金陵科技學(xué)院商學(xué)院 秦峰

人力資源能力成熟度模型(P-CMM)是卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所(SEI)在研究軟件工程能力成熟度(SW-CMM)的基礎(chǔ)上提出的人力資源管理模型。P-CMM是People-Capability Maturity Model的縮寫，其中，capability具有多重含義，既包括個(gè)人完成任務(wù)的知識(shí)、技能，也包括組織整合人力資源、創(chuàng)造和優(yōu)化流程最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，既包括個(gè)人和組織顯性的能力，也包括他們潛在的能力；而maturity的概念也比發(fā)展心理學(xué)中的“成熟”寬泛，不僅指個(gè)人能力發(fā)展日益完備，也指組織管理趨向完善。P-CMM意味著一套通過提升人力資源能力改善組織管理績效的綜合性、規(guī)范性、實(shí)用性的人力資源管理思想和框架。自從1995年被提出后，P-CMM先后在IBM、波音、愛立信、洛克希爾·馬丁等知名公司得到成功運(yùn)用，成為這些知識(shí)、技術(shù)密集型企業(yè)提升人力資源管理效能的重要工具。

P-CMM被引入國內(nèi)后逐步受到關(guān)注，華為、中興通訊、東軟、金蝶等公司先后獲得認(rèn)證。管理學(xué)界陸續(xù)有學(xué)者研究了這種自美國“舶來”的管理理論的應(yīng)用前景和適用行業(yè)(吳繼紅，2003；公艷，2010)，發(fā)現(xiàn)P-CMM在提高人力資源管理效能上具有三個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)(徐品順，2007)：首先，P-CMM提供了詳細(xì)的持續(xù)改進(jìn)人力資源管理水平的操作指南，從而縮短了理論到實(shí)踐的距離；其次，P-CMM強(qiáng)調(diào)框架的系統(tǒng)性、過程性和全面性，增強(qiáng)了可操作性；第三，P-CMM對(duì)不同成熟度的組織給與不同指導(dǎo)，體現(xiàn)了理論的靈活性。

其實(shí)，學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗(yàn)并非都要“買來”，更重要的是“拿來”，即對(duì)西方管理理論進(jìn)行剖析和反思，分析其設(shè)計(jì)思路和基本框架，探究其邏輯基礎(chǔ)和發(fā)展趨勢，創(chuàng)造“中國式”管理的路徑。P-CMM是一個(gè)值得反復(fù)推敲的樣本，對(duì)當(dāng)代中國人力資源管理具有重要的啟發(fā)意義。

1 人力資源能力成熟度—— 組織競爭力的來源

P-CMM的基本假設(shè)是組織競爭力來自人力資源能力成熟度，人力資源能力成熟度高的組織在市場中擁有更強(qiáng)的競爭力。在經(jīng)典的P-CMM2.0手冊(cè)中，B. Curtis(2001)等人將人力資源能力解釋為“完成組織任務(wù)所必需的知識(shí)、技能和程序能力”。值得注意的是，該定義并非純粹從心理學(xué)角度對(duì)“能力”進(jìn)行定義，而認(rèn)為“程序”也是人力資源能力的一部分，這種界定毫無疑問受到W. Deming及其全面質(zhì)量管理的影響，在W. Deming的質(zhì)量管理體系中，以“計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—糾偏”為特色的“戴明環(huán)”正是組織持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的重要保障。

