劉夜靜

(中石化山東石油分公司，山東濟(jì)南 250014)

我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的困境與出路

劉夜靜

(中石化山東石油分公司，山東濟(jì)南 250014)

后危機(jī)時(shí)代全球人力資源市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，人力資源的供需矛盾愈加突出，尤其是企業(yè)人才資源在國(guó)際間獲得了重新配置的機(jī)會(huì)。我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)困境，人口大國(guó)不等于人力資源強(qiáng)國(guó)的窘迫現(xiàn)實(shí)，制約了企業(yè)的深度發(fā)展;國(guó)際人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的挑戰(zhàn);企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的“內(nèi)部壁壘”弱化了人力資源的協(xié)同功能。我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)路徑，應(yīng)創(chuàng)新思維，拒絕傳統(tǒng)人力資源開(kāi)發(fā)的老路子，按照調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的要求，在人力資源開(kāi)發(fā)的理念、制度、模式方面吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，創(chuàng)新管理制度，優(yōu)化開(kāi)發(fā)模式。

企業(yè)人力資源;再開(kāi)發(fā);制度創(chuàng)新;優(yōu)化模式

后危機(jī)時(shí)代全球人力資源市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，人力資源的供需矛盾愈加突出，尤其是企業(yè)人才資源在國(guó)際間獲得了重新配置的機(jī)會(huì)。一方面國(guó)際人力資源發(fā)展戰(zhàn)略得到了重新調(diào)整，國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)給我國(guó)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇;另一方面，國(guó)際人力資源供需市場(chǎng)的持續(xù)波動(dòng)給我國(guó)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)提供了新的發(fā)展空間。同時(shí)，各類人才自身也在積極作出調(diào)整，抓住有利時(shí)機(jī)，尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

一、后危機(jī)時(shí)代企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的緊迫性與必要性

國(guó)際金融危機(jī)給人力資源在全球的配置帶來(lái)了巨大影響，各類企業(yè)人才的選擇也出現(xiàn)了更多的不確定因素。眾多企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)紛紛調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)用人模式也呈現(xiàn)出許多新特點(diǎn)，而這些新特點(diǎn)、新變化對(duì)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)提出了新挑戰(zhàn)。

(一)企業(yè)用人模式轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源再開(kāi)發(fā)提出新要求

以國(guó)企為例，原先企業(yè)自己培養(yǎng)、自己擁有的用人模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，代之以“不求所有，但求所用”的新的人才理念和用人模式，不僅如此，現(xiàn)在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力也從單純看企業(yè)內(nèi)部擁有多少科學(xué)家和工程師，轉(zhuǎn)變?yōu)楦粗仄髽I(yè)整合外部人才資源的能力，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展為低成本整合企業(yè)外部人才資源創(chuàng)造了條件，從而“全世界都是企業(yè)的人力資源部”。

導(dǎo)致企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)出現(xiàn)的這些新變化，主要是由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)越來(lái)越呈現(xiàn)出跨領(lǐng)域的新特點(diǎn)所決定的。據(jù)美國(guó)專利和商標(biāo)局統(tǒng)計(jì)，52%的企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)涉及10－20個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，44%的企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)涉及的技術(shù)領(lǐng)域超過(guò)20個(gè)。這說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)的力量是有限的，任何一個(gè)企業(yè)的研發(fā)能力都不可能覆蓋這么廣的技術(shù)領(lǐng)域。例如，汽車制造商擅長(zhǎng)開(kāi)發(fā)汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，但不熟悉玻璃和輪胎行業(yè)的技術(shù)，若要開(kāi)發(fā)性能更高的發(fā)動(dòng)機(jī)，需要更具流線型的擋風(fēng)玻璃和能承受更高時(shí)速的輪胎與其配合，這就需要與玻璃和輪胎專家合作。而且，目前新產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期越來(lái)越短，有的新產(chǎn)品的生命周期甚至只有一個(gè)月，這就要求企業(yè)縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)周期，由傳統(tǒng)的“串行開(kāi)發(fā)”模式向適應(yīng)市場(chǎng)變化的“并行開(kāi)發(fā)”模式轉(zhuǎn)變?！安⑿虚_(kāi)發(fā)”模式要求企業(yè)與適合項(xiàng)目技術(shù)開(kāi)發(fā)的技術(shù)人員進(jìn)行廣泛的合作，降低研發(fā)成本、提高創(chuàng)新效率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)用人模式和要求的變化，決定了企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的重要性和必要性。

(二)國(guó)際環(huán)境變化使得人力資源再開(kāi)發(fā)呈現(xiàn)出新特點(diǎn)

