西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)貿(mào)外語(yǔ)學(xué)院 敖玉蘭

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 宋池

“走出去”企業(yè)跨文化背景下人力資源管理策略探析

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)貿(mào)外語(yǔ)學(xué)院 敖玉蘭

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 宋池

隨著全球一體化的推進(jìn)，越來(lái)越多的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光的中國(guó)企業(yè)實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，不斷發(fā)展國(guó)際品牌。在與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行全球市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)的過程中，由于不同的文化背景下，消費(fèi)者以及員工的行為有著顯著的差異，跨文化管理日益成為必須面對(duì)的難題。本文通過比較中國(guó)與異國(guó)文化差異，針對(duì)企業(yè)跨文化背景下人力資源管理方面可能存在的問題提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

人力資源管理 文化沖突 跨文化管理 文化差異

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，跨國(guó)公司如雨后春筍般興起。國(guó)家之間、企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)不斷深入，不僅打破了政治領(lǐng)土、產(chǎn)業(yè)組織壁壘，使國(guó)與國(guó)之間的界線變得愈加模糊，也打破了國(guó)家價(jià)值體系的壁壘。經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的全球化意味著許多企業(yè)擁有在不同的國(guó)家、不同的文化背景下的辦事機(jī)構(gòu)、雇員、供應(yīng)商和客戶。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資數(shù)量呈現(xiàn)急劇增加的勢(shì)頭。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的重要方式主要表現(xiàn)為跨國(guó)并購(gòu)。2005年，美國(guó)《商業(yè)周刊》有文章認(rèn)為，在未來(lái)的10年里，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)，這必然改變世界競(jìng)爭(zhēng)的格局。然而，跨國(guó)企業(yè)的成功率很低，張新(2003)認(rèn)為，中外合資企業(yè)管理的成功率大約在45%。究其原因，眾多學(xué)者認(rèn)為是文化管理方面的問題。比如戴維·A·利克斯認(rèn)為，跨國(guó)公司大的失敗大都是因?yàn)楹鲆暳宋幕町悺７评帧た铺乩照J(rèn)為，那些在國(guó)內(nèi)取得巨大成功又忽視文化差異的企業(yè)很容易在國(guó)外出錯(cuò)。在公司內(nèi)部，來(lái)自不同國(guó)家、民族、文化背景下員工之間的矛盾和沖突日益突顯。走出國(guó)門的企業(yè)也始終處在多元、異質(zhì)的文化中，跨文化背景下人力資源管理日益成為國(guó)際商務(wù)活動(dòng)成功的重要決定因素。

1 跨文化管理的涵義

中外許多學(xué)者都從不同的角度提出了跨文化管理的概念。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為，跨文化管理比較不同國(guó)家和文化背景下的組織行為，并試圖找出理解和改善來(lái)自不同國(guó)家和文化的同事、管理人員、行政人員、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間的相互關(guān)系和工作效率。它可以用來(lái)解釋世界各地的人們?cè)诮M織中的行為，并指導(dǎo)人們與不同文化背景的員工一起工作。

國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用，跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。也有學(xué)者將跨文化管理定義為管理者在不同的文化有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響，有效地與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。

2 文化沖突原因及表現(xiàn)

當(dāng)然，文化沖突的成因和影響因素很多，本文主要介紹以下常見的幾種：

2.1 溝通障礙

不同的文化背景決定了不同的溝通方式。霍爾將文化分為高背景和低背景文化，在高背景文化中，比如中國(guó)，信息的傳遞除了口頭語(yǔ)言外，還需借助肢體語(yǔ)言、上下文聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行推敲，中國(guó)人溝通傾向于含蓄，來(lái)自其他國(guó)家的人很難在其母語(yǔ)中找到相對(duì)應(yīng)的詞語(yǔ)，這就造成了誤解和溝通障礙；而低背景文化中，如美國(guó)，信息的傳遞常常依靠清晰的符號(hào)如語(yǔ)言、文字等。另外，中國(guó)人講究“關(guān)系”，偏向于情感溝通，回避同事間直接沖突，習(xí)慣幕后解決和居中調(diào)解的形式，而美國(guó)人則更偏好直率、務(wù)實(shí)式的溝通，喜歡面對(duì)面解決分歧。

2.2 價(jià)值觀差異

價(jià)值觀是指人們對(duì)事物的看法、評(píng)價(jià)，是人們信仰、價(jià)值、心態(tài)系統(tǒng)中可評(píng)價(jià)的方面。不同文化背景下人們對(duì)工作態(tài)度、生活方式、人際關(guān)系等觀念不盡相同。美國(guó)人很自信，對(duì)事物的看法相對(duì)比較片面，認(rèn)為事物要么好要么壞，要么贊同要么否認(rèn)，而中國(guó)人比較中庸，可能會(huì)認(rèn)為事物既好又壞。中西方員工工作態(tài)度不一樣，在西方企業(yè)中，員工有較大自主權(quán)，可以對(duì)上級(jí)提出建議甚至質(zhì)疑，而中國(guó)企業(yè)相比顯得缺乏靈活性和彈性，員工缺乏工作主動(dòng)性，表達(dá)方式委婉，喜歡背后議論。不同的文化背景使得員工對(duì)組織的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲、人際關(guān)系等有很大不同。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，員工對(duì)不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范、對(duì)同一制度的不同理解方式必然造成管理費(fèi)用的增加，管理人員要花更多的時(shí)間處理內(nèi)部沖突和矛盾，增加組織協(xié)調(diào)的難度，也必然造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，這些牽絆使得組織不能以積極的形象迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

