艾洪德，周繼燕，于 君

(1.東北財經(jīng)大學(xué) 應(yīng)用金融研究中心/金融學(xué)院，遼寧 大連 116025;2.東北財經(jīng)大學(xué) 研究生院，遼寧 大連 116025)

隨著我國金融業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是我國經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)軌時期，我國金融業(yè)出現(xiàn)了銀行、證券和保險等業(yè)務(wù)相互融合的綜合經(jīng)營趨勢，這對商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展和經(jīng)營管理提出了新的要求，同時也對我國現(xiàn)行的分業(yè)監(jiān)管體制提出了新的挑戰(zhàn)。2005年，黨的十六屆五中全會通過的《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》中明確提出穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點，我國金融業(yè)綜合經(jīng)營被正式提上了議事日程。本文結(jié)合我國金融業(yè)發(fā)展的實際，從商業(yè)銀行角度提出具有可操作性的綜合經(jīng)營模式、路徑以及商業(yè)銀行綜合經(jīng)營趨勢下監(jiān)管框架的建立，為我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的推進(jìn)和監(jiān)管當(dāng)局的有效應(yīng)對提供參考依據(jù)。

一、商業(yè)銀行綜合經(jīng)營問題的提出

在20世紀(jì)30年代大危機(jī)之前，以花旗集團(tuán)為代表的美國金融業(yè)一直實行混業(yè)經(jīng)營，《格拉斯—斯蒂格爾法》的出臺確立了美國金融業(yè)的分業(yè)經(jīng)營模式。隨著金融全球化和金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展，國際競爭日趨激烈，各國金融管制不斷放松，為增強(qiáng)自身實力和滿足客戶對多功能金融產(chǎn)品和綜合服務(wù)的需要，西方發(fā)達(dá)國家的金融機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行經(jīng)營模式的創(chuàng)新。尤其是20世紀(jì)80年代，英國和日本分別在1986年和1988年進(jìn)行“大爆炸”(Big Bang)式的金融改革，仍處于分業(yè)經(jīng)營模式下的美國金融業(yè)受到了極大的沖擊。為了保持競爭優(yōu)勢，金融機(jī)構(gòu)開始探索繞過該法案的限制，積極推進(jìn)綜合經(jīng)營。綜合經(jīng)營范疇與我們經(jīng)常提及的混業(yè)經(jīng)營范疇的區(qū)別在于金融機(jī)構(gòu)在從事不同金融業(yè)務(wù)時是否建立了有效的風(fēng)險隔離和防范機(jī)制。1998年，花旗集團(tuán)基于協(xié)同效應(yīng)和分散風(fēng)險的考慮，成功并購旅行者公司，進(jìn)而推進(jìn)了1999年美國《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》的出臺，并開創(chuàng)了美國乃至全世界金融業(yè)綜合經(jīng)營的新時代。

在20世紀(jì)80年代末到90年代初，我國金融業(yè)實行混業(yè)經(jīng)營模式。但在當(dāng)時金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險意識不強(qiáng)、風(fēng)險管理能力薄弱的情況下，金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營沒有帶來經(jīng)營協(xié)同和風(fēng)險分散，反而是風(fēng)險的積聚，并引起金融秩序混亂。出于防范風(fēng)險的考慮，我國金融業(yè)自1994起開始實行分業(yè)經(jīng)營模式。進(jìn)入21世紀(jì)以來，面對激烈的國內(nèi)外競爭以及日新月異的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢，我國金融業(yè)開始積極進(jìn)行綜合經(jīng)營的探索，并取得了一定的進(jìn)展。