后危機(jī)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇還有很長(zhǎng)的路要走，企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)與人才需求也將處于動(dòng)態(tài)的博弈之中。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)主要集中在對(duì)員工的培訓(xùn)以及對(duì)其績(jī)效的評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制上，企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)則呈現(xiàn)以下新特點(diǎn):首先，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)核心內(nèi)容發(fā)生了改變。目前的企業(yè)人力資源管理越來(lái)越注重對(duì)知識(shí)型員工的管理，知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，具有較高的流動(dòng)意愿。他們對(duì)于終身就業(yè)能力的追求增加了企業(yè)人力資源投資的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工由于能力與貢獻(xiàn)的差異，其需求要素與需求結(jié)構(gòu)也不同于以往，需求與報(bào)酬成為企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的重要考量。其次，社會(huì)對(duì)人才價(jià)值鏈的再定位問(wèn)題。后危機(jī)時(shí)代，人力資源開(kāi)發(fā)更加注重通過(guò)人力資源價(jià)值鏈的管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的增值。人才價(jià)值鏈?zhǔn)菍?duì)人才激勵(lì)和創(chuàng)新的過(guò)程，2:8規(guī)律同樣體現(xiàn)在企業(yè)人才創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中。因此，企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)要重視那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心層、中間層、骨干層的分層管理。最后，人才與企業(yè)關(guān)系的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)應(yīng)重新考察員工與企業(yè)的關(guān)系，建立以社會(huì)契約為主導(dǎo)的關(guān)系新模式。后危機(jī)時(shí)代，人才的流動(dòng)更加自由，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的規(guī)則來(lái)確定，這種新的規(guī)則就是勞動(dòng)契約和心理契約。這種契約關(guān)系是調(diào)節(jié)人才和企業(yè)之間關(guān)系的紐帶，使企業(yè)與人才之間建立信任與承諾關(guān)系，達(dá)到個(gè)人和組織共同成長(zhǎng)。

(三)高端人才的稀缺擴(kuò)大了企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的邊界

對(duì)于大企業(yè)而言，其整合外部人才資源的目的是提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，其合作對(duì)象自然是全球頂級(jí)的技術(shù)人才。例如，海爾在電動(dòng)機(jī)技術(shù)方面與全球技術(shù)水平最高的日本三洋公司技術(shù)人員合作;在流程再造方面則引進(jìn)了IBM最先進(jìn)的管理人才;濰柴動(dòng)力在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面與全球技術(shù)水平最高的德國(guó)博世公司技術(shù)人員合作，使其發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品迅速達(dá)到歐Ⅳ、歐Ⅴ的排放標(biāo)準(zhǔn)。在剛剛過(guò)去的金融危機(jī)中，西方發(fā)達(dá)國(guó)家許多百年老店紛紛遇挫，曾經(jīng)的輝煌與繁華如昨日黃花。這突如其來(lái)的金融海嘯，不僅改變了國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序，也改變了國(guó)際人才的生存環(huán)境，國(guó)際人才的買方市場(chǎng)已經(jīng)形成。同時(shí)，未來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，再也不能依靠拼資源、高能耗來(lái)實(shí)現(xiàn)了，應(yīng)當(dāng)抓住國(guó)際經(jīng)濟(jì)變化調(diào)整的機(jī)遇，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。說(shuō)到底，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式需要依靠大量的高端人才、頂尖人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，高端人才、頂尖人才此時(shí)的價(jià)值比以往任何時(shí)候都重要。因此，企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)要開(kāi)闊視野，充分利用國(guó)際上這一高端人才引進(jìn)的最佳機(jī)遇窗口，以較低的成本，提升企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的績(jī)效。

