黃源

加拿大的龐巴迪公司成立于1942年，當時主要制造雪地車和類似設備。如今，該公司主要生產(chǎn)列車和飛機，是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機制造商。在經(jīng)濟衰退期間，該公司的收入和股價仍然保持堅挺。

巴迪公司首席執(zhí)行官兼總裁Pierre Beaudoin認為，公司的恢復力在很大程度上得益于它的企業(yè)文化。在過去十年的大部分時間里，從擔任龐巴迪宇航公司總裁開始，他領導了公司企業(yè)文化的徹底轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型將龐巴迪從一家由設計和制造目標驅(qū)動、具有深刻文化分歧的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑匾暱蛻粜枨?、員工積極參與，以及持續(xù)改進的企業(yè)。

在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫多倫多分公司資深董事Bruce Simpson談論他如何說服工程師們?nèi)プ非笠恍败浤繕恕?，并論述了實現(xiàn)這些軟目標的商業(yè)價值。

Bruce Simpson：你2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁，并很快開始推行變革。當時發(fā)生了什么事？

Pierre Beaudoin: 對我們來說，2001年是充滿挑戰(zhàn)的一年。顯然，9?11事件對航空業(yè)是一種沖擊。不過，就在同一年，我們還在鐵路運輸行業(yè)進行了一次大手筆的收購——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統(tǒng)部門Adtranz——這使我們的企業(yè)規(guī)模翻了一番。此外，我們還收購了Evinrude和Johnson品牌，使其成為我們娛樂產(chǎn)品集團的一部分 。因此，我們在這一年進行了企業(yè)擴張，但與此同時，我們業(yè)務增長卻開始放緩。其結果是，在龐巴迪的能力和結構上，許多問題開始暴露出來。

我們在1986年進入了航空制造業(yè)，并且快速成長，從每年生產(chǎn)大約12架飛機，增加到每年生產(chǎn)大約400架飛機，從該行業(yè)中一個無足輕重的小角色，發(fā)展為公務機和支線客機細分市場的領軍企業(yè)。為了快速發(fā)展，我們組建了各種職能部門，導致在整個組織中職責不夠明確。在快速成長期，這種組織結構運行得還不錯。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗。

我們有一個非常令人自豪的、一流的企業(yè)組織，并有能衡量員工的各種評價指標。但是，當我們與自己的客戶交談時，他們卻認為我們并不十分優(yōu)秀。當業(yè)務增長放緩，并出現(xiàn)各種問題時，你將不得不去解決這些問題。

Bruce Simpson：是什么使您將重點放在企業(yè)文化上？

Pierre Beaudoin: 管理層的每個人都承認，我們的確出了問題，但他們都堅持認為，問題并沒有出在自己的部門。因此，我的領導團隊和我很快就意識到，如果我們只注重解決硬件方面的問題，或解決系統(tǒng)的問題，宇航分公司將很難實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，因為系統(tǒng)中的員工認為，他們自己正在做的工作運行良好。

我們對員工解釋說， 只要飛機還在飛行，客戶不會在乎視頻設備是否出了故障。但是，如果客戶認為他在機艙中獲得的體驗才是頭等大事，我們誰又能告訴他，他錯了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機。

我們的員工還表示，他們很難支持公司的目標，因為他們不清楚，作為一個企業(yè)，我們真正看重的是什么。事實上，我們會詢問自己的員工，他們認為，我們最看重什么目標，雖然我們有非常龐大的戰(zhàn)略計劃，但卻沒人能回答這個問題。對于任何一個團隊來說，要向同一個方向前進，就必須清楚你正在追求的目標，并讓大家感到每一個人都與這個目標有關。

在管理層面上，也存在各種文化問題：這種文化是，回避把事實擺在桌面上。所有的目標都已確定，因此，管理層會認為，自己的表現(xiàn)相當不錯；我們會去一個關于領導力的論壇，花三天時間彼此標榜，為什么我們表現(xiàn)不俗。如果某個人提出一個問題，其他人就會說，“是的，但你并沒有正確認識這個問題；實際上我們確實很不錯?！边@是一種不能正視問題的文化，一種只會指責其他部門的文化，讓企業(yè)缺乏團隊精神。

Bruce Simpson：您是如何開始變革的？

Pierre Beaudoin: 通過詢問我們的100名高級領導人，他們將如何處理這種情況——我們是誰，我們希望成為什么樣的人？因為沒有人愿意談論自己，所以，我們確實不得不強迫自己照照鏡子，并說，“如果我們要解決這家企業(yè)的問題，你必須認識到作為一個領導人，你有許多問題需要解決?！币箢I導人敞開心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實現(xiàn)預期目標的人，你將更上一層樓。而現(xiàn)在，我們要求員工說，“是的，不過，我的一些領導技能是這家企業(yè)不能接受的，而這正是我需要集中精力加以改進的地方?！?/p>