然而，在我國金融業(yè)綜合經(jīng)營討論、研究和實踐探索進(jìn)行得如火如荼的時候，國際知名的綜合經(jīng)營的領(lǐng)跑者——花旗集團(tuán)綜合經(jīng)營的進(jìn)展卻并不盡如人意，花旗集團(tuán)被迫于2002年和2005年分別出售了其財險和壽險及年金等業(yè)務(wù)。特別是2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，花旗集團(tuán)雖然獲得政府的救助得以幸存，但仍然受到重創(chuàng)，并進(jìn)行了一系列的瘦身行動。與此同時，身處歐洲大陸的瑞銀集團(tuán)同樣在經(jīng)歷了一路擴(kuò)張之后，走上了分拆之路。這不得不引起我國在推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營過程中的反思，是繼續(xù)照搬國外的金融業(yè)綜合經(jīng)營模式，還是通過深入分析花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)案例，重新選擇綜合經(jīng)營的路徑，無疑是值得我們深入研究的問題。筆者認(rèn)為，花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)對其業(yè)務(wù)的分拆和出售是以增強(qiáng)而不是消耗核心競爭力為出發(fā)點，圍繞核心競爭力來培育和拓展業(yè)務(wù)，并不說明“金融超市”完全過時，“金融百貨公司”和“金融專賣店”是適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)、金融形勢和背景的不同模式。目前，商業(yè)銀行是我國金融體系的主體，因此，本文重點研究商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營問題。

二、花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)綜合經(jīng)營的反思

花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)一直是我國金融業(yè)進(jìn)行綜合經(jīng)營探索的楷模和榜樣，對花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)經(jīng)營模式演進(jìn)這兩個經(jīng)典案例的研究，對我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的推進(jìn)無疑具有極大的借鑒價值。

1.花旗集團(tuán)的綜合經(jīng)營之路

1812年，花旗銀行 (Citibank)成立，原名為紐約城市銀行。為規(guī)避《格拉斯—斯蒂格爾法》的限制，花旗銀行的母公司花旗公司于1968年應(yīng)運而生 (其99%的資產(chǎn)屬于花旗銀行)，除了以花旗銀行為主體外，花旗公司還提供證券和信托等金融業(yè)務(wù)。

隨著金融工具的不斷創(chuàng)新及國際銀行間的競爭日益激烈，全球掀起了并購浪潮，外國銀行紛紛進(jìn)入美國，花旗銀行的全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張尤其是在歐洲地區(qū)，受到了來自于瑞銀等大型銀行的競爭阻礙，這使得花旗銀行處于內(nèi)憂外患之中。為提高競爭力，并考慮到國際戰(zhàn)略和自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，花旗銀行于1998年4月與旅行者集團(tuán)合并成為花旗集團(tuán) (Citigroup)［1］，從一個以信用卡和外匯業(yè)務(wù)為重心，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)和消費性金融業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€集銀行、保險、投資和基金等多種業(yè)務(wù)于一身的“金融超市”，在規(guī)模化、全能化和信息化等方面占據(jù)了絕對優(yōu)勢，尤其是1999年11月美國國會通過的《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》更是為花旗集團(tuán)的合并提供了有力的法律支持。自此，花旗集團(tuán)便大刀闊斧地繼續(xù)進(jìn)行它的擴(kuò)張之路。

但是，在2006年業(yè)績不佳的背景下，2007年金融危機(jī)的襲擊對花旗集團(tuán)來說無疑是雪上加霜。在經(jīng)歷了2008年巨大虧損后，美國政府已先后向花旗集團(tuán)注資450億美元，財政部、美聯(lián)儲和聯(lián)邦存款保險公司與花旗集團(tuán)簽署擔(dān)保協(xié)議，為其可能發(fā)生巨額虧損的住宅、商業(yè)房產(chǎn)及其他資產(chǎn)支持貸款和證券提供擔(dān)保，價值約3 010億美元［2］。但是，美國政府救助的巨額貸款及擔(dān)保仍沒能解決花旗集團(tuán)存在的嚴(yán)重問題，市場預(yù)期仍舊悲觀，花旗集團(tuán)不得不正式邁出瘦身的步伐。2009年，花旗集團(tuán)宣布了重大重組計劃［3］，即依照“好銀行、壞銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略，將花旗集團(tuán)拆分為花旗銀行和花旗控股公司兩家公司，業(yè)務(wù)范圍收縮為兩個領(lǐng)域:大型公司客戶的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和面向全球選定市場客戶的零售銀行業(yè)務(wù)。其中花旗銀行主營遍布全球的優(yōu)勢商業(yè)銀行業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)，花旗控股公司主營高風(fēng)險的資產(chǎn)管理和消費者信貸等非核心業(yè)務(wù)。這樣其實就相當(dāng)于花旗集團(tuán)精心打造的“金融超市”徹底破產(chǎn)，重新回到了1998年同旅行者合并前的狀態(tài)。

