上海商學院 黃蕓飛

1 我國連鎖零售業(yè)能本管理構(gòu)建的必要性

隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)都在積極努力地發(fā)展和保持自己的核心競爭力。在工商管理界正逐漸達成這樣一個共識：企業(yè)之間競爭的關(guān)鍵在于人力資源實力的競爭，而人力資源的實力是強是弱，歸根結(jié)底在于人力資源的使用效率。提高人力資源的使用效率的途徑之一就是在不增加現(xiàn)有人力資源數(shù)量的情況下提高人力資源的能力，所以現(xiàn)代企業(yè)為了贏得競爭力越來越重視人力資源的能本管理。能本管理，就是以能力為本位的管理，是指一個人具有促進管理目標實現(xiàn)的才能，目前能本管理已經(jīng)成為世界企業(yè)很多行業(yè)和領(lǐng)域里的先進理念，它是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，作為商業(yè)重要業(yè)態(tài)之一的連鎖零售業(yè)也應(yīng)該通過能本管理來保持它的核心競爭力。而能本管理在我國連鎖零售業(yè)還是空白，因此，構(gòu)建我國連鎖零售業(yè)能本管理是非常必要的。

2 我國連鎖零售業(yè)能本管理的構(gòu)建

2.1 構(gòu)建的目標和原則

連鎖零售各企業(yè)能本管理的目標就是要把企業(yè)建設(shè)成一個能力型組織，其很重要的原則就是要讓員工能力的發(fā)揮與組織的目標相適應(yīng)，將人力資源的能力作為管理的首要對象，要基于創(chuàng)造“整體搭配”的目的，即讓一群人良好地發(fā)揮整體運作的功能。在連鎖零售業(yè)總部和各門店里，成員由于各自的不同需求、不同的性格和價值觀等的作用而朝著方向交錯的目標努力，這樣的組織內(nèi)，員工的個人力量會被抵消甚至浪費掉，在這種狀態(tài)下，企業(yè)是不能貿(mào)然實施能本管理的，因為會出現(xiàn)整體搭配不良造成混亂，增加管理上的困難。因此，連鎖零售業(yè)各企業(yè)總部在實施能本管理時必須把握組織的目標和需求，將組織目標和需求分解細化，結(jié)合企業(yè)員工的個人目標和能力需求，有的放矢地進行，開發(fā)、保持及利用與組織的目標和需求相一致的員工能力，并通過對員工這類能力的培養(yǎng)而促進組織目標的實現(xiàn)。

2.2 構(gòu)建的制度要求

有效實行能本管理就要建立創(chuàng)新的制度，連鎖零售業(yè)總部傳統(tǒng)的人力資源管理機制無法真正發(fā)現(xiàn)員工的能力優(yōu)勢所在，無法做到人盡其才，更無法做到能崗匹配，連鎖總部的機制創(chuàng)新主要應(yīng)包括三個方面：

2.2.1 能力發(fā)現(xiàn)機制

根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展需要和人力資源的能力現(xiàn)狀來確定企業(yè)認可的能力范圍?？偛吭趯嵭腥肆Y源績效考評的基礎(chǔ)上，可以很明確地觀測成員的能力總量和結(jié)構(gòu)狀況以及個人的能力結(jié)構(gòu)。在確定企業(yè)認可的能力范圍內(nèi)，對于能力結(jié)構(gòu)與企業(yè)需求有偏差的員工，人力資源部門應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標分析員工的能力需求，為員工設(shè)計能力發(fā)展計劃，實現(xiàn)員工的能力發(fā)展，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

2.2.2 能力使用機制

連鎖總部對本部及各門店成員的個人能力進行科學測定的基礎(chǔ)上，應(yīng)對具有不同能力的成員給予不同的待遇，對于能力結(jié)構(gòu)符合企業(yè)需要的成員，應(yīng)給予機會讓其完全發(fā)揮出自己的能力。按照總部長遠發(fā)展和成員提高個人能力的需要，將具有不同能力的成員配置到不同的崗位上，實現(xiàn)成員能力的優(yōu)化組合。在對能力進行合理配置的基礎(chǔ)上，對成員的個人能力發(fā)揮狀況進行考核，鼓勵員工把個人所擁有的能力完全發(fā)揮出來。

2.2.3 持續(xù)性的能力開發(fā)機制

連鎖總部對員工進行能力開發(fā)要在企業(yè)需求的指導(dǎo)下有針對性地進行開發(fā)，針對總部或門店、不同職務(wù)、崗位、個人，確定不同的開發(fā)方向、內(nèi)容和形式。能力開發(fā)機制必須要考慮到人力資源的持續(xù)開發(fā)原理。

