韓東京

(財政部財政科學研究所，北京 100036;商丘師范學院，河南 商丘 476000)

公司治理結構對上市公司并購風險控制的影響

韓東京

(財政部財政科學研究所，北京 100036;商丘師范學院，河南 商丘 476000)

有效的公司治理結構只能在市場經(jīng)濟的環(huán)境下形成，而并購風險控制必須依賴于有效的公司治理結構。并購風險管理是企業(yè)集公司文化、管理制度、組織架構于一體的綜合性系統(tǒng)。完善的風險管理體系包括:法人治理結構、行之有效的溝通機制、獨立的財務運行機制、完善的內部審計系統(tǒng)。

公司治理結構;風險管理;并購風險控制

隨著中國企業(yè)國際化和市場全球化程度的不斷提高，風險管理和控制并購風險日益成為中國企業(yè)面臨的重要課題。但是，目前大多數(shù)中國大陸上市公司還是依賴首席執(zhí)行官和運營部門經(jīng)理們對風險管理實施監(jiān)督職能，高水平、系統(tǒng)性的風險管理架構普遍缺失，而這也成為中國企業(yè)增強國際競爭力，控制并購風險所亟待解決的問題。

一、我國公司治理結構存在的問題

我國公司制企業(yè)特別是一些由國企改制而來的公司制企業(yè)，在公司治理結構方面普遍存在以下問題。

(一)一股獨大，股權結構不合理

我國公司制企業(yè)進行股權改革歷經(jīng)三年有余，但是，在公司治理結構方面卻仍然存在大股東一股獨大操縱股東大會的情況。主要表現(xiàn)為法人股、流通股的持股比例小，股東大會很難體現(xiàn)中小股東的意愿，大股東控股權濫用，對中小股東利益漠視，甚至侵害的案例并不鮮見，股東大會實質上成為了“大股東大會”。例如，2005年財務舞弊的ST天一、泰豐農(nóng)業(yè)、大治特鋼、天津磁卡、ST金荔、科龍電器等上市公司的股權結構，它們的第一大股東持股比例分別為 48．80%、36．55%、38．86%、33．24%、45．16%、26．43%;而流通股最高持股比例則分別為 0．061%、0．285%、0．63%、0．99%、0．40%、4．96%。①王海俠:《上市公司內部治理結構與財務舞弊的防范》，《會計之友》2008年第5期。

(二)監(jiān)事會獨立性差，監(jiān)督能力不強

我國上市公司監(jiān)事會的成員主要由兩部分組成:一部分成員由股東提名;另一部分成員由職工代表大會選舉產(chǎn)生。由股東提名的監(jiān)事會代表往往是由大股東選派的，其作用在于維護大股東的利益，配合董事會和經(jīng)理進行工作;由職代會推薦的職工代表則由于工作上受公司董事和經(jīng)理的領導，其行為易受到董事會和經(jīng)理層的影響，很難對其進行監(jiān)督，以致監(jiān)事會監(jiān)督工作虛化。職工監(jiān)事、股東監(jiān)事對大股東和管理層的舞弊行為起不到應有的監(jiān)督作用。

我國上市公司監(jiān)事地位低，在上市公司的人事安排上可以得到反映。上市公司治理結構的人事安排，其順序依次是董事長、總經(jīng)理等，然后才是監(jiān)事，也就是說監(jiān)事會相對次要，其工作的有效性和獲得支持的可能性較差，其地位的穩(wěn)定性依賴于董事、高級管理人員的配合。另外，監(jiān)事的整體素質不高，尤其是在國有企業(yè)中，不少監(jiān)事是由上級主管部門選派的行政干部，他們并不具備監(jiān)督企業(yè)所需要的專業(yè)知識，從而弱化了監(jiān)事會的監(jiān)督職能。

(三)董事會缺乏對經(jīng)營者的有效約束

一些由國企改制而來的公司制企業(yè)，在國有股占絕對優(yōu)勢的條件下，股東大會實際上成為國有股東會議或國有股控制下的股東擴大會議，不僅董事會成員的組成，總經(jīng)理的聘任是由國有股東或原主管部門指定，而且很多情況下董事長還兼任總經(jīng)理。這種情況下，董事會如何有效地約束經(jīng)營者?其弊端顯而易見。