二、后危機(jī)時(shí)代我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)困境

(一)人口大國(guó)不等于人力資源強(qiáng)國(guó)的窘迫現(xiàn)實(shí)，制約了企業(yè)的深度發(fā)展

2010年9月，國(guó)務(wù)院新聞辦公室發(fā)表《中國(guó)的人力資源狀況》白皮書，展示中國(guó)在人力資源領(lǐng)域所取得的成就和經(jīng)驗(yàn)。作為發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)人力資源發(fā)展的機(jī)遇前所未有，面臨的挑戰(zhàn)也前所未有。我國(guó)仍然面臨著就業(yè)壓力大，人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出，高層次創(chuàng)新型人才匱乏，人力資源整體素質(zhì)亟待提高等突出問(wèn)題。企業(yè)作為國(guó)家發(fā)展的重要支撐力量，人力資源的再開(kāi)發(fā)刻不容緩。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越表現(xiàn)為對(duì)作為第一資本的人才的培育、擁有和運(yùn)用能力。人才是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無(wú)論從宏觀角度，還是微觀角度來(lái)看，人才都是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。然而，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)常常被結(jié)構(gòu)性的人力資源矛盾所困擾，高端人才、頂尖人才匱乏，企業(yè)發(fā)展缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)國(guó)際人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源的外部開(kāi)發(fā)，主要是指引進(jìn)國(guó)外智力。后危機(jī)時(shí)代，企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)對(duì)國(guó)外智力的引進(jìn)，一般是指高端人才、頂尖人才的引進(jìn)，這種人力資源的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)是與發(fā)達(dá)國(guó)家站在同一起跑線上。無(wú)庸置疑的是，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)人力資源外部與開(kāi)發(fā)引進(jìn)所付出的代價(jià)和成本是比較高的。這些代價(jià)和成本有來(lái)自市場(chǎng)的，也有來(lái)自體制的。在市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)對(duì)人力資源的吸納主要依賴企業(yè)的外部吸引力，企業(yè)要招募和占有優(yōu)秀的人力資源，就必須增強(qiáng)企業(yè)的外部吸引力，而這不是一蹴而就的。從體制的角度看，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度建立取得了很大的成就，但是對(duì)既往體制、路徑的依賴，以及改革配套不完善，都制約著我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)。因此，我國(guó)企業(yè)人力資源的再開(kāi)發(fā)，既要頂住發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又要不斷深化改革和提升企業(yè)自身的吸引力。

(三)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的“內(nèi)部壁壘”弱化了人力資源的協(xié)同功能

大企業(yè)一般都有比較完備的人力資源部。從人力資本創(chuàng)造的價(jià)值上看，人力資源的規(guī)范管理也存在人力資源各智能模塊之間彼此分割，難以發(fā)揮協(xié)同功能，并因此在企業(yè)內(nèi)部形成“人才壁壘”的問(wèn)題。大企業(yè)人力資源部通常按照人力資源的職能，在企業(yè)內(nèi)部分別設(shè)立職能部門，比如員工管理部門、員工培訓(xùn)部門、績(jī)效管理部門、薪酬部門等。這種職能分工在專業(yè)程度上會(huì)更加深入和專精，正所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事;而且企業(yè)規(guī)模較大，人力資源管理在某一職能方面還會(huì)進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步分工。由此產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，即人力資源各智能模塊的直接協(xié)同功能將難以發(fā)揮。從整體效能上看，這種看似完備的職能分工，在后危機(jī)時(shí)代卻未必能真正發(fā)揮人力資源再開(kāi)發(fā)所肩負(fù)的協(xié)同功能。

三、后危機(jī)時(shí)代我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)路徑

我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)路徑，應(yīng)創(chuàng)新思維，拒絕傳統(tǒng)人力資源開(kāi)發(fā)的老路子，按照調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的要求，在人力資源開(kāi)發(fā)的理念、制度、模式方面吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，創(chuàng)新管理制度，優(yōu)化開(kāi)發(fā)模式。

(一)重塑企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的新理念

后危機(jī)時(shí)代，我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)必須以新的理念與國(guó)際接軌。首先，遵循“人才為我所用，未必為我所有”的國(guó)際化開(kāi)發(fā)理念。人才，特別是高端人才，對(duì)于全球的企業(yè)來(lái)講都是稀缺資源，一個(gè)企業(yè)引進(jìn)了一位高端人才，就意味著其他企業(yè)少了一位高端人才。在保守企業(yè)秘密的道德和法律契約雙重約束下，從其他企業(yè)借用人才也未嘗不可。因此，后危機(jī)時(shí)代人力資源的再開(kāi)發(fā)不能局限于一個(gè)地區(qū)或國(guó)家的范圍，而是以本民族的文化為背景，超越國(guó)家的范疇，在全球范圍內(nèi)去開(kāi)發(fā)、配置人才。同時(shí)，還應(yīng)積極通過(guò)出國(guó)進(jìn)修、留學(xué)、引進(jìn)海外證書、聯(lián)合辦學(xué)等方式加快人才培養(yǎng)的國(guó)際化步伐。其次，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立“還主權(quán)與人才”的開(kāi)發(fā)理念。后危機(jī)時(shí)代，人才有更多的自主擇業(yè)權(quán)。知識(shí)型員工有成就欲望，也有流動(dòng)欲望，他們追求終生就業(yè)飯碗的動(dòng)力已被追求終生就業(yè)的能力所替代。英國(guó)貿(mào)易和工業(yè)部在《展望2015年工作前景》的報(bào)告中對(duì)未來(lái)的就業(yè)市場(chǎng)提出兩種展望:一種是大企業(yè)將以豐厚的物質(zhì)刺激留住知識(shí)型員工，為其創(chuàng)造財(cái)富;另一種是越來(lái)越多的高級(jí)人才將成為個(gè)體勞動(dòng)者，在市場(chǎng)上推銷自己的產(chǎn)品，從而最充分地體現(xiàn)自身價(jià)值。就業(yè)市場(chǎng)的這種全球性趨勢(shì)，迫使人力資源再開(kāi)發(fā)必須適應(yīng)“職業(yè)流動(dòng)性”的需要。