2.瑞銀集團(tuán)的綜合經(jīng)營之路

花旗等美國大型銀行的合并事件引起了全球銀行業(yè)的并購浪潮，就在花旗銀行緊鑼密鼓地籌劃著收購事宜的過程中，全球最大的財富管理人——瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán) (United Bank of Switzerland，UBS)也積極地投入銀行并購的陣營中。

面對國內(nèi)瑞士信貸集團(tuán)和民族銀行的合并以及國外銀行業(yè)并購的競爭壓力，瑞士聯(lián)合銀行和瑞士銀行公司宣布合并成為瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán) (簡稱瑞銀集團(tuán))［4］。

從1999年開始，合并后的瑞銀集團(tuán)陸續(xù)對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行整頓，并在金融市場上有進(jìn)有退。2000年，瑞銀集團(tuán)在兩方面繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整:一是收縮瑞士本土的業(yè)務(wù)，擴(kuò)展美國市場的業(yè)務(wù)，出售幾家業(yè)務(wù)重心在瑞士的機(jī)構(gòu)，收購幾家美國公司，完善集團(tuán)在美國的業(yè)務(wù)布局;二是繼續(xù)收縮保險業(yè)務(wù)，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)業(yè)務(wù)的投入，成為第一家能夠提供全面的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的瑞士銀行。在此之后，瑞銀集團(tuán)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)增長均十分迅速，一個個并購接踵而來，如表1所示。

表1 1998—2009年瑞銀集團(tuán)的合并事件

2007年8月，瑞銀集團(tuán)宣布由于受美國金融危機(jī)拖累，調(diào)低業(yè)績預(yù)期，并且宣布調(diào)整集團(tuán)基礎(chǔ)架構(gòu)以加強(qiáng)風(fēng)險管控。2008年，伴隨著國際金融危機(jī)的全面爆發(fā)，瑞銀集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境不斷惡化。瑞銀集團(tuán)在這一年主要進(jìn)行的是自我調(diào)整，經(jīng)過一系列的業(yè)務(wù)調(diào)整后，業(yè)績?nèi)匀徊灰娖鹕?。于是，瑞銀集團(tuán)進(jìn)行了一連串瘦身行動。

3.花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)綜合經(jīng)營經(jīng)驗教訓(xùn)

花旗集團(tuán)與瑞銀集團(tuán)這兩個金融巨鱷從擴(kuò)張到拆分的發(fā)展道路不得不讓人反思，究竟是何原因?qū)е隆敖鹑诔小蹦Ｊ绞?我們又該從中吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)?

(1)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)過猶不及。種種跡象表明，花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張似乎并沒有實現(xiàn)規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)。從理論上來講，綜合經(jīng)營能夠帶來規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，但也可能出現(xiàn)規(guī)模和范圍不經(jīng)濟(jì)，因為在實踐中很難對金融集團(tuán)的這種經(jīng)濟(jì)變量進(jìn)行衡量，過大的規(guī)模帶來的不是經(jīng)濟(jì)，而是高成本和低效率，例如花旗集團(tuán)內(nèi)部臃腫的法人結(jié)構(gòu)、高成本的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及全面經(jīng)營的業(yè)務(wù)低效率。可見，銀行規(guī)模并不是越大越好，規(guī)模效應(yīng)也是存在于一定程度內(nèi)的。另外，綜合性的金融機(jī)構(gòu)從事多種業(yè)務(wù)，為試圖鞏固在每一領(lǐng)域內(nèi)的競爭地位需要配置大量的資源，同時面臨來自多方面的壓力和競爭，每一個機(jī)構(gòu)內(nèi)部同時管理、協(xié)調(diào)多種業(yè)務(wù)資源，這無形中加大了管理的難度和成本?；ㄆ旒瘓F(tuán)的規(guī)模顯然已經(jīng)超出其所能承受的程度，這就帶來較高的內(nèi)部管理成本。

