，也可以是其它企業(yè)。這就要求組織機(jī)構(gòu)必須擁有內(nèi)在的專業(yè)能力和知識，具有與其它組織合作的價值，否則將沒有組織會從合作中獲利。學(xué)習(xí)兼容能力是指組織從環(huán)境吸收新鮮事物的能力，包括合作伙伴和競爭對手，在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整自己的適應(yīng)性[5]。

因此，執(zhí)行服務(wù)主導(dǎo)的邏輯首先是要解決企業(yè)內(nèi)部的思想觀念問題。沒有服務(wù)意識，根本談不上服務(wù)態(tài)度，沒有服務(wù)態(tài)度，就無法聚合為企業(yè)的服務(wù)文化，沒有文化氛圍的企業(yè)，也就無法聚焦顧客服務(wù)，無法聚焦顧客服務(wù)，所有的服務(wù)方法都是同質(zhì)化的競爭手段，也就不可能真正創(chuàng)造屬于自己企業(yè)的服務(wù)軟實力。要不斷地強(qiáng)化服務(wù)意識、提高服務(wù)水平，這是吸引新顧客、建立顧客滿意度和培養(yǎng)顧客忠誠的根本途徑。同時還要通過企業(yè)文化來培養(yǎng)組織的兩項專門能力，從而為服務(wù)主導(dǎo)邏輯的成功運用提供平臺，進(jìn)而獲得最佳的服務(wù)滿意度。

（二）提高顧客的感知價值

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給消費者心理上造成的最大沖擊是對未來收入預(yù)期的不確定和擔(dān)憂，從而導(dǎo)致對眼前的消費信心不足，消費性支出變得更有計劃性。面對企業(yè)的廣告宣傳和促銷活動，他們會更加理性地根據(jù)自己的真正需要來作出購買決策，更加注重所購商品的經(jīng)濟(jì)適用性，對那些需要經(jīng)常購買的商品的廣告宣傳和各種形式的促銷活動也有了更強(qiáng)的抵抗力。他們貨比三家、量入為出，會仔細(xì)盤算商品的性價比，會更多地選購那些物美價廉，經(jīng)濟(jì)實惠的商品，沖動購買、因貪圖便宜而購買一些不急需的商品的行為越來越少，追求價值越來越常見。

企業(yè)要贏得競爭，就要重視顧客所追求的價值，“后危機(jī)時代”更是如此。1985年，哈佛大學(xué)波特教授提出了“競爭優(yōu)勢”思想，得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛響應(yīng)，從此人們把尋求競爭優(yōu)勢的目光轉(zhuǎn)向顧客，一段時期對顧客價值的研究成為熱點。從眾多的文獻(xiàn)中不難看出顧客價值理論的研究是一個不斷深化和發(fā)展的過程，雖然研究者的研究角度可能不同，但普遍認(rèn)為在企業(yè)為顧客設(shè)計、創(chuàng)造、提供價值時應(yīng)該從顧客導(dǎo)向出發(fā)，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應(yīng)企業(yè)決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值，是顧客基于其所得和付出而對產(chǎn)品或服務(wù)效用的總體評價。

從顧客需求的角度看，價值又可細(xì)分為核心價值和延伸價值、功能價值和情感價值。在“后危機(jī)時代”，消費者是追求核心價值還是延伸價值？是注重功能價值還是情感價值？由此延伸出企業(yè)是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量為本還是營銷為本的問題。從總體上來看，“后危機(jī)時代”應(yīng)該多去掉泡沫、彈性的成分，回歸到以產(chǎn)品質(zhì)量為本的核心價值層面，尤其不能以營銷手法掩蓋質(zhì)量問題；企業(yè)要考慮多樣化營銷，注意大眾市場與小眾市場的區(qū)別，即在面對大眾市場的時候需要偏向質(zhì)量為本、核心價值和功能價值，在面對小眾市場的時候則更需注重營銷手法、延伸價值和情感價值。企業(yè)的營銷策略應(yīng)進(jìn)一步把工作重點放在提高產(chǎn)品價值和降低貨幣成本上，并通過有效的信息傳播，消費引導(dǎo)體驗營銷等，讓顧客切實感受到較競爭對手傳遞給顧客的感知價值更大。

（三）大力培養(yǎng)顧客忠誠度

產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯下，市場和顧客被研究和分析，然后產(chǎn)品被生產(chǎn)出來以滿足顧客市場需求，即顧客被細(xì)分和定位，并向其促銷和分銷，然后通過銷售者使用更大的刺激方案來引誘顧客持續(xù)購買?！昂笪C(jī)時代”這種營銷模式越來越難以奏效，越來越多的企業(yè)將重點開始放在與顧客的接觸上，使顧客在消費體驗過程中感覺到更大的感知價值，營銷的工作重點也開始從獲得新顧客轉(zhuǎn)向保留老顧客，從注重交易價值轉(zhuǎn)向挖掘顧客終生價值，從顧客滿意度到顧客保留，最終實現(xiàn)顧客忠誠。

