趙軍

產(chǎn)生創(chuàng)意是一回事，有效處理創(chuàng)意又是另外一回事。為了保證創(chuàng)新的健康發(fā)展，激勵員工積極創(chuàng)造全新的利潤增長，公司還需掌握和應(yīng)用一些重要的結(jié)構(gòu)化分析工具，如創(chuàng)意過濾、商業(yè)計劃角逐和公司風險基金。

雖然創(chuàng)新不是設(shè)計出來的，也無法通過培訓使員工迸發(fā)天才的創(chuàng)新火花，但建立規(guī)范的程序和流程能保證那些最好的創(chuàng)新想法（即創(chuàng)意）被有效識別，并創(chuàng)造適宜的環(huán)境對這些創(chuàng)意進行精心的培育。若要將這些創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生機勃勃的業(yè)務(wù)，公司必須保持開放的心態(tài)，將創(chuàng)意看成在市場中能自我發(fā)展、相對獨立的新興生命體。這保證了創(chuàng)意能夠充分汲取市場反饋的養(yǎng)分，提高公司在同業(yè)競爭中的風險防范能力。

為了保證創(chuàng)新的成功，公司必須進行這樣的邏輯思考：創(chuàng)意的源頭在哪，如何挖掘源頭；如何識別出好的創(chuàng)意并給予有效的支持；如何使創(chuàng)意得到認可？

發(fā)掘創(chuàng)意源頭

公司的高層都明白，創(chuàng)新始于好的創(chuàng)意。但是，這些好的創(chuàng)意從何而來呢？通常而言，創(chuàng)意有三個來源：部門內(nèi)部、跨部門合作、公司外部。

來自部門內(nèi)部。經(jīng)理們首先想到的是在自己的部門或事業(yè)部尋找創(chuàng)意的火花，他們通常對于自己熟悉范圍里的東西很有眼光，對于內(nèi)部的創(chuàng)意他們會有種觸手可及的感覺。他們發(fā)現(xiàn)，頭腦風暴使那些零散的創(chuàng)意火星聚集到一起，最后演變成奪目耀眼的創(chuàng)意火花。

來自跨部門合作。匯集公司內(nèi)部不同職能部門的見解和知識，開發(fā)新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。這種協(xié)同作業(yè)并非易事，分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)和跨地域的溝通，使得這種創(chuàng)新合作進展緩慢。讓互不熟悉的一撥人聚在一塊，為了將創(chuàng)意付諸實際而共同努力，持續(xù)的溝通和知識共享是必不可少的。

來自公司外部。公司需要評估他們是否能從外部獲得足夠好的創(chuàng)意，充分利用來自客戶、終端用戶、競爭對手、創(chuàng)業(yè)家、大學、投資者、科學家、供應(yīng)商和研究機構(gòu)的見解和知識。很多公司在這方面的能力很差，以至于屢失良機。索尼在上世紀80年代以Walkman隨身聽和PlayStation游戲機這兩款創(chuàng)新產(chǎn)品聞名于世，毋庸置疑這是內(nèi)部創(chuàng)新的成果。但之后數(shù)十年，公司的工程師開始變得沉迷現(xiàn)狀、固步自封，對外界持排斥態(tài)度，不理會競爭對手開發(fā)出的iPod和Xbox等下一代創(chuàng)新產(chǎn)品。他們固執(zhí)地認為，創(chuàng)新想法還是內(nèi)部的好。正是這種理念，使得索尼錯失MP3播放器、平板電視等市場機會，還自負地開發(fā)出與市場流行的存儲卡格式不兼容的照相機。

很多公司花費大量的時間和財力，得到的卻是那些平庸的創(chuàng)意，帶來的是平淡無奇的產(chǎn)品和乏力的財務(wù)回報。產(chǎn)生好的創(chuàng)意真的有這么難嗎？從創(chuàng)意產(chǎn)生的源頭來看，主要問題還是在于跨部門創(chuàng)新協(xié)作欠缺（員工只喜歡與鄰近同事討論，與其他部門或事業(yè)部的同事交流很少）以及外部人脈網(wǎng)絡(luò)不足（經(jīng)理們并沒有和公司外部的人建立良好的關(guān)系）。