經(jīng)過信息經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的洗禮，今天的管理者很少再會(huì)忽視人力資源對(duì)組織的貢獻(xiàn)，但將人力資源能力作為組織核心競爭力來源的組織還不多。P-CMM的10項(xiàng)基本原則的前兩條就表明：成熟(優(yōu)化級(jí))的組織中，人力資源能力與組織經(jīng)營績效直接相關(guān)；人力資源能力是一項(xiàng)競爭要素，它是戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源。由此，在知識(shí)、技術(shù)密集型組織中，人力資源管理是組織管理的核心，培養(yǎng)和開發(fā)人力資源能力是人力資源管理的中心任務(wù)。P-CMM的第一個(gè)重要啟示是：人力資源是未來組織競爭的核心資源，人力資源能力是否成熟直接制約組織的事業(yè)能否成功。如果說組織一直在兩個(gè)市場競爭，以往競爭的“主戰(zhàn)場”是產(chǎn)品和服務(wù)市場，未來競爭的“主戰(zhàn)場”是人力資源市場；以往管理者為財(cái)務(wù)指標(biāo)奮斗，未來管理者為雇員成長而努力；以往組織的核心部門是生產(chǎn)和營銷部門，未來組織的核心部門是人力資源管理部門；以往組織獲勝的標(biāo)志是利潤，未來組織獲勝的標(biāo)志是人力資源能力的發(fā)展和成熟。

2 組織——以演化方式存在的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)

P-CMM依據(jù)人力資源成熟度將組織分為五個(gè)等級(jí)：初始級(jí)、已管理級(jí)、已定義級(jí)、可預(yù)測級(jí)和優(yōu)化級(jí)，每一等級(jí)的組織在人力資源管理中面臨不同的焦點(diǎn)問題，也對(duì)應(yīng)著不同的流程域(管理目標(biāo))。當(dāng)流程域中的管理目標(biāo)悉數(shù)被達(dá)成，則組織的人力資源能力成熟度得到提升，組織人力資源能力成熟度等級(jí)也相應(yīng)提高，組織人力資源管理由此進(jìn)入更高、更成熟階段。P-CMM的等級(jí)系統(tǒng)既是一個(gè)評(píng)估參照系，也是一個(gè)目標(biāo)體系，既可以讓每個(gè)組織都能在五個(gè)等級(jí)中找到自己的位置從而確定自己的人力資源管理水平，也賦予每個(gè)組織努力和奮斗的目標(biāo)(演化方向)，這樣，人力資源管理者就能夠在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中理清思路，有的放矢地確定自己的工作重心。

P-CMM啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)把復(fù)雜環(huán)境中的組織視為一個(gè)演化中的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，如同生物演化的歷程一樣，組織在其生命周期中也經(jīng)歷著從低級(jí)到高級(jí)、從簡單到復(fù)雜的演化過程，在此過程中，人力資源能力成熟度既是演化的標(biāo)志，也是演化的內(nèi)容。這種動(dòng)態(tài)的“演化觀”與傳統(tǒng)以靜態(tài)視角審視組織的“結(jié)構(gòu)觀”迥然不同，“結(jié)構(gòu)觀”強(qiáng)調(diào)組織的各個(gè)組成部分及其穩(wěn)定的相互關(guān)系，而演化意味著組織發(fā)展和變革的目標(biāo)和途徑不是一成不變的，而是一個(gè)不斷調(diào)整和持續(xù)進(jìn)步的過程。

復(fù)雜多變的環(huán)境迫使組織通過演化不斷適應(yīng)環(huán)境，對(duì)人力資源管理者來說，在組織演化歷程的不同階段應(yīng)當(dāng)采用不同策略。處于演化早期的組織規(guī)模較小，在市場夾縫中尋求生存，人力資源能力成熟度低，因此人力資源管理的首要目標(biāo)是提供激勵(lì)性的績效管理、薪酬管理和員工關(guān)系管理；組織成長造成規(guī)模膨脹，逐步演化成大中型企業(yè)，在市場中地位舉足輕重，自然會(huì)吸引和雇用人力資源能力成熟度較高的雇員，因此，處理好培訓(xùn)與開發(fā)、員工生涯規(guī)劃就成為其人力資源管理部門維持人力資源能力優(yōu)勢的手段；當(dāng)少數(shù)組織演化為行業(yè)龍頭或市場“巨無霸”，組織人力資源能力成熟度很高，人力資源管理就要追求不斷整合、持續(xù)改進(jìn)，通過顧問咨詢、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、大膽授權(quán)等方法建立規(guī)范的管理體系，讓雇員在開放、公平、自主的組織氛圍中不斷超越自我。

