于斐

現(xiàn)在，市場(chǎng)環(huán)境的演變帶來了許多不確定因素。遺憾的是，許多企業(yè)還在憑著老觀點(diǎn)、老眼光、老經(jīng)驗(yàn)、老辦法應(yīng)對(duì)，其結(jié)果怎樣呢，路只會(huì)越走越窄，最后走入死胡同，這期間的周期有多長(zhǎng)呢？短則三個(gè)月，長(zhǎng)則一年。千萬(wàn)不要怪這世界變化快，只是自己明白得太晚了。

尤其是對(duì)中小企業(yè)來說，目前遭遇銷售疲軟、招商受阻、資金欠缺等眾多棘手問題和矛盾，可以說是當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行中的綜合癥、并發(fā)癥，同時(shí)也是頑疾。除了外部環(huán)境因素外，還由于客觀原因，一些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)不了解、不熟悉，因此難免會(huì)遭遇這樣那樣的障礙。其實(shí)，起步晚、資金少并非就會(huì)成為企業(yè)的劣勢(shì)，關(guān)鍵是要思路新、方法對(duì)，通過獨(dú)創(chuàng)性的商業(yè)模式和精細(xì)化的推廣手段，最大限度發(fā)揮自身比較優(yōu)勢(shì)快速突圍。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的殘酷就在于它是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向來獲取自身的生存和發(fā)展，這年代，置身于嚴(yán)峻洗禮下的企業(yè)頗有點(diǎn)好花不常開、現(xiàn)在不代表將來的味道。

于是我們時(shí)?？吹皆就L(fēng)赫赫的如今卻遭遇凄凄慘慘，原本備受冷落歧視的卻苦盡甘來受盡青睞和崇拜。企業(yè)的這種三十年河?xùn)|三十年河西的演變，其實(shí)原本就是市場(chǎng)規(guī)律的一種真實(shí)體驗(yàn)。

我在許多地方講課時(shí)會(huì)時(shí)常講起17世紀(jì)的那段歷史。

17世紀(jì)中后期，英國(guó)通過3次戰(zhàn)爭(zhēng)，予荷蘭以致命打擊，而當(dāng)時(shí)荷蘭商人在17世紀(jì)幾乎壟斷了全世界的貿(mào)易，迫使荷蘭承認(rèn)了英國(guó)頒布的《航海條約》。之后，英國(guó)就開始了與法國(guó)爭(zhēng)奪世界霸權(quán)的長(zhǎng)期斗爭(zhēng)。經(jīng)過1689－1697年的圣奧格斯堡同盟戰(zhàn)爭(zhēng)，1702－1713年的西班牙王位繼承戰(zhàn)爭(zhēng)，1740－1748年的奧地利王位繼承戰(zhàn)爭(zhēng)及1756－1763年的七年戰(zhàn)爭(zhēng)這4次重要較量——史稱“第二次百年戰(zhàn)爭(zhēng)”，英國(guó)成為世界上最大的殖民國(guó)。

很顯然，就拿英國(guó)的獲勝來比照當(dāng)今的企業(yè)為什么最終能以弱勝?gòu)?qiáng)、脫穎而出？

筆者認(rèn)為，這是因?yàn)橛?guó)當(dāng)時(shí)具備了優(yōu)秀企業(yè)所應(yīng)有的特質(zhì)，一是機(jī)制靈活、管理規(guī)范；二是產(chǎn)品滿足大眾需求適銷對(duì)路，掌握消費(fèi)心理；三是經(jīng)營(yíng)上更專注務(wù)實(shí)；四是包容吸納各種文化的交流和互動(dòng)。就經(jīng)營(yíng)企業(yè)來講，大凡具有以上幾點(diǎn)，就一定具備了克敵制勝的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，英國(guó)當(dāng)時(shí)能戰(zhàn)勝法國(guó)，在世界上延續(xù)其長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)世紀(jì)的霸權(quán)地位，也就不難理解了。

由此給我們的啟示是，當(dāng)企業(yè)運(yùn)行中碰到了強(qiáng)大對(duì)手后，只要自身功夫過硬，同時(shí)機(jī)制上善于求變求新，終究會(huì)走出自己的一條路，并成就自己。相反，如果僵化保守，那么原本赫赫有名的企業(yè)說不定就會(huì)日落西山。