我認為，我們的領導層最終會贊賞這種做法。不過，這種流程也很快會告訴我們，哪些人將繼續(xù)為我們工作，哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對個人的，但如果你想進行一次變革，你就需要與合適的人在一起工作。實際上，我們一些業(yè)績非常不錯的個人其行為方式并不恰當。而組織上對將這些人清除出去非常抵觸。作為一個企業(yè)，我們不得不進行對話，其本質(zhì)問題就是，沒有這個人或那個人，我們能夠生存嗎？如果說某個人將一個30000人的大企業(yè)的存亡系于一身，這種說法肯定不正確。

Bruce Simpson：您能否再談一下，您如何將軟目標轉(zhuǎn)化為硬指標，以及如何將高層次目標轉(zhuǎn)化為對個人和整個部門都很重要的具體目標？

Pierre Beaudoin: 在第一次推行變革后，我們實施了一個體系——達到卓越體系——幫助員工從自己現(xiàn)在的出發(fā)點（無論其是高是低）開始進步，目標是成為一家全體員工充分參與的世界級企業(yè)的一部分。我們將這種水平稱為“鉆石級”，目前，作為一家企業(yè)，我們正在努力爭取達到“黃金級”水平，它比“鉆石級”整整要低兩級。需要經(jīng)過六年的艱難歷程，才能實現(xiàn)這一目標。

把這些目標與每個人的日常工作聯(lián)系起來至關重要。以“在你所做的每項工作中消除浪費”的目標為例。像這樣一個簡單的警句對于每個人都適用。如果你在工廠工作，你可能了解什么是浪費，為了實現(xiàn)這一目標，你知道自己應該怎么做。在辦公室工作的員工同樣可以做到這一點。他們采用的評價指標將會有所不同，因為關于“浪費”的概念各不相同，但是，在這兩種工作環(huán)境中，這種概念都十分具體，并能與非常清晰的高層次目標聯(lián)系起來。

第一步并不是努力找到確切的評價標準，這些標準將通向成為世界級企業(yè)的最終目標；它只是制定各種類型的目標。因為我們想要的結果是，如果你去一個有10名員工一起工作的辦公室，你問大家，“你們的目標是什么？”而他們談到的卻是企業(yè)的大目標。然后你會問，“你們在日常工作中如何實現(xiàn)這一目標，用什么標準來衡量？”這并不那么容易，但最終，每個員工團隊都可以找到自己部門的某種目標。

Bruce Simpson：現(xiàn)在回顧起來，這次轉(zhuǎn)型有多成功？

Pierre Beaudoin: 我定義成功的方式是：我們擁有一個員工參與程度更高的企業(yè)組織。我們的財務業(yè)績也很不錯。我們正在經(jīng)歷一次在這個行業(yè)從未見過的經(jīng)濟風暴，但我們?nèi)匀徊粩嗳〉煤芎玫某尚?，并利用一支積極參與的員工隊伍來不斷滿足客戶期望。

不過，我最高興的是，我們現(xiàn)在擁有一個希望更上一層樓的企業(yè)組織。這才是關鍵所在。我們總是說，為什么我們還沒有實現(xiàn)自己的目標；我們正在前行的旅程中——我們離達到這些世界級標準還有多遠？過去，我們習慣于為自己表現(xiàn)不夠好找借口。如今，我們會說，“要采取哪些措施才能達到世界級水平？”這就是與過去的不同之處。

Bruce Simpson：龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型在企業(yè)文化上創(chuàng)造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機會，如C系列飛機，是這樣嗎？

Pierre Beaudoin: 是的，我認為，正是因為這次轉(zhuǎn)型，我們今天才可能開發(fā)C系列飛機。人們說，在航空制造業(yè)，如果你要開發(fā)一種新飛機，你就必須在企業(yè)上下賭注。C系列飛機是一筆30億美元的投資，我們有30億美元的資產(chǎn)凈值。這是實實在在的。

開發(fā)一架飛機必須通過大規(guī)模的團隊協(xié)作才能完成。如果我去參加一個會議，得知出現(xiàn)了四個問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子，并說，“我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了?！蹦敲?，我以后再也不會聽到出了什么問題。這就是為什么我們在研發(fā)飛機時使自己深陷困境的原因：問題暴露得太晚了。研發(fā)像飛機這樣復雜的產(chǎn)品，每天都會遇到各種問題。為了解決這些問題，研發(fā)團隊必須一起工作，共同面對問題、解決問題，使我們的工程師能夠毫無思想負擔地把問題擺到桌面上，從而使我們能為他們提供各種手段，去解決問題。

此外，這種轉(zhuǎn)型的部分目的是重新獲得供應商對我們的信任，在我們高速增長的時期，他們有時會感到自己虧了。C系列飛機就是一個很好的例子，表明我們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓虆⑴c到項目中來，使他們積極投資，并且相信，我們將向他們提供發(fā)展所需要的信息和指導。因此，當我們遇到一些障礙時，必須加倍努力工作，共同克服困難。