3 持續(xù)變革——組織主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的對(duì)策

面對(duì)多變的環(huán)境，組織必須持續(xù)不斷地變革。P-CMM本質(zhì)上是一種常規(guī)化、系統(tǒng)性、持續(xù)性的組織變革模型。常規(guī)化，指P-CMM把變革作為人力資源管理的常態(tài)，把懶惰和保守視為組織的敵人，管理者和雇員不斷奮斗，目標(biāo)是由較低的人力資源能力成熟度向較高等級(jí)轉(zhuǎn)變；系統(tǒng)性，指在P-CMM指導(dǎo)下提高人力資源能力成熟度，不是對(duì)個(gè)別人力資源管理流程修修補(bǔ)補(bǔ)，而是對(duì)人力資源管理流程反復(fù)診斷、大膽創(chuàng)新，并以流程化的形式落實(shí)變革；持續(xù)性，指P-CMM推行的變革不是階段性或臨時(shí)性的變革，而是“生命不息，變革不止”，試圖將變革融入組織文化，成為組織行為特性的一部分。

為了在推行P-CMM的組織里落實(shí)變革，卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所(SEI)提出了配套性的IDEAL變革模型，這是一種生命循環(huán)模型，它將系統(tǒng)性的變革定義為五個(gè)連續(xù)階段：啟動(dòng)階段、診斷階段、確立階段、行動(dòng)階段和學(xué)習(xí)/升級(jí)階段。在啟動(dòng)階段(Initiating)，管理者為變革提供支持、明確變革中的責(zé)任；診斷階段(Diagnosing)，組織分析管理缺陷、發(fā)現(xiàn)變革需要；確立階段(Establishing)，確定具體改進(jìn)方案；行動(dòng)階段(Acting)，設(shè)計(jì)、實(shí)施改進(jìn)方案，并將其制度化；學(xué)習(xí)/升級(jí)階段(Leveraging)，評(píng)估變革效果，提出下一輪改進(jìn)建議。上述變革流程在組織中循環(huán)進(jìn)行沒有盡頭，可以使管理和服務(wù)質(zhì)量精益求精、臻于至善。

人力資源管理實(shí)踐中，組織變革是最棘手的問題之一。P-CMM的變革模型對(duì)組織變革有三個(gè)重要啟示：首先，面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，變革和創(chuàng)新是組織的基本求生之道，與其被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，不如主動(dòng)求變，把變革作為組織生存和發(fā)展的基本能力和文化特征；其次，主動(dòng)變革不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識(shí)或雇員的突發(fā)靈感，而是要依靠制度建設(shè)，開發(fā)可循環(huán)的變革流程，使變革和創(chuàng)新常規(guī)化、制度化、持續(xù)化，這樣的組織變革才能獲得最佳效果；再次，組織變革不一定追求對(duì)組織傷筋動(dòng)骨的“激進(jìn)式”變革，“漸進(jìn)式”變革成本低、阻力小，積小變革為大變化，在改善管理和服務(wù)質(zhì)量上更有優(yōu)勢。

4 人力資本投資者——人力資源管理者的新角色

P-CMM對(duì)管理者職能進(jìn)行重新界定。管理者必須充分了解雇員和團(tuán)隊(duì)的人力資源能力成熟狀況，有針對(duì)性地為雇員進(jìn)行人力資本投資，承擔(dān)開發(fā)雇員能力、促進(jìn)雇員能力趨向成熟的職能。從這個(gè)角度看，管理者就是一個(gè)人力資本投資者，其最終目標(biāo)是通過促進(jìn)雇員能力成熟實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織人力資源能力成熟度的提高，并從中獲取投資回報(bào)。