2.3 權(quán)力距離的差異

霍夫斯泰德將文化對(duì)管理的影響分為五個(gè)層面，其中之一就是權(quán)力距離。權(quán)力距離大的文化中，下屬心目中的上司是傳遞的獨(dú)裁者，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性。比如在中國(guó)，級(jí)別觀念非常強(qiáng)烈。而在權(quán)力距離小的文化背景下，員工喜歡參與決策，并且在職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。例如美國(guó)，人們對(duì)級(jí)別就沒有這么明顯的區(qū)分，第一個(gè)進(jìn)會(huì)議室的人不一定是職位最高的人，員工可以隨時(shí)沖進(jìn)老板的房間和老板討論一些自己的意見和想法，這樣的場(chǎng)景在中國(guó)完全不可想象。

3 跨文化人力資源管理建議

3.1 尊重文化差異

在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，文化差異是普遍存在的。因此要克服狹隘主義的思想，承認(rèn)并且理解文化差異的客觀存在，尊重不同文化背景下的語(yǔ)言、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、種族。“走出去”企業(yè)在海外拓展市場(chǎng)時(shí)，勢(shì)必進(jìn)行跨文化營(yíng)銷。這一營(yíng)銷的過程就需要進(jìn)行科學(xué)的文化移情，才能避免異質(zhì)文化的沖突和隔閡。文化移情(empathy)由德國(guó)學(xué)者羅伯特·費(fèi)肖爾創(chuàng)立，后擴(kuò)展到心理學(xué)和跨文化交際等領(lǐng)域。主要指設(shè)身處地對(duì)別人的思想感情產(chǎn)生共鳴，能夠從他人的角度來(lái)看待問題。這需要兩個(gè)因素：知己與知彼?！爸骸本褪且斫獗緡?guó)文化，以及本國(guó)文化對(duì)員工行為和思想觀念的影響。然后去理解其他國(guó)家的文化要素，比如宗教、價(jià)值以及道德觀等。深刻認(rèn)識(shí)到每一種文化都有其存在的合理性和相關(guān)的背景，只有這樣才能無(wú)障礙地和他國(guó)人員進(jìn)行溝通交流，才能真正地讓對(duì)方感到被尊重，才能建立起溝通的橋梁。

3.2 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，絕大多數(shù)公司偏向于對(duì)員工的技能以及管理知識(shí)等方面進(jìn)行培訓(xùn)，卻常常忽視對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。跨文化管理的目的，是不同的文化整合成一種新文化，從企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，以所有員工共同的價(jià)值觀、道德觀為基礎(chǔ)形成新的企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)而樹立共同的遠(yuǎn)景和使命。在企業(yè)內(nèi)部建立起正式或者非正式、有形或者無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機(jī)制，消除誤解，增進(jìn)共識(shí)，達(dá)成心靈上的默契?？缥幕芾響?yīng)當(dāng)使企業(yè)中上至高層管理人員下到基層員工深刻理解母公司的企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部全員文化管理，跨文化管理的主體是人，客體也是人，這就決定了跨文化管理的特殊性和重要性。

3.3 化文化差異為優(yōu)勢(shì)

由于文化背景的不同，思想和觀念常常也不同，這些不同的思想和觀念恰恰是創(chuàng)新的源泉。因此企業(yè)在整合不同文化時(shí)，把文化差異當(dāng)作一種優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)，提高跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)地方市場(chǎng)的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力；減少跨國(guó)企業(yè)外派員工等方面的成本。充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，充分利用東道國(guó)優(yōu)質(zhì)的人力資源，以更廣闊的視角制定生產(chǎn)動(dòng)作戰(zhàn)略，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和決策質(zhì)量。使得總體共同作用產(chǎn)生的結(jié)果之和優(yōu)于各部分的簡(jiǎn)單作用相加，企業(yè)可以從文化差異中獲益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

3.4 實(shí)行本土化策略

考慮到員工、土地、市場(chǎng)這些因素大多數(shù)源自本地的事實(shí)，企業(yè)開始國(guó)際投資時(shí)，應(yīng)當(dāng)雇傭相當(dāng)比例的本土員工。本土化戰(zhàn)略除了盡可能地雇用本地員工，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度外，更重要的是要聘用能夠勝任的本地優(yōu)秀人才，這樣能夠根據(jù)本地市場(chǎng)盡快做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)并提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，盡可能地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)，推動(dòng)公司發(fā)展。

文化沖突是國(guó)際化的必然產(chǎn)物，伴隨著企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全過程。未來(lái)會(huì)有更多的中國(guó)企業(yè)去海外投資?？缥幕芾硎菧p少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段?！白叱鋈ァ逼髽I(yè)只有重視并掌握跨文化管理策略，及時(shí)消除文化沖突，化文化差異為優(yōu)勢(shì)，將本土化戰(zhàn)略與企業(yè)文化培訓(xùn)相結(jié)合，才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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1005-5800(2011)02(c)-042-02