公司治理結構不完善，容易導致上市公司在實施并購中出現(xiàn)這樣的矛盾:一是并購企業(yè)內部存在董事會與總經(jīng)理之間的矛盾、大股東與小股東之間的矛盾等;二是并購企業(yè)與目標企業(yè)之間存在并購與反并購的矛盾、文化差異造成的文化沖突與矛盾等。

二、上市公司并購風險的類型及內容

目前我國上市公司在企業(yè)并購過程中的風險類型及內容:

其一，管理者利益最大化。管理者利益最大化的風險在于兩個方面:一是公司管理者的行為偏離股東利益最大化目標，為了一己之私而損害股東利益。例如，公司管理者利用公司資源為自己謀取私利。二是大股東損害小股東利益，我國上市公司多存在大股東占用上市公司資金的情況，嚴重損害了小股東的利益;同時，大股東控制公司的各項重大決策并多年不向股東們分配紅利，股東們的投資無法得到回報，而公司管理者由于不存在利潤分配壓力，也就難以形成有效的經(jīng)營壓力，從而無法實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

其二，公司經(jīng)營管理風險。首先，并購企業(yè)應評價目標企業(yè)的經(jīng)營策略、管理水平、組織結構、職工技術水平等。如果目標企業(yè)的經(jīng)營管理狀況不好，它會加大并購后改善其經(jīng)營管理水平的難度。其次，若并購方是跨行業(yè)兼并，則還要評價自身是否具備實行多元化經(jīng)營的條件等。公司管理者力圖制訂增長、利潤以及相關風險之間最優(yōu)平衡的戰(zhàn)略與目標，并通過追求資源的高效配置，實現(xiàn)股東利益最大化。但在實際管理過程中，公司面臨的經(jīng)營環(huán)境非常復雜，風險無處不在。一方面管理者受自身能力限制，可能無法發(fā)現(xiàn)所面臨的全部的重大經(jīng)營風險;另一方面，管理者及下屬執(zhí)行人員在執(zhí)行業(yè)務時可能有意不去執(zhí)行必要的控制流程，從而使經(jīng)營風險加大并超出管理當局可接受的范圍。如果公司管理者的風險意識不強，沒有完備的經(jīng)營風險控制體系，那么經(jīng)營風險一旦發(fā)生，則最終都將損害全體股東的利益。

其三，財務風險。目標企業(yè)的財務狀況是否良好，財務比率是否適應，資產(chǎn)結構是否合理，會計程序和會計處理方法有無不符合規(guī)定的地方，有無潛在虧損，這些都會影響并購活動的成敗，因此企業(yè)并購應對可能的財務風險進行評估并予以重點控制。

其四，政治和法律風險。并購企業(yè)應在并購前預測并購活動在多大程度上和政府有關，并購活動是否會與政府現(xiàn)行經(jīng)濟政策相沖突，還要注意目標企業(yè)的經(jīng)營管理、盈利狀況有多少依賴于政府行為等。另外，我國正處于經(jīng)濟體制轉軌時期，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制使得國有企業(yè)產(chǎn)權模糊、債權債務難以明晰，對這樣的企業(yè)實施并購可能帶來很大的法律風險。

三、并購中的風險控制與相應的公司治理結構形式

有效的公司治理結構只能在市場經(jīng)濟的環(huán)境下形成，而并購風險控制必須依賴于有效的公司治理結構。并購風險管理是企業(yè)集公司文化、管理制度、組織架構等于一體的綜合性系統(tǒng)，完善的風險管理體系應當包括以下幾個部分:

(一)法人治理結構

法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。目前，我們對公司治理的認識主要是指公司內部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關系，同時也包括與利益相關者(如員工、客戶、存款人和社會公眾等)之間的關系。公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力和管理能力，并行使權利和承擔責任。一個好的法人治理結構可以幫助公司在并購中減少決策失誤，防止和減少股東資產(chǎn)流失，減少由代理人所引發(fā)的各種成本。所以，治理結構對于企業(yè)的并購風險管理是至關重要的，可以說是企業(yè)實行有效風險管理的組織保障。

