山東旅游職業(yè)學(xué)院 侯興起

1990年, 美國學(xué)者Gary Hamel 和Praharad 在《企業(yè)的核心競爭力》中首次提出了“業(yè)務(wù)外包”這一概念。具體而言, 業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源, 從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)通過外包將一些非核心、次要或輔助性的業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機構(gòu), 利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力, 而自身僅專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)[1]。

20世紀80～90年代，由于星級評定標(biāo)準的要求以及社會服務(wù)的不足，酒店在為賓客提供客房、餐飲等核心產(chǎn)品的同時，為了方便賓客，還設(shè)立了商場、票務(wù)代理、鮮花店、美容美發(fā)等輔助產(chǎn)品。但隨著社會專業(yè)化分工的加劇，酒店用工成本的增加，以及酒店星級評定標(biāo)準的變化，酒店從先前的大而全，逐步出現(xiàn)了瘦身的跡象。有些酒店將一些服務(wù)項目和工作內(nèi)容實施外包，利用社會資源，降低運營費用，分攤酒店經(jīng)營風(fēng)險。但有些酒店的外包因受到合作方實力以及合作雙方關(guān)系協(xié)調(diào)等因素影響，結(jié)果適得其反，不僅沒有獲得利益的最大化，而且還發(fā)生了許多問題。為了讓酒店外包服務(wù)健康持續(xù)的發(fā)展，本文從查找問題和盲區(qū)入手，探尋管理和控制措施。

1 酒店外包服務(wù)的內(nèi)容以及發(fā)展趨勢

1.1 服務(wù)項目外包

酒店有些服務(wù)項目由于缺乏專業(yè)人員或者相關(guān)資源，把場地、設(shè)施設(shè)備甚至連帶人員租賃給酒店內(nèi)部或者酒店外部的合作方，酒店只收取部分租金或者承包費。這種項目外包的好處是專業(yè)化程度較高，酒店的資源更能得到充分有效的利用。服務(wù)項目外包最早從酒店的配套設(shè)施或者非核心產(chǎn)品開始，比如花店、茶社、票務(wù)以及桑拿康樂設(shè)施等，后來隨著外包業(yè)務(wù)的深入，酒店的餐飲甚至廚房實施了外包。

1.2 工作內(nèi)容外包

除服務(wù)項目外包外，酒店部分輔助功能的工作內(nèi)容也利用社會資源。比如，工程維修、公共區(qū)域滅害殺蟲、外圍玻璃清洗、人力資源外包、花草的租擺以及酒店消防設(shè)備、電梯等設(shè)備的維保服務(wù)等。

2 酒店外包服務(wù)容易出現(xiàn)的問題

2.1 質(zhì)量問題

酒店將服務(wù)項目以及工作內(nèi)容外包后，由于外包方的企業(yè)文化、經(jīng)濟實力、經(jīng)營方式、經(jīng)營戰(zhàn)略等與酒店可能存在差異，造成了服務(wù)的脫節(jié)甚至不一致性。外包單位看重的是承包期內(nèi)的收益，而酒店看重的是長遠利益和綜合效益。由于兩者利益重點的偏差，在經(jīng)營管理存在很大偏差。從下邊的幾個案例中可以集中反映：

2.1.1 酒店不是月餅“親娘”，貼牌月餅價高質(zhì)量難保證

每年中秋節(jié)在幾乎所有的酒店里都進行著月餅大戰(zhàn)。賓客沖著星級酒店的名氣去買月餅，希望品嘗到高星級酒店點心師傅的手藝和品質(zhì)，買回來后卻發(fā)現(xiàn)包裝盒上標(biāo)的生產(chǎn)廠家是一個從未聽說過的食品企業(yè)。自家“現(xiàn)烤現(xiàn)賣”的可以說是鳳毛麟角，不少酒店、飯店的月餅并非“親生”，而是從不同渠道進貨后打上自己的牌子，加上自己的包裝，價格便翻上幾番的“貼牌月餅”。 貼牌生產(chǎn)本身沒有問題，實際上像鞋類等產(chǎn)品大多都是“代工”生產(chǎn)。但作為特殊商品的月餅與鞋類產(chǎn)品在生產(chǎn)、儲存、銷售等環(huán)節(jié)存在著明顯的特殊性。這就決定了在“月餅代工”過程中，存在著質(zhì)量風(fēng)險。有些代工食品生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)能力有限，為了在相對固定的一兩個月內(nèi)生產(chǎn)出大量的月餅，不得不提前生產(chǎn)，保質(zhì)期卻全部定在了農(nóng)歷的八月十六。有的廠家再加上冷藏設(shè)備不足，月餅作為食品的儲存條件達不到要求，會出現(xiàn)長毛發(fā)霉等變質(zhì)現(xiàn)象。還有的酒店為了壓低加工費用選用了小廠家生產(chǎn)，質(zhì)量更難保證。

