吳中樺

【案例】

由于近幾年國內經(jīng)濟環(huán)境較好，某制造企業(yè)業(yè)務增多，短短一兩年時間產(chǎn)值就翻了一番，生產(chǎn)人員也由當初的幾百人發(fā)展到幾千人。

企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)值、利潤增加了，按理說，企業(yè)高管趙總應該高興，可員工增多了，但具體到每個人的產(chǎn)量卻降低了；企業(yè)原來制定的戰(zhàn)略目標，由于這幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)不適合；原來人盯人的粗放式管理也越來越不適應現(xiàn)在的管理，面對幾千人的管理，管理人員力不從心，甚至有的管理人員找不到管理方法……

為了盡快扭轉這種局面．讓企業(yè)的發(fā)展與管理相協(xié)調，趙總聽說BSC績效管理體系非常好，決定立即導入。上了BSC后，趙總發(fā)現(xiàn)，并沒有像開始期盼的那樣帶來很大的改觀和效果，反而影響大家的工作正常開展，BSC漸漸流于形式，問題依然存在。

平衡記分卡，確實是個好東西。它的良好運行，可以在一定程度上保證企業(yè)持續(xù)地、良性地向前發(fā)展，但如果過分信任與依賴它，在盲目樂觀與不切實際的匆忙中使用平衡記分卡，帶給企業(yè)的不是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而是企業(yè)問題在平衡的掩蓋下難以發(fā)現(xiàn)，危及企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，并不是所有的企業(yè)都適合推行平衡記分卡。

平衡記分卡，為何難平衡，盲目與匆忙的實施，帶來什么樣的結果?讓我們首先來認識企業(yè)實施中的誤區(qū)。

實施平衡記分卡的誤區(qū)

盲目認為平衡計分卡是無所不能的管理工具。案例中，企業(yè)的管理者沒有仔細地考慮企業(yè)現(xiàn)狀是否適合導入平衡記分卡，而把它當作一個無所不能的工具。事實上，任何一個管理工具都不可能適用于任何類型企業(yè)，也不能替代企業(yè)管理的全部。

平衡計分卡是以組織戰(zhàn)略為核心的績效管理工具，能推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，但它的推動作用還需要依靠像財務管理、人力資源管理、施工技術等其他重要的管理模塊為支撐，僅僅靠平衡記分卡就能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就能讓企業(yè)管理趨于正?；?、規(guī)范化、流程化是不可能的。有的企業(yè)以為，只要上了平衡記分卡，企業(yè)的改變就會立竿見影，企業(yè)的發(fā)展就會步入一個新的臺階。只能說，依靠平衡記分卡的施行，加上企業(yè)正確的管理，企業(yè)會逐漸實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而不能盲目地認為平衡記分卡無所不能。

企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略。導致平衡記分卡的實施也缺乏目標性。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理工具，戰(zhàn)略目標指明了未來幾年公司戰(zhàn)略方向，需要對公司戰(zhàn)略進行整體梳理和明晰，形成具有清晰因果關系的戰(zhàn)略路徑，從而將公司的戰(zhàn)略目標轉化為可操作的指標與行動方案，而不是簡單地將年度計劃的內容放入平衡記分卡的四個維度中。

企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，就像施工過程沒有預先進行施工組織設計一樣。戰(zhàn)略不明，也就導致平衡記分卡不能有效貼近企業(yè)實際，也就不能有效解決企業(yè)實際問題，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。有的企業(yè)即使有明確的戰(zhàn)略，但不能根據(jù)實際情況及時調整戰(zhàn)略，也會導致企業(yè)施行的平衡記分卡不能及時調整，反而會延誤企業(yè)的發(fā)展。這樣下去，平衡記分卡就失去最根本的推力，慢慢地就只作用于企業(yè)發(fā)展的表面。

沒有制訂出明確的關鍵指標。導致平衡記分卡實施流于形式。指標不明確，在施行過程中，必然導致標準模糊，組織內部難以有效執(zhí)行，其最終出來的結果和數(shù)據(jù)也是不準確的，也就不能有效幫助企業(yè)解決問題，慢慢就成為一種表面作業(yè)，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具的功能。