(2)盲目擴(kuò)張導(dǎo)致以失去核心競爭力為代價。這一點主要體現(xiàn)在花旗集團(tuán)身上。雖然瑞銀集團(tuán)服務(wù)的地域一直在不斷地變化，但我們不難看出瑞銀集團(tuán)的業(yè)務(wù)其實一直都沒有太大變化，即只進(jìn)入自己有比較優(yōu)勢的行業(yè)。這一點可以從瑞銀集團(tuán)多年的兼并歷程看到。瑞銀集團(tuán)進(jìn)行的多數(shù)是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，收購的幾乎都是各種投資銀行和資產(chǎn)管理公司，基本不收購自己核心業(yè)務(wù)以外的公司。與瑞銀集團(tuán)相比，花旗集團(tuán)的發(fā)展方式有很大的差異，它幾乎對金融業(yè)的所有領(lǐng)域都有涉及。由于花旗集團(tuán)將過多的精力放在多元化經(jīng)營中，導(dǎo)致其核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量大大下降，并且多元化經(jīng)營在分散風(fēng)險方面并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而帶來更多的運作風(fēng)險。這些都使投資者降低了對花旗集團(tuán)的青睞度。最后，花旗集團(tuán)不但沒能將綜合經(jīng)營之路進(jìn)行到底，還丟失了核心競爭力。

(3)利益沖突嚴(yán)重。金融控股集團(tuán)進(jìn)行綜合經(jīng)營時要協(xié)調(diào)旗下不同業(yè)務(wù)部門的利益存在很大難度，在很多情況下會導(dǎo)致利益沖突，使其中一方或多方甚至整個集團(tuán)的經(jīng)營管理產(chǎn)生風(fēng)險。由于綜合經(jīng)營后涉及到的目標(biāo)各不相同、厲害關(guān)系不完全一致，合并后的花旗集團(tuán)，規(guī)模過大、業(yè)務(wù)過于多樣化和分割化、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)等已成為其發(fā)展的桎梏，這使得協(xié)同效應(yīng)很難實現(xiàn)，并因此出現(xiàn)嚴(yán)重的利益沖突，一連串的合規(guī)問題即是例證。

(4)風(fēng)險傳遞效應(yīng)較大。有研究表明，業(yè)務(wù)多元化可以分散風(fēng)險。但是最近的研究表明，銀行過于擴(kuò)張非傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)會增加風(fēng)險、降低收益，尤其是資產(chǎn)證券化的過度發(fā)展會加劇收益的波動，而且投資、保險和證券等基本上都是順經(jīng)濟(jì)周期的，在危機(jī)時期，正常時期關(guān)聯(lián)性低的業(yè)務(wù)就會表現(xiàn)出高度的關(guān)聯(lián)性，這就會使風(fēng)險積聚。例如次級貸款違約率上升會導(dǎo)致基于此類資產(chǎn)的證券及衍生品價格下降、流動性降低，固定收益證券也會受到拖累，信用收縮，最后導(dǎo)致實體經(jīng)濟(jì)遭受打擊，失業(yè)率上升，其他貸款等資產(chǎn)的違約率也會上升，最終范圍越來越大，無法控制?；ㄆ旒瘓F(tuán)就是因為過度拓展高速增長的CDO產(chǎn)品，僅2008年第四季度就遭受180億美元損失，消費信貸也遭受了41億美元的損失［2］。