2.1.2 沒有積累，短期效應(yīng)明顯

酒店與外包方的合作一般是一年或者幾年一簽，外包方在承包期內(nèi)想收回投入，并賺取利潤，必須考慮投入等眼前的收益。在一些外包的項目里，設(shè)備帶兵運作，地毯清洗不到位，甚至有的外包單位為了節(jié)約開支，不給員工購買保險和住房公積金，員工缺乏勞動保障。

還有的外包單位追求短期利益，不從酒店美譽度，顧客的滿意度出發(fā)，采取一些短期行為，比如承包期內(nèi)較少在菜品開發(fā)以及個性化服務(wù)上投入，有的在經(jīng)營過程中不誠信等。在日常工作中，就遇到不少這樣的案例。有一次一位臺灣客人到大堂副理處咨詢“為什么Master卡在酒店不能刷，只能刷國內(nèi)卡？”問題一出，大堂副理怎么也想不起來為什么不能刷，因為在四星級酒店里Master卡肯定是能刷的，除非賓客的卡有問題。經(jīng)了解發(fā)現(xiàn)，賓客在票務(wù)中心購票時，票務(wù)的承租方為了減少刷卡的費用，不希望賓客使用信用卡而采取的回絕方式。

另外，由于承包期后，外包方要撤離，外包方的一些受到賓客好評的服務(wù)、菜品，甚至員工隨著承包的結(jié)束而撤離，酒店出現(xiàn)斷檔的現(xiàn)象。

以上原因造成的不良影響，需要在承包期后花費大量的財力人力去消除，重新建立良好的品牌。

2.2 安全問題

有些外包單位的員工缺少必要的安全教育，必要的安全防護，在工作中沒有安全意識，再加上酒店安全部門常常不把外包單位當(dāng)成安全管理轄區(qū)，檢查落實不到位，容易發(fā)生安全事故甚至工傷事故。

2.2.1 外包餐廳食物中毒

一家酒店的外包餐廳發(fā)生了食物中毒事故，經(jīng)有關(guān)衛(wèi)生防疫部門調(diào)查發(fā)現(xiàn)，外包餐廳的洗碗機由于部件老化，沒有及時修理，帶病運行，沒有達到消毒的要求，餐具、廚具不潔導(dǎo)致了此起事故。

2.2.2 美容美發(fā)涉黃被查封

有一家酒店的美容美發(fā)承包給一家公司，由于承包費用很高，憑借美容美發(fā)不可能贏回利潤，便利用酒店客房做起了涉黃生意。由于賓客揭發(fā)，被公安機關(guān)查封，并處以幾萬元的罰款。酒店便于承包方聯(lián)系讓其去公安機關(guān)接收處理，但再也沒有找到承包方，酒店只好自認倒霉，既影響了酒店形象，又被罰款。

2.3 對酒店日常管理的影響

2.3.1 信息傳達不到位，形成兩張皮

在賓客心中，不管什么部門和崗位在為其提供服務(wù)時服務(wù)態(tài)度、價格政策、優(yōu)惠措施是一致的，但有些外包部門由于承包關(guān)系，存在著與酒店要求不一致的現(xiàn)象。比如，有些單位與酒店簽署掛賬協(xié)議，在酒店消費時可以簽字掛賬。但有時酒店的信息沒有及時傳遞到外包部門，造成賓客對酒店的誤解。

2.3.2 管理方式不統(tǒng)一，員工待遇有差別，造成員工的不穩(wěn)定

有些外包方由于專業(yè)化程度強，員工人數(shù)少，以及外包單位多雇傭親屬等原因，在員工管理、待遇以及引導(dǎo)上與酒店整體不統(tǒng)一，造成了酒店員工與外包部門員工的比較，一旦心里失衡就會造成員工隊伍的不穩(wěn)定。

2.4 外包帶來的法律糾紛

2.4.1 用工糾紛—不是酒店員工起訴酒店獲勝訴

2002年濟南一家四星級酒店的餐飲外租給一家餐飲公司，合同期為五年。雙方協(xié)商，酒店的現(xiàn)有員工在本人同意的前提下，可以繼續(xù)在餐飲部工作，工資福利由承包方承擔(dān)。2004年由于非典的影響，加上經(jīng)營不善，于2004年12月協(xié)商結(jié)束承包合同。員工再一次轉(zhuǎn)回酒店，繼續(xù)在餐飲部工作。2005年初，一名劉姓員工向酒店投訴，原承包方未給其個人以及其他員工繳納保險，要求酒店補繳。酒店以承包為由，讓員工找承包方繳納。員工與承包方協(xié)調(diào)未果，遂將酒店告上法庭。經(jīng)法庭調(diào)查，認定酒店與承包人之間的承包關(guān)系，不能改變員工與酒店的勞動關(guān)系，承租與被承租雙方不得損害作為第三方勞動者的權(quán)益，判定由酒店在30日內(nèi)為原告補繳保險。酒店認為外包了，就不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任了，事實上是對勞動法的誤讀。

