孫延安 王 超

自去年下半年以來，湖北荊州石油分公司以學習實踐科學發(fā)展觀和“改善經(jīng)營管理建議”活動為契機，緊緊圍繞幫扶基層、抓辦實事、破解難題、促進發(fā)展這一主題，大力倡導能動思維，著力構(gòu)建問題管理機制，堅持用更專業(yè)的管理提出問題，用更精心的管理發(fā)現(xiàn)問題，用更細致的管理解決問題，用不出事的管理促進和諧發(fā)展。通過啟動“問題管理法”，強化工作責任，加快了有效解決各種問題的速度，優(yōu)化了管理運行機制和發(fā)展環(huán)境，有效推動了企業(yè)經(jīng)營。今年前4個月，該公司成品油總銷量同比增長17.5%，零售量同比增長36.6%，非油銷售額同比增長36.75%，實現(xiàn)利潤為預算利潤的148%。

盯住問題抓落實

該公司要求領(lǐng)導班子和職能部門人員下基層調(diào)研或開展幫扶工作，不僅要善于發(fā)現(xiàn)問題，更要注重提出解決問題的辦法，對發(fā)現(xiàn)的問題認真梳理、分析研究、逐一解決。針對基層網(wǎng)建工作畏難情緒大、項目開工速度緩慢的現(xiàn)實，實行“排行榜督辦制”，堅持每天一次現(xiàn)場督辦，每周一次網(wǎng)情通報，每月一次單項指標考核，有效解決了有矛盾就推、見問題就躲的問題，形成了上下合力搶網(wǎng)建的態(tài)勢。今年以來，該公司爭時間、搶速度，項目開工已達13個，呈現(xiàn)出動作快、速度快的良好局面。

加強資金回收風險防控是資金管理環(huán)節(jié)的重點。為優(yōu)化銀行自繳費用送存方式，確保資金回收安全，去年下半年，該公司財務部門組織專門人員，跑遍了轄區(qū)內(nèi)重要加油站點，對加油站資金回收情況進行了專題調(diào)研。針對過去存在的上門收款、繳存郵政、繳存農(nóng)行、繳存信用社等多種回收方式，重新調(diào)整確定了119座加油站點的資金回收方式，重新核定了資金自繳存站點的費用標準，妥善解決了公安縣公司東岳廟等5座自辦集中收款轉(zhuǎn)銀行收繳的難題。這一難題的突破，不僅有效節(jié)省了銀行上門收繳的費用，而且防范了貨款繳存不及時帶來的資金風險。

為改變電費普通發(fā)票入賬較為普遍的現(xiàn)狀，該公司在對潛江、公安兩個縣公司實地調(diào)查并掌握一手資料的基礎上，積極與地方電力部門協(xié)商城網(wǎng)與農(nóng)網(wǎng)普票換開增值稅發(fā)票事宜。從去年7月開始，全市系統(tǒng)有70座加油站電費普通發(fā)票已能按月?lián)Q開增值稅發(fā)票，較好地解決了鄉(xiāng)鎮(zhèn)站電費普通發(fā)票不能抵扣而造成企業(yè)效益流失的難題。為實現(xiàn)安全和設備管理躍上新臺階，該公司2010年投入資金對庫站設備、消防器材及其他安全隱患進行集中整改，有效解決了縣市公司上報的97個問題請示中的94個，另有3個問題已上報省公司解決。同時，該公司還集中力量完成了潛江、石首兩個縣公司的水電改造，每年為企業(yè)減少30多萬元的水電支出。

荊州石油采取現(xiàn)場培訓、逐個過關(guān)方式，解決了加油員簡單維修不能動手的問題。 徐波瀾 攝

上下聯(lián)動抓落實

為充分調(diào)動基層一線立足自我、向內(nèi)挖潛、主動解決自身問題的積極性，該公司通過組織干部職工系統(tǒng)學習《用正確的方法解決問題》一書，使基層一線干部職工自我解決問題的能力明顯提升，形成了矛盾不上交、問題不回避、工作不講條件、執(zhí)行不打折扣的進取氛圍。

松滋公司堅持不等不靠、克服困難，努力把領(lǐng)導關(guān)注、員工關(guān)心的事情辦好，把基層一線的基礎管理抓實。從2010年8月至今，該公司通過爭取支持、自創(chuàng)條件，為加油站員工解決了“三難”問題：一是對所有加油站“小浴池”進行了改造升級，統(tǒng)一購置太陽能熱水器，實現(xiàn)了站站裝有“小浴池”，為一線員工徹底解決了洗澡難問題；二是堅持全面開花，帶領(lǐng)加油站員工開荒種地，種植各種蔬菜，實現(xiàn)了站站開辟“小菜園”，為一線員工徹底解決了吃飯難問題；三是針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)小站地處邊遠、人員偏少、員工夜間值班安全壓力大的實際，在各加油站油罐區(qū)和營業(yè)室等關(guān)鍵部位安裝了遠程紅外線監(jiān)控報警系統(tǒng)，實現(xiàn)了由人防到技防的提升，為邊遠小站員工解決了夜間監(jiān)控難問題。這些難題的解決，穩(wěn)定了員工隊伍，在目前不少地方員工流失的形勢下，松滋公司員工隊伍仍然保持了基本穩(wěn)定。

建立機制抓落實

為實現(xiàn)“問題管理”的規(guī)范化、流程化、制度化和可視化，該公司建立了自上而下、逐級處理、分級上報、留下痕跡的問題追蹤處理機制。如加油站層面不能解決的問題，1天內(nèi)上報縣公司，留下痕跡；縣公司層面將問題當天處理，不能解決的問題1天內(nèi)上報市公司，留下痕跡；市公司職能部門和專業(yè)線條將問題當天報分管經(jīng)理處理，如不能解決的報公司經(jīng)理，留下痕跡；市公司層面將問題在3個工作日內(nèi)處理，如不能解決的呈公司黨政聯(lián)席會討論上報省公司。為防止因失察失職，處理問題不力而演變成“問題危機”，該公司建立了庫站、片區(qū)、縣公司、市公司四級問題管理應急機制，完善了責任追究和獎懲制度，明確了問題管理責任，使各個層面“問題管理”效能得到明顯提升。