(5)“太大而不能倒”引發(fā)道德風(fēng)險。若缺乏健全的金融監(jiān)管體系和規(guī)范的公司化治理，便會存在道德風(fēng)險隱患。源于政府的巨額援助，瑞士集團(tuán)最終得以幸存。美國聯(lián)邦政府“太大而不能倒”的政策一直以秘而不宣的方式存在著，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對該監(jiān)管政策的奉行已成為華爾街公開的秘密。它為華爾街先后掀起的并購浪潮提供了強(qiáng)有力的激勵，成為金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管套利的手段，同時也助長了道德風(fēng)險的蔓延。2008年，花旗集團(tuán)先后從美國政府獲得450億美元注資以及3 060億美元的資產(chǎn)擔(dān)保［5］，但是這些資金援助卻并未達(dá)到預(yù)期效果?？梢?，金融巨頭為了追求高額利潤，過度投機(jī)，一味地“求全求大”，發(fā)展到一定規(guī)模后，由于實在太大而牽連過多，一旦倒下，整個經(jīng)濟(jì)就會受到重創(chuàng)。因此，在這種情況下，政府都會出手救助。正因為有“太大而不能倒”這把保護(hù)傘，那些大型金融控股集團(tuán)才會肆無忌憚地拓展高風(fēng)險業(yè)務(wù)，從而引發(fā)道德風(fēng)險。

三、我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的路徑選擇

受國際綜合經(jīng)營潮流的影響，我國商業(yè)銀行正勢不可擋地向綜合經(jīng)營邁進(jìn)。但需要關(guān)注的是如何選擇適合我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的路徑、模式以及金融監(jiān)管當(dāng)局的監(jiān)管框架。

1.我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營“漸進(jìn)式”道路

通過對花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)的案例分析可知，綜合經(jīng)營的道路并不是一帆風(fēng)順的，我國商業(yè)銀行應(yīng)審慎推進(jìn)綜合經(jīng)營，必須走循序漸進(jìn)的道路。第一，由于國內(nèi)外金融環(huán)境的變化，分業(yè)經(jīng)營模式顯然已不是最佳選擇，綜合經(jīng)營已是必然趨勢，我國商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)形勢，慎重做出調(diào)整，逐步走向綜合經(jīng)營的發(fā)展道路。商業(yè)銀行綜合經(jīng)營道路應(yīng)該是一個“漸進(jìn)式”的過程，應(yīng)當(dāng)采取與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和金融監(jiān)管水平相適應(yīng)的節(jié)奏，控制好前進(jìn)步伐，不求快，但求穩(wěn)。第二，綜合經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營各有利弊，不同的國家和地區(qū)應(yīng)該根據(jù)自身金融體系的發(fā)展階段以及本國的國情選擇最適合自己的發(fā)展模式，而不是照搬其他國家的模式。我國金融業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，根據(jù)不同發(fā)展階段來選擇適合我國的經(jīng)營模式。第三，“金融百貨公司”不是一蹴而就的，需要一個完善的機(jī)制保障，還需要一定的時間來完成?！敖鹑诎儇浌尽焙汀敖鹑趯Ｙu店”是適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)、金融形勢和背景的不同模式。金融機(jī)構(gòu)應(yīng)從專賣店做起，待時機(jī)成熟后才進(jìn)行綜合經(jīng)營，逐步發(fā)展為“金融百貨公司”。