企業(yè)發(fā)展有很多的指標，平衡記分卡以這些指標為基礎，來推動企業(yè)的發(fā)展。但是在這所有的指標中，肯定一部份指標是企業(yè)目前需馬上解決的問題，一部份指標是企業(yè)今后一個時期發(fā)展的主線。如果不能有效地區(qū)分出這些關鍵的指標，工作上不分主次，就會導致平衡記分卡在施行過程中找不到方向，也無從去解決問題，慢慢地，就會導致平衡記分卡流于形式。

走出誤區(qū)該做什么

根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來實施平衡計分卡。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為各個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參與，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡。但是企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況，在四個方面中要各有側重，要根據(jù)企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，需要解決的根本問題等來綜合考慮，這樣制定的平衡記分卡就切合企業(yè)發(fā)展實際，并能有效地解決企業(yè)目前存在的問題及今后一個時期企業(yè)的發(fā)展前景和戰(zhàn)略目標。

據(jù)統(tǒng)計，一份典型的平衡計分卡需要5一6個月時間去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化，這樣總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標。因此，這些因素要求企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，有步驟地去實行平衡計分卡。

調整企業(yè)戰(zhàn)略。實現(xiàn)組織績效和個體績效的有機結合。平衡記分卡著重于以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，主要解決的是組織績效問題，它通過對組織各方面的工作進行考核，從中發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展的不足，這些不足及時反饋后，可以使組織調整戰(zhàn)略。反過來，調整后的戰(zhàn)略又指導平衡記分卡進行修正。這樣相輔相成，不斷修正，最后實現(xiàn)組織的績效，即組織的戰(zhàn)略。

但是這些績效，也并不能全部認同于僅僅停留在組織層面上，它是由不同的個體績效組合與支撐，失去了個體績效的平衡記分卡，也難以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。個體考核的有效性能支撐平衡記分卡的順利施行，企業(yè)要通過實行平衡記分卡實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏局面，如果拋棄員工個體的考核，平衡記分卡就失去了最基本的推力與支撐，必然也就不適應企業(yè)的需要。

盡量置化關鍵指標。平衡記分卡的實行要靠指標來支撐，企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施。這四個方面是企業(yè)發(fā)展的全部，要全部歸集到一些指標中去，包括的指標必然很多，需要從眾多的指標中找出關鍵指標，再通過關鍵指標找出支撐這些關鍵指標的輔助性指標。企業(yè)在實行過程中，首先保證關鍵指標能得到有效地實行和反饋，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

有了指標，如何驗證這些指標的實行和運行的效果，如果用定性來描述，必然帶有很大的主觀因素，也不容易發(fā)現(xiàn)問題所在。因此，要盡可能地把指標進行量化，用量化的數(shù)據(jù)來比較實際與指標之間的情況，能非常清晰地發(fā)現(xiàn)平衡記分卡在實行中的有效與不足，促進戰(zhàn)略的調整和實現(xiàn)。

加強培訓與溝通。平衡記分卡的有效實行，必須消除各種障礙，這些障礙，可能包括人為或企業(yè)在發(fā)展過程中沉積的不利因素。消除障礙最主要的還是需要加強溝通與培訓，讓員工全面地了解企業(yè)實行平衡記分卡的決心與目的，以及可能給企業(yè)帶來的改變。企業(yè)為保證平衡記分卡有效實行，一定要在溝通的基礎上，對一些阻礙因素進行堅決清除，不能放任自流。否則，最后必然導致平衡計分卡不能真正為企業(yè)解決問題。

全面、及時收集信息。平衡記分卡并不是一成不變的，在實行前和實行過程中，有很多變化因素，這些動態(tài)的信息，要及時得到反饋，有利于平衡記分卡不斷調整，貼近企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)收集和掌握的信息越全面，反映越快，越能有效促進平衡記分卡的客觀與持續(xù)，制定出的指標或措施越能切實地解決實際問題。