加強跨部門協(xié)作。員工如果彼此互不熟悉，創(chuàng)新協(xié)作難度可想而知。偶爾的跨部門頭腦風暴意義不大，往往流于形式。公司一聲號召，就讓彼此陌生的人立馬合作想出創(chuàng)新的點子，只是良好的愿望而已。真正要做的是，讓不同部門和事業(yè)部的人員持續(xù)溝通和交換知識。以寶潔為例，為了開發(fā)玉蘭油嬌顏產(chǎn)品（一種具有清潔保濕功能的面霜），來自皮膚護理、面巾和紙巾、洗滌劑、織物柔軟劑等部門的專家齊聚一堂，結(jié)合他們有關(guān)表面活性劑、基質(zhì)、芳香劑等方面的知識，幫助公司創(chuàng)造出這種新產(chǎn)品并獲得巨大的市場成功。這種協(xié)作當然不是一時的好運氣，而是公司深厚的組織機制使然。

建立外部人脈網(wǎng)絡(luò)。拉里?休斯敦和納比爾?沙卡柏在《聯(lián)合開發(fā)，探索寶潔創(chuàng)新模式》一文中，對此進行了闡述：寶潔公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)人員將顧客的需求寫成技術(shù)簡訊，說明待解決的問題，然后傳輸?shù)焦就獠咳嗣}網(wǎng)絡(luò)（如供應(yīng)商、研究實驗室等），以創(chuàng)新的手段盡快解決問題。禮來制藥公司也建立了專門的網(wǎng)站以尋求外部的支持，在該網(wǎng)站登錄的科學家們針對網(wǎng)站張貼的問題做出解答，那些最佳解決方案會獲得豐厚的獎金。

進行創(chuàng)意篩選

產(chǎn)生創(chuàng)意是一回事，有效處理創(chuàng)意又是另外一回事。為了保證創(chuàng)新的健康發(fā)展，激勵員工積極創(chuàng)造全新的利潤增長，公司還需掌握和應(yīng)用一些重要的結(jié)構(gòu)化分析工具，如創(chuàng)意過濾、商業(yè)計劃角逐和公司風險基金。

創(chuàng)意過濾是一種高度適應(yīng)性的工具，通過在專題討論會上提出一系列尖銳的問題，引發(fā)討論以挑選創(chuàng)意。這種頭腦風暴的方法不僅保證了創(chuàng)意產(chǎn)生的質(zhì)量，而且推進了創(chuàng)意的實現(xiàn)。這種工具以嚴苛的結(jié)構(gòu)化問題分析法作為評估手段，將更為重要的顯著性創(chuàng)新從漸進性創(chuàng)新中萃取出來。這使得頭腦風暴的成員們真正關(guān)注和思考他們正在做的事情，同時，嚴格的評估標準也保證了創(chuàng)新想法的高質(zhì)量，幫助打破慣性思維、淘汰保守想法。創(chuàng)意過濾后經(jīng)常會產(chǎn)生這樣的創(chuàng)意：不是之前從未被真正考慮過的，就是從來不敢提及的。而往往是這些敢為人先的創(chuàng)意才會帶給公司快速的增長。

商業(yè)計劃角逐是一種推進創(chuàng)意走向商業(yè)化的有效工具，公司倡導公平與競爭的思想，讓創(chuàng)意的個人或團隊進行商業(yè)計劃的角逐和競賽。參賽者必須依次通過商業(yè)機會描述→商業(yè)計劃撰寫→商業(yè)計劃詳述這三個階段才能獲得最終勝利。真正有效的商業(yè)計劃角逐是高效、明確而專業(yè)的，在各個步驟都需關(guān)注一定的核心內(nèi)容（如商業(yè)機會描述包括產(chǎn)品范疇、商業(yè)模式、戰(zhàn)略重心等核心內(nèi)容，商業(yè)計劃撰寫包括競爭分析、營銷戰(zhàn)略、市場進入戰(zhàn)略等核心內(nèi)容，商業(yè)計劃詳述包括管理團隊、財務(wù)分析、風險機會分析等內(nèi)容）。

公司風險基金包括自由支配的小額種子基金和大額創(chuàng)業(yè)基金，前者的使用相對寬松以保證好的創(chuàng)意不至于被扼殺在搖籃里，后者的使用標準甚至與金融行業(yè)的風險投資基金一樣嚴格。

經(jīng)過商業(yè)計劃角逐后，并非所有好的創(chuàng)意都能夠得到高層的足夠重視，由于缺乏有效的資金支持，那些具有很大潛力的創(chuàng)新項目有可能中途夭折。小額種子基金的作用在于呵護這些被忽視的好創(chuàng)意，使得它們有朝一日也能長成參天大樹。例如，殼牌1996年成立GameChanger部門，該部門好比一個孵化器，目的在于提供資金，幫助那些被人忽略的創(chuàng)意得到發(fā)展。初期提供30萬到50萬美元的資金，創(chuàng)新項目提供者必須設(shè)立階段性目標和通過執(zhí)行進度，待時機成熟，這些創(chuàng)新項目將被移交給具體的事業(yè)部。實踐表明，殼牌成功的創(chuàng)新項目中，居然有40%來自GameChanger。