2.金融控股公司是現(xiàn)階段綜合經(jīng)營的理想模式

相比較而言，由于金融控股公司具有“集團(tuán)控股、聯(lián)合經(jīng)營;法人分業(yè)、規(guī)避風(fēng)險;財務(wù)并表、各負(fù)盈虧”［6］的特點，能夠整合資源、滿足需求、降低經(jīng)營成本、有效利用資本以及與國外綜合經(jīng)營的金融機(jī)構(gòu)開展競爭，是推進(jìn)我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的一種現(xiàn)實選擇。根據(jù)國外綜合經(jīng)營實踐以及我國經(jīng)濟(jì)實際情況，我國商業(yè)銀行現(xiàn)階段還不適合推行全能銀行模式，金融控股公司更適合我國目前的金融發(fā)展?fàn)顩r，具體表現(xiàn)模式應(yīng)是以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的銀行控股公司形式，這是有客觀原因的。從發(fā)展趨勢看，以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的金融控股公司有廣闊的發(fā)展前景。對銀行而言，通過控股公司的架構(gòu)，既可保持原來商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的獨立性，又可通過設(shè)立其他非銀行子公司發(fā)展具有潛力的新業(yè)務(wù)。因此，金融控股公司將成為商業(yè)銀行逐漸走向綜合經(jīng)營的重要載體?？梢灶A(yù)見，以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的金融控股公司將會在我國得到非常迅猛的發(fā)展。

3.構(gòu)建綜合經(jīng)營趨勢下金融監(jiān)管框架

商業(yè)銀行綜合經(jīng)營在為自身帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)的同時，也給金融監(jiān)管帶來了更多的挑戰(zhàn)，如風(fēng)險的交叉?zhèn)魅?、利益沖突等。我國目前還處于金融業(yè)綜合經(jīng)營的探索階段，因此更應(yīng)該完善我國的金融監(jiān)管體系，加強(qiáng)風(fēng)險防范，促進(jìn)金融市場健康穩(wěn)健地發(fā)展。第一，構(gòu)建防火墻制度。借鑒美英等發(fā)達(dá)國家的防火墻制度，我國的防火墻制度應(yīng)從四個方面進(jìn)行構(gòu)建:一是法人防火墻。通過設(shè)立獨立法人的形式進(jìn)行多元化經(jīng)營，以確保當(dāng)其中一個金融機(jī)構(gòu)因經(jīng)營不善而導(dǎo)致的損失不會由其他金融機(jī)構(gòu)承擔(dān)。二是業(yè)務(wù)防火墻。對子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，嚴(yán)格控制子公司之間的業(yè)務(wù)交叉。如果集團(tuán)內(nèi)部有子公司之間的相互交易，應(yīng)該將這些交易全部置于“市場條件”下進(jìn)行，即要求交易的條件應(yīng)與集團(tuán)外公司交易的條件相當(dāng)。三是資金防火墻。如果不對子公司之間的資金交易進(jìn)行限制，金融集團(tuán)母公司便不能準(zhǔn)確地把握資金的流向和數(shù)量，而當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部某一機(jī)構(gòu)出現(xiàn)危機(jī)需要救助時，集團(tuán)母公司直接利用其他子公司對其進(jìn)行救助容易引起風(fēng)險的交叉?zhèn)魅?。四是信息防火墻——中國墻。建立完善的信息披露制度，提高金融交易的透明性，防止?nèi)幕信息在金融集團(tuán)內(nèi)部傳播。第二，建立存款保險制度，弱化政府擔(dān)保概念。在金融業(yè)綜合經(jīng)營的過程中，存款保險制度可以防止商業(yè)銀行倚仗“太大而不能倒”政策進(jìn)行高風(fēng)險的投資，將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁給政府。一方面，建立存款保險制度之后，存款保險機(jī)構(gòu)將對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，強(qiáng)制其進(jìn)行信息披露，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)的透明度，對有問題的商業(yè)銀行予以警告或吊銷其營業(yè)執(zhí)照。另一方面，存款保險機(jī)構(gòu)還可以規(guī)定一定的保險限額，對于超過該保險限額的存款人不予投保，這樣就可以使大部分人的利益得到有效保護(hù)。提高綜合經(jīng)營商業(yè)銀行的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。對于實行綜合經(jīng)營的商業(yè)銀行，政府應(yīng)提高監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，約束其過度冒險行為，避免系統(tǒng)性風(fēng)險的積累。具體而言，可以要求商業(yè)銀行提取危機(jī)準(zhǔn)備金，即在經(jīng)濟(jì)景氣時，要求大型商業(yè)銀行上交一定的準(zhǔn)備金，以備將來商業(yè)銀行發(fā)生危機(jī)時能夠幫助其走出困境。第三，完善機(jī)構(gòu)監(jiān)管向功能監(jiān)管的過渡。機(jī)構(gòu)監(jiān)管和功能監(jiān)管是金融業(yè)兩種不同的監(jiān)管模式。在綜合經(jīng)營的趨勢下，功能監(jiān)管是最佳模式。目前，世界上實行功能監(jiān)管模式的國家的監(jiān)管模式主要有三種最具代表性:美國的傘式監(jiān)管模式、澳大利亞的雙峰式監(jiān)管模式和英國的統(tǒng)一監(jiān)管模式。關(guān)于功能監(jiān)管的構(gòu)建，我國可以借鑒美國的金融業(yè)的傘式功能監(jiān)管模式。當(dāng)我國的金融監(jiān)管達(dá)到一定程度后，可以逐步向統(tǒng)一監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變。但是，我國功能監(jiān)管模式的構(gòu)建，還應(yīng)該針對我國國情，建立具有中國特色的金融功能監(jiān)管模式。