(二)創(chuàng)新企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的制度設(shè)計(jì)

制度創(chuàng)新是企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)的重要保證。第一，企業(yè)人力資源外部開(kāi)發(fā)制度設(shè)計(jì)。以頂級(jí)酬勞吸引頂尖人才，讓全球人才帶來(lái)全球觀念。比如，依據(jù)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，確定企業(yè)需要的頂級(jí)專家。比如，美國(guó)的硅谷有我們需要的高科技核心技術(shù)專家、機(jī)械制造業(yè)專家，日本電子產(chǎn)業(yè)有我們需要的家用電器核心技術(shù)專家，德國(guó)的電器公司有我們需要的發(fā)動(dòng)機(jī)專家，中東地區(qū)有我們需要的石油化工技術(shù)專家，瑞典有我們需要的鐘表技術(shù)專家，等等。這些具有核心技術(shù)的專家都是相關(guān)企業(yè)必須競(jìng)相延攬的對(duì)象，也是我們企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)最重要的內(nèi)容。另外，企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)還應(yīng)鼓勵(lì)有條件的企業(yè)到境外收購(gòu)科技企業(yè)，或確立研發(fā)中心，在全球頂尖人才聚居之地建立人才基地。同時(shí)，主動(dòng)出擊，搜尋高級(jí)人才以迎接殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，包括在崗的，退休的，同領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者等都是我們所需要的。第二，激活企業(yè)人力資源內(nèi)部開(kāi)發(fā)的公平與效率制度。激勵(lì)與績(jī)效最能反映公平與效率原則實(shí)施的效果。企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)應(yīng)健全績(jī)效考核制度，完善多重激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效考核必須以動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理考核為重點(diǎn)，把員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)員工最大的工作熱情;建立適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)制度，使員工結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，崗位與人員合理匹配;建立薪酬激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部收入分配關(guān)系和實(shí)行針對(duì)性的薪酬制度等措施，加快拔尖專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能人才薪酬待遇與市場(chǎng)價(jià)位的接軌進(jìn)程，達(dá)到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用;建立事業(yè)激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)員工對(duì)提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名譽(yù)以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈需求的特點(diǎn)，采用先進(jìn)的管理機(jī)制，給人才以施展抱負(fù)的空間。①賈秀華:《變革中的企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)》，《中國(guó)人才》2007年第4期。第三，建立企業(yè)員工進(jìn)修培訓(xùn)的剛性制度。針對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)、引進(jìn)技術(shù)或購(gòu)買專利需要花費(fèi)大量的資金，而且還受制于他人的現(xiàn)實(shí)情況，現(xiàn)階段企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)通過(guò)出國(guó)(境)進(jìn)修培訓(xùn)也可以在一定程度上彌補(bǔ)上述缺陷。赴海外進(jìn)修培訓(xùn)可以使我們有更多的機(jī)會(huì)接觸到世界各類企業(yè)和相關(guān)人員，交際更多的企業(yè)和技術(shù)專家，為我們尋找最合適的專家提供方便。對(duì)派出企業(yè)來(lái)說(shuō)，派出團(tuán)組形式和進(jìn)修培訓(xùn)內(nèi)容需要有所轉(zhuǎn)變，即從“管理型培訓(xùn)”向“技術(shù)型培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變;從“集體短期培訓(xùn)”向“個(gè)性化的中長(zhǎng)期培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變;從“在外培訓(xùn)為主體”向“兩頭在(國(guó))內(nèi)、中間在(國(guó))外”轉(zhuǎn)變;從“自尋培訓(xùn)渠道”向“確立海外重點(diǎn)培訓(xùn)基地”轉(zhuǎn)變。對(duì)于長(zhǎng)期在外進(jìn)修培訓(xùn)的團(tuán)組，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)他們?cè)趪?guó)外進(jìn)修培訓(xùn)的監(jiān)督，以保證派出進(jìn)修培訓(xùn)的效果，歸國(guó)后要進(jìn)行預(yù)期的考核和實(shí)踐檢驗(yàn)。如果考核檢驗(yàn)結(jié)果符合預(yù)期的效果或有超預(yù)期的成績(jī)，應(yīng)給予鼓勵(lì)，并進(jìn)行新一輪的派出;如果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，或進(jìn)修培訓(xùn)的效果不理想，則應(yīng)考慮撤回或更換新的進(jìn)修培訓(xùn)團(tuán)組。