大額的創(chuàng)業(yè)基金，是創(chuàng)新項目發(fā)展的主要推動器，該基金一般來源于公司內(nèi)部資金。值得關(guān)注的是，越來越多的公司開始讓外部投資基金介入，這不僅化解了公司的財務(wù)壓力，而且降低了項目發(fā)展的風險（因為投資者豐富的行業(yè)經(jīng)驗保證了創(chuàng)新項目能夠走在正確的道路上）。以3M公司為例，外部投資基金保證了3M公司能專注于新技術(shù)的研發(fā)、購買新技術(shù)的專利、收購前景不錯的公司。最近幾十年，高技術(shù)公司保持了快速發(fā)展，使像Cisco和Intel之類的公司對外部投資基金充滿了熱情，這帶動了公司風險基金的蓬勃發(fā)展。研究表明，近年來美國的公司外部投資基金呈指數(shù)性的增長。歐洲的化工企業(yè)，如拜耳、巴斯夫、阿克蘇諾貝爾對于外部投資基金都持積極態(tài)度。為了迎合這種發(fā)展，公司需要設(shè)定清晰的戰(zhàn)略目標、嚴格的投資回報標準、引導關(guān)注長期的創(chuàng)新項目（很多風險投資基金只關(guān)注短期的項目，但研究表明很多項目是7年后才開始產(chǎn)生回報）、組建內(nèi)部投資基金評估團隊（投資基金團隊必須具備內(nèi)部組織溝通、技術(shù)/市場知識和外部聯(lián)系能力，及時洞察失敗的端倪）。

公司應(yīng)該改善創(chuàng)意的篩選能力，在審慎地篩選和開發(fā)那些好的創(chuàng)意時，既要避免由于過度偏執(zhí)而扼殺那些好的創(chuàng)意，又不應(yīng)采取百花齊放、放任自由的態(tài)度。

加強創(chuàng)意傳播

創(chuàng)意經(jīng)過挖掘、收集、研究、篩選和資金支持后，還必須得到顧客的接納和組織內(nèi)部相關(guān)單位的支持、協(xié)助。公司要將那些新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)傳播到目標地域、渠道和細分市場中去。但是，這種傳播不會自動運作，必須得到公司的積極推進。好的創(chuàng)意如果最后不能變成真金白銀，那么這種之前的工作就顯得毫無意義。 例如，寶潔歐洲公司把新產(chǎn)品推出的決定權(quán)交由各個國家的品牌經(jīng)理，而沒有一個整體的推廣和傳播措施，這造成幫寶適紙尿褲在德國推出之后，經(jīng)過漫長的五年時間才在法國上市。作為寶潔最主要的競爭對手，高露潔公司注意到了幫寶適在德國的成功，不久即在法國推出類似的紙尿褲，從而大獲成功。當寶潔的幫寶適紙尿褲開始慢吞吞地進軍法國市場的時候，高露潔已在法國紙尿褲市場占據(jù)主導地位達兩年之久。

為什么新的創(chuàng)意很難獲得員工的支持呢？在分權(quán)式的組織里，經(jīng)理人享有較大的自主權(quán)，他們的判斷和決定往往或多或少地拖延或破壞他們不看好的創(chuàng)新項目。創(chuàng)意的傳播不可能僅靠一個命令就能在全公司推廣開來。這就需要公司挖空心思運用各種方法為創(chuàng)意造勢，宣傳正在發(fā)展中的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的優(yōu)點。若有必要，公司甚至可以成立創(chuàng)意傳播的團隊，這些團隊的成員應(yīng)具有廣泛的內(nèi)部和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具有很強的說服能力和溝通技巧。公司要想改進傳播的效果，可以設(shè)立一些衡量標準，如創(chuàng)新產(chǎn)品在公司內(nèi)部的認同度，在外部目標市場、渠道、特定的顧客群的知名度等。

發(fā)現(xiàn)和挖掘創(chuàng)意、篩選創(chuàng)意并予以資金支持、傳播創(chuàng)意以實現(xiàn)商業(yè)成功是創(chuàng)新流程中的三大環(huán)節(jié)。公司要逐一分析每個環(huán)節(jié)，將各個環(huán)節(jié)有機地串起來，不應(yīng)過分重視某一個強項環(huán)節(jié)，而削弱其他環(huán)節(jié)。公司要善于挖掘創(chuàng)意，當創(chuàng)意浮出水面后，要好好篩選、去弱留強，將資金集中用在最好的創(chuàng)意上，進行推廣傳播使它們生根發(fā)芽、茁壯成長。