傳統(tǒng)管理者角色理論認(rèn)為管理者在工作中一般扮演三大類(人際角色、信息角色和決策角色)共10種角色。環(huán)境變化和技術(shù)進(jìn)步使組織對(duì)管理者提出更高要求，要求管理者扮演更多元、更復(fù)雜的角色。事實(shí)上，當(dāng)前人力資源管理實(shí)踐早已突破了傳統(tǒng)管理者角色理論的解釋范圍，組織在素質(zhì)測評(píng)和績效評(píng)價(jià)時(shí)要求管理者扮演評(píng)價(jià)者，培訓(xùn)時(shí)要求管理者扮演培訓(xùn)師，薪酬管理中要求管理者扮演資源分配者，處理員工糾紛和勞動(dòng)關(guān)系時(shí)要求管理者扮演組織代言人，激勵(lì)下屬和團(tuán)隊(duì)決策時(shí)要求管理者扮演領(lǐng)導(dǎo)者，職業(yè)指導(dǎo)中要求管理者扮演咨詢師。P-CMM讓我們意識(shí)到當(dāng)代人力資源管理者的新角色——人力資本投資者。作為投資者，必須能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)投資標(biāo)的價(jià)值，敏銳把握每次投資機(jī)會(huì)，善于規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。精明的人力資本投資者既要知人善任，懂得培訓(xùn)和開發(fā)，熟知職業(yè)生涯規(guī)劃，善于發(fā)現(xiàn)雇員能力的投資機(jī)會(huì)，也要深刻理解人力資本投資的特殊性，規(guī)避人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)。

5 兼容并收，走出叢林—— 管理流派的歸宿

管理學(xué)發(fā)展過程中，由于流派紛呈、理論龐雜、難以兼容，始終沒有形成像西方經(jīng)濟(jì)學(xué)那樣范式統(tǒng)一的理論體系，因此曾被H.Koontz(1961，1980)戲稱為“管理叢林”。P-CMM作為具有可操作性的管理模型，將人力資源管理、目標(biāo)管理、過程管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理、組織理論、管理咨詢納入同一個(gè)理論框架，并在各種管理思想之間建立有機(jī)聯(lián)系，使它們?nèi)￠L補(bǔ)短，形成一個(gè)兼容并包的理論體系。

P-CMM提醒我們，當(dāng)代管理的危機(jī)在于理論與實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)，一方面研究者不斷生產(chǎn)和推銷新的管理理論，另一方面管理者面對(duì)眼花繚亂的管理理論無所適從。要解決這個(gè)問題，與其創(chuàng)造一個(gè)全新的、無所不包的綜合性管理理論，不如設(shè)立多個(gè)實(shí)踐性的理論框架，將以往成熟的管理學(xué)理論嵌入框架，并在管理實(shí)踐中驗(yàn)證理論框架的真理性，這將促使管理學(xué)走出“叢林時(shí)代”，也是以往各類管理學(xué)流派的最好歸宿。

[1] 吳繼紅等.基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法[J].四川大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版),2003(3).

[2] 徐品順.人力資源能力成熟度模型研究綜述[J].北京機(jī)械工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2007(1).

[3] 公艷.基于P-CMM的我國民營中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)[J].科技進(jìn)步與對(duì)策,2010(12).

[4] Bill Curtis,William E.Hefley,Sally A.Miller.People Capability Maturity Model[R]. Version 2.0.Software Engineering Institute(SEI),Carnegie Mellon University,2001.

[5] William E.Hefley,Bill Curtis.People-CMM2.0 Based Assessment Method Description[R].Software Engineering Institute(SEI),Carnegie Mellon University,1998.

[6] 李永鑫等.進(jìn)化：組織行為學(xué)研究的新視角[J].華東師范大學(xué)學(xué)報(bào)(教育科學(xué)版),2009(1).

[7] 楊明海等.人力資源能力成熟度模型：概念、體系和結(jié)構(gòu)[J].東岳論壇,2003(6).

[8] 楊明海.人力資源能力成熟度模型[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社,2006.