四、我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的發(fā)展對策

針對前述案例中綜合經(jīng)營帶來的問題，為避免重蹈其覆轍，我國商業(yè)銀行應(yīng)在總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，探索適合我國實際情況的具體發(fā)展對策。

1.防范和控制綜合經(jīng)營中的風(fēng)險

綜合經(jīng)營的絕大部分風(fēng)險來自其各種形式的內(nèi)部交易。不當(dāng)?shù)膬?nèi)部交易違背了公開、公平、公正的市場原則，損害了公司及其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益。商業(yè)銀行在綜合經(jīng)營過程中應(yīng)加強(qiáng)信息的透明度，實現(xiàn)穩(wěn)健運行。第一，完善金融控股公司內(nèi)部治理。完善商業(yè)銀行的內(nèi)部管理機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)是發(fā)展綜合經(jīng)營的內(nèi)在途徑。因此，在由分業(yè)經(jīng)營向綜合經(jīng)營的轉(zhuǎn)變過程中，商業(yè)銀行必須在金融產(chǎn)品、經(jīng)營模式、風(fēng)險防范和利益協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行改革，切實建立起科學(xué)有效的經(jīng)營管理機(jī)制和風(fēng)險防范機(jī)制。第二，建立一套集中統(tǒng)一、分層交叉的風(fēng)險監(jiān)控體系。設(shè)立一個直接隸屬于總行的風(fēng)險管理部門，負(fù)責(zé)制定銀行的風(fēng)險管理策略并考察相關(guān)人員的業(yè)績。其它相對獨立的審貸委、稽核處、監(jiān)察室和信息管理處等部門進(jìn)行交叉管理，形成一個有效的分層交叉管理的銀行風(fēng)險管理體系。同時，還應(yīng)建立靈活的系統(tǒng)風(fēng)險管理策略。

2.把握好綜合經(jīng)營的“度”

綜合經(jīng)營是一把“雙刃劍”，其根本目的是尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)資源整合和協(xié)同效應(yīng)，但是綜合經(jīng)營也可能帶來規(guī)模和范圍不經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險傳遞效應(yīng)，我國商業(yè)銀行推進(jìn)綜合經(jīng)營應(yīng)根據(jù)自身特點確定綜合經(jīng)營的規(guī)模和范圍，吸取花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)的經(jīng)驗教訓(xùn)，杜絕盲目跟風(fēng)，盲目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和范圍。正如前任銀監(jiān)會主席劉明康所認(rèn)為的，組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展要考慮成本和風(fēng)險的因素，最終由經(jīng)營效益來決定，不能一味追求規(guī)模［7］。