2.4.2 工商局應(yīng)該處罰誰

濟南一家酒店對外承包經(jīng)營的精品屋，由于售賣冒牌阿瑪尼被賓客投訴到工商局。工商局檢查發(fā)現(xiàn)該精品屋不僅售賣假貨，而且還超范圍經(jīng)營，隨即給酒店下達了處罰通知單，罰款1.2萬元。酒店認為是承包精品屋的承包方違法，應(yīng)該處罰承包方。工商局以承包合同中沒有單獨營業(yè)執(zhí)照，屬于酒店責(zé)任，對酒店進行了處罰。

3 針對外包服務(wù)需要采取的措施

3.1 選好合作伙伴，簽好合作協(xié)議

深究以上問題的產(chǎn)生，有一個重要的因素是沒有選擇合適的外包單位，沒有按照市場化，競標(biāo)選入。有些酒店某些項目的外包并非是為了取得最大化的利潤，有的是酒店，尤其是國營獨資酒店外包的原因可能是為了照顧關(guān)系，甚至有的是為了酒店管理人員中飽私囊。因此，在選擇合作方時，不是根據(jù)酒店的需要，也沒有評估當(dāng)?shù)睾献鞣降乃?，而是采用指定式方式，指定合作方。基于此原因，合作方聽贏不停虧。如果有利可圖，服務(wù)質(zhì)量和管理會好些；一旦虧錢，受損的式酒店。

選擇合作伙伴可以遵循以下幾個步驟：

(1)明確外包服務(wù)是否有助于酒店目標(biāo)的實現(xiàn)。外包服務(wù)的目的是酒店取得最大化的收益，這也是外包的初衷。權(quán)衡利弊，確定是否走外包的道路。

(2)要通過投資預(yù)測及成本核算來確定需要外包的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

(3)選擇合作伙伴。酒店可初步物色幾個候選單位，并對其企業(yè)文化和理念、可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)信譽、已有的服務(wù)業(yè)績、業(yè)務(wù)強項和弱項、員工的技術(shù)水平、人員流動率等因素進行綜合分析比較。為選擇合作伙伴打下良好的基礎(chǔ)。

(4)招標(biāo)或者談判。為了找到最優(yōu)的外包合作方，酒店可以根據(jù)項目的性質(zhì)、外包服務(wù)供應(yīng)商的多寡，采用招標(biāo)或者談判的方式，就費用、服務(wù)質(zhì)量、外包條件等方面進行談判或者競標(biāo)。

(5)簽署協(xié)議。選擇好外包服務(wù)商，剩下的一步就是簽署合作協(xié)議，明確各自的權(quán)利和義務(wù)。為以后的合作打下良好的基礎(chǔ)[3]。

3.2 不能以租代管，要強化監(jiān)管，形成整體

在一些酒店管理人員和外包方人員的腦海里，以為外包了，就不需要酒店來管理了。酒店也不愿意“多管閑事”，外包單位追求經(jīng)營自由，不愿意讓酒店管這管那。事實上，列舉的外包服務(wù)中的問題，很多都是管理不到位，缺乏監(jiān)管造成的。因此，不管外包還是自主經(jīng)營，只是經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)變，質(zhì)量標(biāo)準、安全措施、賓客的滿意度并沒有減低，只會要求更高。如果酒店的外包項目多，可以設(shè)置專門的部門，強化管理；也可以采取業(yè)務(wù)相近的原則，劃入相關(guān)部門管理。

3.3 因勢而為，不可脫離實際

由于地域的差異，經(jīng)濟發(fā)展水平的差異，外包供應(yīng)商的水平、多少不同。不能不從實際出發(fā)，一味追求形式或者片面追求眼前利益，可能都會導(dǎo)致與外包供應(yīng)商的合作不成功，甚至危害酒店的長遠利益。

3.4 做足準備，提前預(yù)防

酒店為了減少事后的損失，除了注意以上幾方面，還要做足功課，預(yù)防萬一。比如繳納一定數(shù)額的保證金，一旦發(fā)生賓客投訴、設(shè)備損壞、安全事故以及違反酒店規(guī)章制度的現(xiàn)象，進行經(jīng)濟處罰。

[1] 祝招玲,馬云馳.論酒店管理中餐飲外包對核心競爭力的影響[J].佳木斯大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報,2008(2).

[2] 祝招玲,楊俊新.酒店業(yè)務(wù)外包運作流程分析[J].赤峰學(xué)院學(xué)報(自然科學(xué)版),2008(4).