楊鋼

那年，克勞士比先生應一位著名企業(yè)家之邀，為他的企業(yè)做咨詢。這位企業(yè)家說，自己忙得沒有時間去賺錢，工廠總是不能按期完成生產(chǎn)計劃，總是延期發(fā)貨，客戶對此怨聲載道。為了趕工期，他不得不新招聘來400名工人加班加點地趕工，但是生產(chǎn)進度永遠趕不上訂單增加的速度。

于是，克勞士比先生去他的工廠進行了一次考察：那是一家現(xiàn)代化的大工廠，有七條裝配線，每條裝配線的盡頭都設(shè)有檢查站，問題出現(xiàn)，質(zhì)檢人員就會記錄下來。而幾乎每臺機器都會在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)不同程度的問題。出現(xiàn)問題的產(chǎn)品被送到返工站，那里搭建了幾個工作間，由最有經(jīng)驗的工人負責返工。返工之后，產(chǎn)品就可以出廠，發(fā)給客戶了。

在考察過程中，克勞士比先生一言未發(fā)。中午，企業(yè)家終于忍不住問克勞士比先生:“有什么辦法可以把返工的次數(shù)減下來？”克勞士比先生笑道：“實際上，我給出的方法非常簡單——取消返工區(qū) 你不妨試一下?！?/p>

“取消返工區(qū)？哦，不，先生，您是在開玩笑吧？這樣的話，返工的產(chǎn)品在哪里重新修復加工？要知道返工的產(chǎn)品占了全部產(chǎn)品的30%！”

克勞士比先生告訴他，實際上只需要做一件事，就可以把所有的問題都解決，而且以后永遠不會出現(xiàn)返工。

“這是不可能的！”企業(yè)家反駁道。

克勞士比先生沒有說話，只是拿出紙筆，寫下了這樣的建議：

1.關(guān)閉返工站，讓工人都回到各自的生產(chǎn)線當中去，做指導員和培訓員；2.在生產(chǎn)線盡頭擺上三張桌子，讓質(zhì)量工程師、設(shè)計工程師和專業(yè)工程師各管一張；3.將出現(xiàn)的缺陷按供應商的問題、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題以及設(shè)計的問題進行分類，并且堅持永遠、徹底地解決和消除這些問題；4.將機器送回生產(chǎn)線修理；5.建立“零缺陷”的工作執(zhí)行標準。

雖然心存疑惑，但是企業(yè)家還是照著克勞士比先生的建議進行了改進。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)了許多管理問題。比如，訂購零件時，只看價格高低，沒有對生產(chǎn)線的工人進行很好地培訓；有的人形成了一切都需要返工的觀念。

幾星期之后，他們的生產(chǎn)進度發(fā)生了質(zhì)的飛躍，無論訂單如何增加，都能夠按時甚至提前完成。不僅如此，他還在制造車間立了一個標志板，上面寫著生產(chǎn)無故障、無缺陷產(chǎn)品的天數(shù)。隨著時間的推移，這個數(shù)字越來越大，甚至連他自己都不相信。而且工廠還發(fā)現(xiàn)了檢查新產(chǎn)品的好方法：工人一邊裝配，一邊將出現(xiàn)的問題提出來并解決掉。

最讓他興奮和自豪的是，由于生產(chǎn)速度快，提供的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、性能可靠，很快便占據(jù)了本行業(yè)最大的市場份額。日本人原本已進入了這一市場，但由于看到了該公司的領(lǐng)先水平，最終選擇了退出，這家企業(yè)也成為了所屬行業(yè)中第一家打敗日本企業(yè)的美國企業(yè)。

在克勞士比先生建議取消返工區(qū)時，幾乎所有人都認為這是不可能的，因為在他們看來“第一次就做對”只是一個理想的狀況。誰都不可能在第一次就制造出無缺陷的產(chǎn)品。

而事實證明，“第一次就做對”是如此地簡單、容易。此后，這家企業(yè)先后兼并了七家工廠，這些工廠也都無一例外地做到了“第一次就做對”。即使是那些只有小學文化水平的工人，也照樣做到了“沒有返工區(qū)”，且每家工廠的利潤都翻了10倍以上。

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