(三)優(yōu)化企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)模式

人力資源管理的核心是以人為本，將人看做是企業(yè)最重要的資本。目前，世界上有兩種具有代表性的人力資源開(kāi)發(fā)模式，一種是美國(guó)式的，另一種是日本式。美國(guó)式的人力資源開(kāi)發(fā)模式，是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的人力資源開(kāi)發(fā)模式。這種模式將人力資源的培育和開(kāi)發(fā)視為社會(huì)職能，由社會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的成本，人力資源管理行為特征可歸結(jié)為高度市場(chǎng)化、制度化和契約化。具體表現(xiàn)有，招聘配置奉行“拿來(lái)主義”;提拔晉職倡導(dǎo)“個(gè)人英雄”;勞資關(guān)系“非合作博弈”;培訓(xùn)開(kāi)發(fā)“事不關(guān)企”;員工激勵(lì)“重規(guī)范輕情感”等。這種人力資源開(kāi)發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)，在于最大限度地發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制在人力資源培育、配置、保有和流動(dòng)中的調(diào)節(jié)功能，實(shí)現(xiàn)了在市場(chǎng)導(dǎo)向下企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)和社會(huì)在培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和使用人力資源等方面的合理分工，從而能使人力資源在社會(huì)整體上得到優(yōu)化配置;契約化、制度化、規(guī)范化的管理范式使勞資雙方做到了“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、依法行事、各負(fù)其責(zé)”。其劣勢(shì)在于企業(yè)勞資關(guān)系緊張，激勵(lì)手段單一，員工流動(dòng)性大，忠誠(chéng)度低，隊(duì)伍穩(wěn)定性不高，一定程度上影響了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和創(chuàng)造力發(fā)掘。這種人力資源開(kāi)發(fā)模式對(duì)處于初創(chuàng)與發(fā)展階段的企業(yè)，以及規(guī)模較小、實(shí)力較弱、對(duì)人才吸引力不夠的企業(yè)較為不利。日本式的人力資源開(kāi)發(fā)模式，是基于“社會(huì)人假設(shè)”的人力資源開(kāi)發(fā)模式。這種模式將人力資源的培育和開(kāi)發(fā)視為企業(yè)職能，由企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的成本，其管理模式的特征可歸結(jié)為“參與式”、“家庭式”、“附屬式”的人力資源管理模式。具體體現(xiàn)在，有限入口和內(nèi)部提拔;重視員工素質(zhì)和培訓(xùn)開(kāi)發(fā);實(shí)行長(zhǎng)期雇傭和終身就業(yè)。日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)，在于企業(yè)員工歸屬感與凝聚力強(qiáng)，企業(yè)隊(duì)伍穩(wěn)定度高;注重長(zhǎng)期工作績(jī)效的機(jī)制使員工視企業(yè)為最緊密的利益共同體，其責(zé)任感、進(jìn)取心和創(chuàng)造力不斷得以強(qiáng)化，企業(yè)能享受到人才長(zhǎng)期投資的規(guī)模效益。不足之處在于企業(yè)人力資源流動(dòng)的非市場(chǎng)化，不利于社會(huì)人力資源的整體優(yōu)化配置;企業(yè)人力資源培育和保有的成本大，不利于企業(yè)適應(yīng)劇烈市場(chǎng)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。②李盛竹、劉躍:《代表性的人力資源開(kāi)發(fā)模式及對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示》，《職業(yè)時(shí)空》2007年第23期。以上兩種模式的建立是文化背景調(diào)試的必然選擇，因?yàn)椋F(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)模式是文化沖突與融合的產(chǎn)物。我國(guó)企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)模式，要充分吸收以上兩種開(kāi)發(fā)(管理)模式的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)過(guò)程中，客觀地認(rèn)識(shí)和理解文化差異的存在，根據(jù)我們的國(guó)情和企業(yè)人力資源的實(shí)際情況，全面系統(tǒng)地研究多元文化對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響，在不同文化的結(jié)合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的人力資源開(kāi)發(fā)(管理)模式，提高企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)效能。

F275

A

1003－4145［2011］09－0165－03

2011－03－21

劉夜靜，男，中石化山東石油分公司高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。

(責(zé)任編輯:欒曉平luanxiaoping@163．com)