2.3 構(gòu)建模式

目前企業(yè)的能本管理建設(shè)的模式主要分為四種：培訓(xùn)部門式、企業(yè)商學院式、以技能為導(dǎo)向的虛擬能力建設(shè)組織、學習型組織。連鎖零售企業(yè)能本管理的建設(shè)模式可按總部和門店分開建設(shè)的形式進行，根據(jù)實際情況，連鎖總部可以采用前兩種模式，即把對員工進行能力建設(shè)的任務(wù)交給專門的部門來執(zhí)行，而連鎖門店可以采用后兩種模式，即把學習的過程融入員工工作的每一分鐘。下面就來簡單介紹一下各建設(shè)模式：

2.3.1 培訓(xùn)部門式

連鎖總部建立專門的培訓(xùn)部門，該部門由一名主管同一組對特定課題或技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家來共同領(lǐng)導(dǎo)。這些專家負責開發(fā)、管理和修改培訓(xùn)項目。參加學習的人員可以是總部的管理人員及各門店的店長。這種模式的優(yōu)點在于：一方面培訓(xùn)人員是該領(lǐng)域內(nèi)的專家，另一方面培訓(xùn)部門的計劃很容易被人事專家擬訂。

2.3.2 企業(yè)商學院式

連鎖總部還可以建立企業(yè)商學院模式，與培訓(xùn)部門式不同的是它的培訓(xùn)學員不僅包括本企業(yè)的管理人員和員工，還包括公司外部的相關(guān)利益者，這種模式會采用更廣的項目和課程，而且企業(yè)的一些重要的文化和價值觀也將在課程中受到重視。它的優(yōu)點在于：一方面以能力建設(shè)為中心，保證了有價值的活動可以在整個企業(yè)傳播，另一方面可以通過開發(fā)統(tǒng)一的能力建設(shè)實踐和政策來控制成本。

2.3.3 以技能為導(dǎo)向的虛擬能力建設(shè)組織

虛擬能力建設(shè)的員工要對學習負主要責任，最有效的學習是在工作當中進行的，門店店長和員工的關(guān)系至關(guān)重要，店長為了能夠讓員工在工作中應(yīng)用能力建設(shè)成果，應(yīng)該負責學習課程內(nèi)容并能將其運用于門店日常的管理和運行中，由于門店員工一般總體素質(zhì)都不高，因此還要及時幫助排除員工在實際工作中應(yīng)用所學技能的障礙。

2.3.4 學習型組織

學習型組織是能夠有意識、有系統(tǒng)和持續(xù)性地通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織。連鎖企業(yè)各門店可以運用學習型的組織，有針對性地對員工的能力進行開發(fā)和建設(shè)，讓其認識到學習對自身發(fā)展和生活的重要意義，門店的日常工作是非常繁雜的，要讓員工在工作的勞累中釋放出來，認真學習工作技能、專業(yè)知識是不容易的事，再加上員工普遍學歷層次不高，對于技能和知識的吸收和掌握也需要一定的時間，因此，總部就不能強制規(guī)定統(tǒng)一的學習內(nèi)容，而是要讓各門店店長根據(jù)自己門店員工的實際情況制定合適的學習計劃，并且加以嚴格監(jiān)督，這樣才能使學習有效進行，成果有效轉(zhuǎn)化到實際工作中去。

2.4 構(gòu)建的過程

連鎖零售業(yè)能本管理的構(gòu)建過程包括：

2.4.1 進行需求評估

連鎖企業(yè)總部首先要通過需求評估來判斷是否有進行能力培養(yǎng)的必要，主要包括三個方面：組織分析、人員分析、任務(wù)分析。組織分析是為了判斷能力建設(shè)是否與企業(yè)戰(zhàn)略和資源相適應(yīng)，管理者是否愿意為接受能力培養(yǎng)的員工提供支持；人員分析是為了尋找證據(jù)來證實能夠通過能力建設(shè)來解決問題，明確哪些人需要進行能夠能力培養(yǎng)及該員工是否具備基本技能、態(tài)度和信息以使他們可以掌握所要學習的內(nèi)容；任務(wù)分析是為了明確需要進行能力加強的任務(wù)和知識、技術(shù)以及能力。

2.4.2 確保員工做好受訓(xùn)準備

連鎖總部應(yīng)該明白要使員工的能力培養(yǎng)方案取得良好的效果，最基本的前提是該員工具有獲取知識，理解、消化所學知識的素質(zhì)和知識儲備，但是更應(yīng)該明白的是員工對所要進行的能力建設(shè)項目應(yīng)該是抱有歡迎的態(tài)度、飽滿的熱情和加強自身能力的渴望，而不是被強迫和壓制進行。

2.4.3 營造學習環(huán)境

為了達到良好的學習效果，連鎖總部和門店應(yīng)該向?qū)W習者提供有意義的資料、實踐機會、反饋和示范以及自然條件良好的學習環(huán)境，尤其是零售業(yè)的工作環(huán)境一般都不是特別舒適和理想，所以，各門店應(yīng)該要為員工們選擇一個比較適合學習的場所這一點比較重要。

