劉致華

(石家莊鐵道大學(xué)招待所 河北 石家莊 050043)

0 前言

建立和完善內(nèi)部控制制度對企業(yè)具有重要的意義。然而目前國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制過程中還存在一系列的問題。本文將以COSO報告的基本理論框架為參考標(biāo)準(zhǔn)，以亞細(xì)亞集團(tuán)為例重點(diǎn)分析這些問題，并從COSO報告的五個方面提出建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制制度的一些建議。

1 COSO報告構(gòu)建的內(nèi)部控制整體框架

1.1 五大要素

COSO報告確定的內(nèi)部控制整體框架的五要素分別為：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。這五種成份實(shí)際上內(nèi)容廣泛，相互關(guān)聯(lián)?？刂骗h(huán)境是其他控制成份的基礎(chǔ)；在規(guī)劃控制活動時，必須對企業(yè)可能面臨的風(fēng)險有細(xì)致的了解和評估；而風(fēng)險評估和控制活動必須借助企業(yè)內(nèi)部信息有效的溝通；最后，實(shí)施有效的監(jiān)控以保障內(nèi)部控制的實(shí)施質(zhì)量。

1.2 三大目標(biāo)

COSO報告指出內(nèi)部控制的目標(biāo)為：操縱性目標(biāo)：各種經(jīng)營活動的效果和效率；信息性目標(biāo)：財務(wù)和管理目標(biāo)的可靠性、完整性和及時性；遵從性目標(biāo)：遵從現(xiàn)行法律和規(guī)章制度。

這三大目標(biāo)既能滿足不同的需要，又相互交叉，與前述五大組成部分有機(jī)地相結(jié)合，構(gòu)成了內(nèi)部控制的完整體系。

2 目前我國企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題

紅極一時的亞細(xì)亞如曇花一現(xiàn)，在不到十年的時間里走完了從興盛到衰落、倒閉的全過程?！皝喖?xì)亞現(xiàn)象”很有代表性的說明了我國企業(yè)在內(nèi)部控制制度方面存在的一系列問題。

2.1 控制環(huán)境失敗

鄭亞集團(tuán)公司內(nèi)部，董事會在很長時間里根本不能真正起到領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的作用，造成了集團(tuán)內(nèi)部總經(jīng)理專斷獨(dú)行，董事會大權(quán)旁落。

王遂舟在鄭亞集團(tuán)實(shí)行半軍事化的管理，這種管理極度缺乏人文關(guān)懷，不能調(diào)動員工的工作積極性，也不利于上下級之間的溝通。

鄭亞集團(tuán)內(nèi)部，以貌取人、隨意用人、任人唯親、排斥異己的現(xiàn)象屢見不鮮。后備干部缺乏，用人不當(dāng)，成為亞細(xì)亞管理潰敗的重要原因。

亞細(xì)亞企業(yè)文化的一大實(shí)質(zhì)特色就是對各級干部以江湖義氣為核心凝聚力，這種義氣造成了對各級干部得無原則偏袒。而海爾卻一直把企業(yè)文化作為與企業(yè)高科技發(fā)展并存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來建設(shè)，海爾文化貫穿于其生產(chǎn)經(jīng)營的所有領(lǐng)域之中。兩相對比，孰優(yōu)孰劣，不言自明。

2.2 風(fēng)險意識不強(qiáng)

辨別和分析風(fēng)險的過程是一種持續(xù)及反復(fù)的過程，而亞細(xì)亞的自有資本總額不過4000萬元，投資卻將近20億元，靠著巨額貸款背水一戰(zhàn)，這充分反映出了領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)險意識的缺乏。

其實(shí)在國企中，這是普遍存在的問題。委托代理模式下，資產(chǎn)是屬于國家的，沒人具體負(fù)責(zé)資產(chǎn)的保值增值，所有者缺位，經(jīng)營者的活動缺乏必要的監(jiān)督，他們就會盲目的追求一些短期政績，而不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。長此以往，企業(yè)的抗風(fēng)險能力就會越來越低。

2.3 缺乏適當(dāng)?shù)目刂苹顒?/h3>

控制活動應(yīng)當(dāng)是公司日常工作不可分割的一部分，而鄭亞集團(tuán)的運(yùn)作中卻幾乎不存在控制活動，這樣何以確保管理層的指令得以實(shí)現(xiàn)？更何況內(nèi)部控制制度是針對常規(guī)的環(huán)境和業(yè)務(wù)而設(shè)計的，一旦出現(xiàn)意外事項(xiàng)，則原有的內(nèi)部控制制度就會對此失去控制作用。

2.4 信息溝通不順暢

信息與溝通存在于所有經(jīng)營管理活動中，一個良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果。而在鄭亞集團(tuán)內(nèi)部，信息溝通卻幾乎不存在，經(jīng)營者如此行事，鄭亞豈能存活長久。另外，資本市場發(fā)育的不完善也直接限制了企業(yè)信息的溝通。