商業(yè)銀行是否繼續(xù)推進(jìn)綜合經(jīng)營需要在由此產(chǎn)生的成本、收益和風(fēng)險等方面做出權(quán)衡。綜合經(jīng)營產(chǎn)生的成本包括不同業(yè)務(wù)單位之間的委托代理成本和內(nèi)部組織執(zhí)行成本等，產(chǎn)生的收益包括資源共享帶來的協(xié)同效應(yīng)、品牌效應(yīng)以及經(jīng)營多元化帶來的風(fēng)險的降低等。綜合經(jīng)營中業(yè)務(wù)種類越多、關(guān)系越復(fù)雜，組織成本和相關(guān)設(shè)計成本就越高，而集團(tuán)規(guī)模越大，管理成本就越高。當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大和多元化程度的提高達(dá)到某一臨界值、邊際成本等于邊際收益時，綜合經(jīng)營能夠帶來最大利潤，超過這一臨界值后，就可能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和范圍不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，表現(xiàn)為規(guī)模的擴(kuò)大和多元化程度的提高與利潤反向變動。因此，綜合經(jīng)營不應(yīng)盲目追求利潤最大化，而是有效控制成本，不論是在規(guī)模上還是多元化程度上都要掌握一個“度”的問題，防止過猶不及;否則，便會得不償失。

3.突出主業(yè)，增強(qiáng)核心競爭力

中國銀監(jiān)會前副主席蔣定之稱，銀行業(yè)綜合經(jīng)營有利有弊，在現(xiàn)階段各金融領(lǐng)域的競爭還不是很充分的情況下，不宜過分強(qiáng)調(diào)綜合經(jīng)營帶來的協(xié)同效應(yīng)，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)專注于自己的主業(yè)，致力于搞好內(nèi)部經(jīng)營管理［8］。

可以說，剔除金融危機(jī)帶來的影響，瑞銀集團(tuán)的綜合經(jīng)營是比較成功的，但它的成功并不能簡單地復(fù)制，畢竟內(nèi)外部條件和當(dāng)時的歷史背景是有很大差別的。不成功的綜合經(jīng)營案例也比比皆是，如花旗集團(tuán)的綜合經(jīng)營就算得上是以失敗告終。雖然“一心一意辦銀行”的觀念已不再適用于新時代，但辦出銀行的特色與優(yōu)勢，形成在某些領(lǐng)域的核心競爭力，卻是銀行全面布局、綜合經(jīng)營過程中必須認(rèn)真考慮的問題。商業(yè)銀行必須圍繞著銀行的核心業(yè)務(wù)拓展綜合經(jīng)營，避免盲目地擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，朝著有利于提升主營業(yè)務(wù)的服務(wù)效率和競爭能力的方向推進(jìn)綜合經(jīng)營。

商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營應(yīng)與主業(yè)相關(guān)，不能盲目多元化，其選擇哪項業(yè)務(wù)作為綜合經(jīng)營內(nèi)容，需考慮以下四點:第一，確立核心業(yè)務(wù)，達(dá)到主輔共存。目前我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式較適合向業(yè)務(wù)的“主輔共存”模式轉(zhuǎn)型，因為我國專業(yè)的金融機(jī)構(gòu)要想在各金融領(lǐng)域穩(wěn)定立足，就必須在突出其主營業(yè)務(wù)的同時，吸收和開展其他業(yè)務(wù)，由此實現(xiàn)綜合經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢。第二，該業(yè)務(wù)能夠極大地烘托主業(yè)，提升銀行主業(yè)的競爭力。第三，選擇互補(bǔ)或相近的領(lǐng)域，集中力量發(fā)展。隨著現(xiàn)代市場的不斷成熟和競爭的日益激烈，銀行業(yè)需集中發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，才可以搶占某一領(lǐng)域較多的市場份額。第四，適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，放棄發(fā)展停滯業(yè)務(wù)。我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營模式目前仍處于探索階段，應(yīng)全面洞察市場發(fā)展趨勢，及時調(diào)整業(yè)務(wù)比重，在風(fēng)險可控范圍內(nèi)尋求更高的經(jīng)濟(jì)效益。

［1］王洋天.美國銀行差異化競爭戰(zhàn)略對我國銀行業(yè)的啟示［J］.價值工程，2010，(3).

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