另外，我還想起兩個(gè)人來，一個(gè)代表“勇”，一個(gè)代表“謀”，只要兩者具備了，企業(yè)走出困境并非是件難事。

眾所皆知，毛澤東手下的高級(jí)指揮官林彪和彭德懷雖然性格各異，但他們配合得很好。林彪善于聲東擊西和隱藏自己，善于奇襲和伏擊，善于從側(cè)翼和敵后發(fā)起進(jìn)攻和使用計(jì)謀。他的膽量和善用疑兵超過任何人。不過，據(jù)說他只在十分把握時(shí)才出戰(zhàn)。而彭德懷總是從正面進(jìn)攻敵人，他打仗極為勇猛，對(duì)手一次次被消滅。他認(rèn)為打一場(chǎng)戰(zhàn)斗，必須使得得失相抵，或得大于失，要多繳獲槍炮，多抓俘虜，并更多地把戰(zhàn)俘轉(zhuǎn)化為紅軍。這才算打好了仗。

早在南昌起義后的會(huì)昌戰(zhàn)役中，林彪就靠采用正確的戰(zhàn)術(shù)而取勝。當(dāng)時(shí)的敵人是國(guó)民黨的王牌部隊(duì)錢大鈞部，敵人又先占領(lǐng)了有利的制高地。起義軍從正面強(qiáng)攻，多次失敗。起義軍指揮部將遲到的林彪的部隊(duì)投入戰(zhàn)斗。林彪上到前線觀察，發(fā)現(xiàn)敵人的防守正面強(qiáng)而兩側(cè)弱。于是采取了避強(qiáng)擊弱的策略，從側(cè)翼進(jìn)攻，利用一條干水溝隱蔽地將兵力運(yùn)送到敵人的眼皮底下，才突然發(fā)起攻擊。結(jié)果奏效，將敵人打敗。

從那以后，林彪對(duì)謀略就更加情有獨(dú)鐘。他利用各種機(jī)會(huì)，努力閱讀各種兵書，學(xué)習(xí)、鉆研兵略。此后，林彪對(duì)各種謀略的使用越來越嫻熟，其規(guī)模也越來越大，效果也越來越好。

下面三種路徑，供企業(yè)家們?cè)诮?jīng)營(yíng)行為中參考，正如我所指出的那樣，不管采取何種形式，在發(fā)展的不同階段該勇則勇，該謀則謀。但在現(xiàn)階段情況下謀應(yīng)大于勇，在策略上，林彪的做法還是值得借鑒的。

做減法。企業(yè)過分相信自己的能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，多年來一貫重復(fù)以往的模式和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)的需求變化缺乏敏感性，在自身資源達(dá)不到的情況下，沒有尋求合作的意識(shí)，創(chuàng)新動(dòng)力不足，眼光還只局限于企業(yè)內(nèi)部的生存或小富即安上。所謂的控掘自身潛力，日子過得很艱難，而且隨著形勢(shì)的發(fā)展，有被逐步邊緣化的危險(xiǎn)。

做加法。競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和多元化發(fā)展，使得企業(yè)在這方面有了較高的覺悟，企業(yè)的主要精力集中在市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量的提升和財(cái)務(wù)管理上，通過依靠企業(yè)自身的積累慢慢發(fā)展，也有了借勢(shì)借力、整合資源的想法和打算，有變革和創(chuàng)新的決心，但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。目前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤(rùn)率低下等是企業(yè)家最為痛苦和煩惱的核心問題。加法經(jīng)營(yíng)和減法經(jīng)營(yíng)時(shí)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的常規(guī)模式。

做乘法。企業(yè)的乘法經(jīng)營(yíng)則具備知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征，在乘法經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)家不再局限于自己有多少員工，有多少設(shè)備，沒有圍墻的“虛擬經(jīng)營(yíng)”是其顯著特征，企業(yè)家借助資本的力量，對(duì)行業(yè)進(jìn)行整合，力求企業(yè)價(jià)值最大化和財(cái)富增長(zhǎng)高速化。企業(yè)擁有資本，可以進(jìn)行宏觀的市場(chǎng)布局，充分整合行業(yè)的產(chǎn)品資源和市場(chǎng)資源，借助社會(huì)商業(yè)性渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)投資帶來的放大了的資本效應(yīng)，快速?gòu)?fù)制和并購(gòu)、重組，創(chuàng)造了一個(gè)財(cái)富神話！

由此可見，你的企業(yè)到底往哪走是必須盡快明確的，即使已經(jīng)在做，面對(duì)新形勢(shì)是否應(yīng)該調(diào)整或者有變革的決心在創(chuàng)新模式上下功夫等等，已容不得半點(diǎn)耽誤了。

就經(jīng)營(yíng)企業(yè)來講，大凡具有以上幾點(diǎn)，它一定具備了克敵制勝的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，英國(guó)當(dāng)時(shí)能戰(zhàn)勝法國(guó)，在世界上延續(xù)其長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)世紀(jì)的霸權(quán)地位，也就不難理解了。

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