2.5 監(jiān)督活動缺乏

內(nèi)部控制只有被切實(shí)可靠的監(jiān)控，才能及時發(fā)現(xiàn)和解決實(shí)施過程中存在的問題。而亞細(xì)亞自開業(yè)以來沒有進(jìn)行過一次全面徹底的審計，企業(yè)的內(nèi)部審計人員全無發(fā)言權(quán)。這也是目前國內(nèi)企業(yè)中存在最普遍的問題，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)營者集決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏必要的內(nèi)部監(jiān)督，違法違規(guī)現(xiàn)象屢見不鮮。

3 根據(jù)COSO報告構(gòu)建我國企業(yè)內(nèi)部控制制度綜合框架

3.1 完善企業(yè)的控制環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一個強(qiáng)而有力的董事會，使以董事會為主體的內(nèi)部控制機(jī)制能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起到真正的監(jiān)督和引導(dǎo)作用；應(yīng)盡快提高企業(yè)管理者的素質(zhì)、管理者的品行和管理哲學(xué)；在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一種健康的文化氛圍，使其與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須趨向扁平，盡量減少管理層次；企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個良好的信息與溝通系統(tǒng)，使企業(yè)能夠獲得高質(zhì)量的財務(wù)信息和非財務(wù)的信息；企業(yè)應(yīng)做好人力資源規(guī)劃，注重人才的培養(yǎng)，并做好人才的儲備工作。

3.2 進(jìn)行全面的風(fēng)險評估

企業(yè)應(yīng)對自身所面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面的評估，并設(shè)置風(fēng)險管理機(jī)制。戰(zhàn)略資源中的“SWOT”分析法，就是風(fēng)險分析的一種。企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)分析自身的優(yōu)勢與劣勢，長處與短處，對外分析外界的機(jī)會和威脅，考慮自己的生存機(jī)遇。

3.3 設(shè)立良好的控制活動

企業(yè)在制定控制活動時重點(diǎn)就是要尋找關(guān)鍵控制點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)控制；授權(quán)批準(zhǔn)控制；會計記錄控制；資產(chǎn)保護(hù)控制；職工素質(zhì)控制；預(yù)算控制和風(fēng)險控制等。

3.4 加強(qiáng)信息流動和溝通

一個良好的信息與溝通系統(tǒng)包括會計信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)能夠獲得高質(zhì)量的財務(wù)信息和非財務(wù)信息。一個良好的信息溝通系統(tǒng)不僅要有向下的溝通通道，還應(yīng)有向上的、橫向的以及對外界的信息溝通管道。

3.5 加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督

在這其中有兩項(xiàng)職能發(fā)揮著重要的作用：內(nèi)部審計和控制自我評價。

4 結(jié)論

內(nèi)部控制作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)的一種手段，若被有效實(shí)施，企業(yè)將受用無窮。本文在借鑒國際上關(guān)于內(nèi)部控制的先進(jìn)理論基礎(chǔ)上，通過對國內(nèi)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，得出了建立和健全我國企業(yè)內(nèi)部控制的一些結(jié)論和啟示。

另外，在企業(yè)建立和健全內(nèi)部控制制度時還應(yīng)注意一下問題：

第一，內(nèi)部控制制度自身存在局限性。

第二，內(nèi)部控制制度應(yīng)保持相對的連續(xù)性和一致性。

第三，建立內(nèi)部控制制度應(yīng)遵循國家有關(guān)的法律、法規(guī)。

［1］吳水澎，陳漢文.論改進(jìn)我國企業(yè)內(nèi)部控制：由“亞細(xì)亞”失敗引發(fā)的思考[J].會計研究，2000（9）：43-48.

［2］張存志，付與輝，李君香.建立健全企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)督制度[J].經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2004（4）：26-26.

［3］羅宜家.從亞細(xì)亞的興衰談加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部控制[J].知識經(jīng)濟(jì)，2003（12）：76-77.

［4］楊有紅，胡燕.試論公司治理與內(nèi)部控制的對接[J].會計研究，2004（10）：14-18.

［5］夏淑菊.內(nèi)部控制的歷史發(fā)展對我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的啟示[J].商業(yè)會計，2004：37-38.

［6］龔太順.淺談內(nèi)部控制[J].鐵道財會，2004（8）：5-6，15.

［7］張連起.內(nèi)部控制：一個棘手的任務(wù)[J].財務(wù)與會計，2004（6）：6-8

［8］內(nèi)部控制具體準(zhǔn)則第5號:內(nèi)部控制審計[S].

［9］M.C.Jenson,W.H.Meckling.Theory of The Firm;Managerial Behavior.Agency Cost and Ownership Structure Joarnal of Financial Economics，1976.

［10］Willian R.Scott.Financial Accounting Theory,Prentice Hall International Inc，1997.