2.4.4 確保能力建設(shè)成果在工作中的應(yīng)用

使受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用所學的技能是非常重要的，這就是能力學習結(jié)果的轉(zhuǎn)化，連鎖零售業(yè)總部和門店的管理者應(yīng)該注意讓受訓(xùn)者具有自我管理的能力去處理工作環(huán)境中不利于學習結(jié)果轉(zhuǎn)化的情況，同時也要確保他們能獲得周圍同事和管理著的熱情支持。

2.4.5 選擇恰當?shù)膫魇诜椒?/p>

連鎖零售企業(yè)總部應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況選擇恰當?shù)膫魇诜椒?，體現(xiàn)因材施教，使得學習效果明顯，學習效率較高。

2.4.6 項目評估

對能力建設(shè)項目進行良好的評估，既是對過去的總結(jié)，也是對未來的指導(dǎo)。連鎖總部應(yīng)設(shè)立相關(guān)的項目監(jiān)管部門，對項目建設(shè)進行有效性方面的評估，其中包括對受訓(xùn)者的滿意度測量，對知識或技能的學習、工作中知識和技能的應(yīng)用及績效成果的測量等。

2.5 制定PSP個人成功計劃

“PSP個人成功計劃”是由美國Beckman Coulter公司提出的，它認為一家優(yōu)秀的企業(yè)，不但應(yīng)使員工安身立命，更應(yīng)成為員工發(fā)展自我、完善自我的舞臺，最終協(xié)助員工實現(xiàn)人生的自我價值，人力資源的獨到之處在于對員工的職業(yè)生涯作出計劃，這個計劃不僅涉及到績效目標的界定，還包括個人能力的要求。連鎖零售企業(yè)可以學習和模仿“PSP個人成功計劃”，主要分為四大步驟：

2.5.1 連鎖總部每年要有專門的經(jīng)費用于培訓(xùn)

相對于國外企業(yè)，我國企業(yè)每年在人力資源方面投入的資金是微不足道的，但為了適應(yīng)越來越激烈的商業(yè)競爭，建立能本管理機制，這樣的局面應(yīng)該被打破，我國企業(yè)應(yīng)該在人力資源方面加大投入，尤其是培訓(xùn)這一塊。對于連鎖零售業(yè)而言，連鎖總部要制訂能力建設(shè)成本的年度計劃和預(yù)算，經(jīng)費要做到逐年遞增。

2.5.2 連鎖總部的培訓(xùn)方式

連鎖的培訓(xùn)方式有聘請專家、學位培訓(xùn)和送員工出國培訓(xùn)三種。

我國連鎖零售業(yè)發(fā)展較慢，管理層總體素質(zhì)不高，學習先進的技術(shù)和專業(yè)知識就變得尤為重要了。首先，連鎖總部應(yīng)該定期聘請國外專家前來指導(dǎo)和培訓(xùn)管理人員；其次，在員工的自我發(fā)展方面也需要給予一定的上升空間，每年要為總部的管理人員制訂外部培訓(xùn)計劃，比如學位進修；另外，對于優(yōu)秀的管理人員，還可以有計劃地安排到國外接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。

2.5.3 連鎖門店可以實行員工輪崗計劃

對于連鎖門店而言，員工的個人素質(zhì)提升主要還要體現(xiàn)在工作技能和業(yè)務(wù)水平上，比較合適的選擇就是進行員工輪崗計劃，這樣一方面可以緩解員工長時間工作疲勞程度，另一方面也可以通過不同的崗位來開拓員工的視野，增強綜合能力。

2.5.4 建立有強大凝聚力的能力建設(shè)

能力建設(shè)一定要得到員工的熱情支持與參與，才能取得良好的效果。我國的連鎖零售業(yè)門店工作時間長，勞動力強，容易產(chǎn)生煩躁情緒，員工若不能理解能力建設(shè)對于他們的真正意義，就有可能會有抵制情緒產(chǎn)生，因此企業(yè)一定要通過各種有效的手段大力宣傳能力建設(shè)，并讓員工們明白這樣做的目的是為了把員工的目標與企業(yè)自身的目標統(tǒng)一起來，只有這樣才能在滿足員工發(fā)展需要的同時，大力推進企業(yè)的發(fā)展。

3 結(jié)語

能本管理是現(xiàn)代企業(yè)有效的人力資源管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)贏得競爭力的關(guān)鍵。為了能夠在新的競爭形式下迎接國外同行的挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該首先建立能本管理的理念，學習發(fā)達國家同行或國內(nèi)其他領(lǐng)域企業(yè)的一些經(jīng)驗，把能本管理作為企業(yè)文化，滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，提高人力資源的使用效率，最終達到可持續(xù)發(fā)展，使得連鎖零售業(yè)在中國這片自己的土地上獲得新生！

[1] 尤建新.高級管理學[M].上海：同濟大學出版社,2008.

[2] 周三多.管理學[M].北京：高等教育出版社,2000.