趙娜

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)管理模式和組織模式的變化，傳統(tǒng)的預(yù)算和戰(zhàn)略管理模式相互脫節(jié)，不能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的要求，不能有效地總領(lǐng)全局和協(xié)調(diào)各方，逐漸暴露其弊端，影響了企業(yè)的發(fā)展。平衡記分卡的引入很好的解決了這一問題，成為連接預(yù)算和戰(zhàn)略的橋梁，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

現(xiàn)行預(yù)算管理的缺陷

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的預(yù)算管理系統(tǒng)逐漸暴露出它的弊端：一、預(yù)算偏離企業(yè)的戰(zhàn)略。一方面，預(yù)算是企業(yè)預(yù)先制定的，具有一定的剛性，而戰(zhàn)略則是隨著內(nèi)外環(huán)境的變化適時(shí)變動(dòng)。另一方面預(yù)算主要是根據(jù)內(nèi)部財(cái)務(wù)指標(biāo)指定的，涉及的非財(cái)務(wù)指標(biāo)較少，而戰(zhàn)略則是綜合內(nèi)外環(huán)境中各種指標(biāo)的變化制定。二、預(yù)算一般具有時(shí)期性，體現(xiàn)某一特定一定時(shí)期的計(jì)劃，而戰(zhàn)略則具有長遠(yuǎn)性，反映企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展愿景。三、預(yù)算只能反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，而不能解釋導(dǎo)致這種狀況的因素，不能發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值減少的驅(qū)動(dòng)因素，因而指導(dǎo)性差，不能適時(shí)的做出變更和調(diào)整。四、預(yù)算的目標(biāo)與業(yè)績評價(jià)相脫節(jié)，使得預(yù)算流于形式，不利于起到對員工的激勵(lì)作用，一定程度上阻礙了預(yù)算的執(zhí)行。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的不足

企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展過程中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性和多樣性，企業(yè)之間要生存和競爭就必須要有長遠(yuǎn)眼光和戰(zhàn)略目標(biāo)，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理不得不引起質(zhì)疑。一、戰(zhàn)略制定的籠統(tǒng)，缺乏可操作性。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略只是粗略地描述了企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的愿景，并沒有將戰(zhàn)略具體化，從而戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中缺乏可操作性。二、戰(zhàn)略受傳統(tǒng)績效評價(jià)影響，只停留在現(xiàn)在，而缺乏長遠(yuǎn)眼光，只體現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況，沒有全局性。三、業(yè)績評價(jià)與戰(zhàn)略相脫節(jié)。傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)片面甚至沒有包含重要的指標(biāo)，使得戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力和全局性。

平衡記分卡理論

平衡記分卡從四個(gè)視角考核和管理企業(yè)業(yè)績：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)視角：從股東出發(fā)，反映企業(yè)價(jià)值增加、股東財(cái)富增加，現(xiàn)金流量增加等等；客戶視角：確立與企業(yè)來往的客戶，包括現(xiàn)有的客戶和潛在的客戶；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：從企業(yè)員工出發(fā)，包括人力資源的開發(fā)，創(chuàng)新和競爭技能的培養(yǎng)等。平衡記分卡不只是各個(gè)維度的指標(biāo)體系，它必須涵蓋預(yù)算和戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容，具體而言具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，完善的指標(biāo)考核體系。平衡記分卡所設(shè)計(jì)的考核評價(jià)指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合，避免了單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的片面性和局限性。第二，服務(wù)于戰(zhàn)略管理。平衡記分卡以戰(zhàn)略為中心，把企業(yè)抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)逐層分配到各個(gè)崗位，并把戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

平衡記分卡——連接預(yù)算和戰(zhàn)略的橋梁

一、平衡記分卡與預(yù)算。基于平衡記分卡的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中融入平衡記分卡的思想，在原有的預(yù)算層面上適當(dāng)考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)平衡記分卡對傳統(tǒng)預(yù)算做相應(yīng)調(diào)整。在預(yù)算的過程中要把四個(gè)維度涉及的考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行比較，按照四個(gè)維度相互之間的關(guān)系，控制和糾正企業(yè)經(jīng)運(yùn)營過程中的偏離企業(yè)目標(biāo)的方面，保障戰(zhàn)略的有效實(shí)施，預(yù)算指標(biāo)的完成和業(yè)績評價(jià)協(xié)調(diào)一致。

二、平衡記分卡與戰(zhàn)略。平衡記分卡是戰(zhàn)略管理體系的重要工具。第一，平衡記分卡使員工更好的理解企業(yè)戰(zhàn)略，將日常運(yùn)營與企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景聯(lián)系起來。平衡記分卡將戰(zhàn)略層層分解，從高層管理部門到每一個(gè)員工都形成其對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一種績效考核體系使得員工在完成指標(biāo)的同時(shí)更加關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，理解企業(yè)戰(zhàn)略。第二，平衡記分卡能對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行有效控制并且適時(shí)做出調(diào)整。戰(zhàn)略制定后要隨著外界環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略實(shí)際的執(zhí)行情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，調(diào)整的前提是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行有效地控制和評價(jià)。平衡記分卡恰好完成了這一任務(wù)，它將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位，通過四個(gè)維度不同指標(biāo)的績效考核來控制和評價(jià)每一個(gè)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，將執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，然后適時(shí)并且恰當(dāng)?shù)氐恼{(diào)整和更新戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再通過平衡記分卡有效地從上往下傳達(dá)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三，平衡記分卡采用了衡量未來的驅(qū)動(dòng)因素，使得企業(yè)更好的關(guān)注未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是只停留在財(cái)務(wù)報(bào)表反應(yīng)的過去的結(jié)果。這樣制定的戰(zhàn)略才具有前瞻性和指導(dǎo)性。

綜上，平衡記分卡是在關(guān)注預(yù)算考核指標(biāo)的同時(shí)，也考慮了戰(zhàn)略指標(biāo)。平衡記分卡不是簡單的把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)簡單拼加在一起，而是綜合考慮了具有因果聯(lián)系的各結(jié)果與其相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素。因此，平衡記分卡能夠把企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算整合起來。當(dāng)然，平衡記分卡不是簡單機(jī)械的加入預(yù)算和戰(zhàn)略即可，要注意與預(yù)算和戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，因地制宜的做出調(diào)整，靈活的應(yīng)用才能取得理想的效果。

（作者單位：河北大學(xué)）