顧客忠誠是顧客長期以來所形成的對某品牌或某企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的一種消費偏好，是顧客認(rèn)知忠誠、情感忠誠、意向忠誠和行為忠誠的有機(jī)結(jié)合，是一種主觀的心理狀態(tài)或態(tài)度，可描述為“再購買意向”或某種程度的重復(fù)購買。顧客忠誠一般受消費情感、轉(zhuǎn)換成本、關(guān)系信任和競爭替代者吸引力等因素影響。而在營銷實踐中，許多優(yōu)秀的企業(yè)也慢慢地發(fā)現(xiàn)他們必須努力滿足現(xiàn)有客戶的要求（顧客滿意）以留住他們，如果這一努力未起到應(yīng)有作用，則還努力留住這些客戶（服務(wù)補(bǔ)救），如果這些都失敗的話，則必須采取措施制造壁壘防止客戶流失（保持系統(tǒng)）[7]。培養(yǎng)顧客忠誠度可通過“顧客忠誠系統(tǒng)”來實現(xiàn)，該系統(tǒng)包括三個部分：顧客滿意度系統(tǒng)、顧客服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)、顧客保持系統(tǒng)。

顧客滿意度系統(tǒng)側(cè)重于使顧客從其所接受的每一次消費體驗中得到滿足。這就要求企業(yè)建立以顧客為中心的服務(wù)組織，制訂衡量顧客滿意度的標(biāo)準(zhǔn)并建立滿意度信息系統(tǒng)，為提高顧客滿意度提供組織保障和制度保障。然而，即使企業(yè)盡了最大努力，產(chǎn)品與服務(wù)失敗還是不可避免的。只要產(chǎn)品或服務(wù)不能達(dá)到顧客的預(yù)期或不能按原計劃提供，顧客都會感覺到“服務(wù)失敗”，要留住有這種經(jīng)歷的顧客，企業(yè)得及時實施服務(wù)補(bǔ)救措施。服務(wù)補(bǔ)救的關(guān)鍵是要了解客戶心目中潛在的失敗之源，這就要求企業(yè)必須鼓勵投訴行為，必須培養(yǎng)善于聽取投訴并從中吸取教訓(xùn)的能力，必須制定在整個企業(yè)組織中貫徹實施的補(bǔ)救措施，并創(chuàng)造一種使該措施真正實施的文化氛圍。一旦企業(yè)未能提供使顧客滿意的消費體驗，服務(wù)補(bǔ)救措施也未能奏效，顧客可能不高興，就可能轉(zhuǎn)換到其它品牌或其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)應(yīng)盡一切可能來阻止顧客轉(zhuǎn)向競爭對手，這就需要企業(yè)建立顧客保持系統(tǒng)。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來說，顧客保持的目標(biāo)是建立一種足夠高的壁壘，以便使單獨一次不愉快的服務(wù)經(jīng)歷可以被忽略掉從而令客戶繼續(xù)保持忠誠。顧客保持方法一般可分為四大類：定價、制定顧客優(yōu)惠措施、流失管理和保證。通過根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的使用次數(shù)來定價或給予獎勵，可以建立客戶的忠誠。通過?？陀媱澲惖亩ㄏ驙I銷和保持計劃而給予顧客較大優(yōu)惠措施的企業(yè)，更有可能因一次不成功的服務(wù)而被原諒。流失管理將組織的重心重新放在留住現(xiàn)有顧客而不是爭取新顧客方面。保證的目的是為客戶建立有效、公平程序以彌補(bǔ)服務(wù)失敗。

四、結(jié)束語

學(xué)術(shù)界與實踐界對服務(wù)主導(dǎo)邏輯代替產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯已達(dá)成基本共識，“后危機(jī)時代”企業(yè)遵循服務(wù)主導(dǎo)邏輯開展?fàn)I銷活動不失為一種獲得競爭優(yōu)勢的明智之選。如果說服務(wù)主導(dǎo)邏輯是一種抽象的營銷思想，那提高顧客的感知價值和培養(yǎng)顧客的忠誠度則是具體的營銷目標(biāo)，三者互為一體、密不可分。企業(yè)首先是要轉(zhuǎn)變觀念，學(xué)習(xí)并掌握服務(wù)主導(dǎo)邏輯營銷的精神實質(zhì)，并做好思想、制度上的準(zhǔn)備。在此基礎(chǔ)上，不斷提高顧客的感知價值，不遺余力培養(yǎng)顧客的忠誠，并將其作為長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

[1]陳秋梅.后金融危機(jī)時代企業(yè)營銷策略思考[J].統(tǒng)計與決策.2010(13).

[2]Vargo S.and R.Lusch.Evolving toa New Dominant Logic forMarketing[J].Journalof Marketing2004,68(1).

[3]Vargo S.and R.Lusch.Why Service[J].Journal of the Academic Marketing Science2008,36(3).

[4]菲利普·科特勒.營銷管理(第13版)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2009.

[5]陳剛.服務(wù)主導(dǎo)邏輯VS.產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯[J].客戶世界.2010(10).

[6]俞曉群等.后危機(jī)時代的營銷創(chuàng)新[J].銷售與市場.2010(7).

[7]約翰·E·G·貝特森等.服務(wù)營銷管理(第 4 版)[M].北京：中信出版社，2004.