公司治理結構主要解決三個基本問題:一是如何確保股東權益最大化，即協(xié)調股東與企業(yè)的利益關系。在所有權與經(jīng)營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業(yè)被內部人(即管理者)所控制。這時，控制了企業(yè)的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵害股東的利益。這種情況的出現(xiàn)會引起投資者拒絕投資或股東“用腳表決”的后果，有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者(股東)的控制與利益;二是企業(yè)內各利益集團的關系協(xié)調。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)內各利益集團的利益關系，也可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。三是股權激勵，即在不損害股東權益的情況下確保管理者的利益。這個問題與第一個問題是彼此相關的，因為在企業(yè)兼并過程中恰當?shù)墓蓹嗉羁梢允蛊髽I(yè)避免一些不必要的成本和風險。如兼并中的監(jiān)管成本、代理成本以及財務風險等等。對此，法人治理結構要遵循以下原則:

1．公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的基本權利和義務，凡是法律有規(guī)定的，應當遵守法律規(guī)定。

2．公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各司其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，以致影響整個企業(yè)功能的發(fā)揮。

3．公司法人治理結構的各組成部分是密切配合的有機體，只有相互協(xié)調、相互配合，才能有效率地運轉，并達到治理公司的目的。

4．公司法人治理結構的各部門之間不僅要協(xié)調配合，而且還要有效地相互制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

(二)行之有效的溝通機制

現(xiàn)代企業(yè)風險管理的特點是全員風險管理，董事會、管理層、首席風險官(CRO)、財務經(jīng)理、內部審計部門、有關業(yè)務部門以及組織中的每一位員工都對風險管理負有義務。這意味著，在并購前企業(yè)要成立專門的組織，而組織中的每一個成員都對企業(yè)風險管理負有責任。因此，建立行之有效的溝通機制，其目的在于解決上述主體之間在企業(yè)并購風險管理上的權責分配問題。

1．根據(jù)企業(yè)自身實際選擇適當?shù)慕M織架構。在不同國家乃至同一國家不同公司內，企業(yè)風險管理的組織架構各不相同。因此，我國企業(yè)在設計自身的風險管理組織架構時，不能盲目照搬國外企業(yè)或其他國內企業(yè)的做法，而應根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)務特點、風險領域等選擇適當?shù)慕M織架構(包括架構的長度和寬度)。

2．明確的職責劃分是風險管理的保證。權責的劃分涉及到個人和團隊被授權并鼓勵發(fā)揮主動性去指出問題和解決問題的程度，以及對他們權力的限制。在劃分權責時，應注意以下三點:一是不相容職務必須嚴格分離，避免少數(shù)關鍵人操縱整個交易;二是合理分工、各司其職，避免責任的交叉與遺漏;三是明確劃分各層次的權限，規(guī)定其風險管理限額，嚴厲處罰越權行為。對于超出限額的交易，必須使最高層及時了解并經(jīng)過批準。

應當強調的是，溝通順暢、分工明確的報告線，是有效風險管理的關鍵。風險承受者一定要知道他們在何種層面上對誰負責，因此企業(yè)應當明確劃分各個經(jīng)營單元(風險暴露單元)、業(yè)務部門、風險管理部門、管理層、風險管理委員會在風險管理方面的報告責任，尤其要明確管理層、風險管理委員會與董事會之間的關系。另外，報告線的長短將直接影響到風險管理的效率，應當根據(jù)企業(yè)內部管理關系、業(yè)務的復雜程度來劃分報告線，但必須要保證使企業(yè)最高層能夠及時了解有關風險暴露單位的風險情況。

3．風險管理部門必須與業(yè)務部門保持良好的溝通。只有將風險管理融入到企業(yè)的每一項具體業(yè)務活動當中，才能有效地識別和控制風險。在組織架構的設計上，也要體現(xiàn)出這一特點。國外公司的組織架構盡管有所差異，但都強調風險管理與日常經(jīng)營活動的結合，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動中所面臨的風險特點合理地構建風險管理組織架構。

4．在董事會下設置風險管理委員會，并在企業(yè)中設立獨立于業(yè)務部門的風險管理機構專門負責企業(yè)風險管理事宜，是發(fā)達國家企業(yè)風險管理的通行做法。這體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)風險管理的全員管理與專門管理相結合的特點。當然，在不同的企業(yè)中，風險管理委員會和風險管理機構的設置和作用可以有所不同。

(三)獨立的財務運行機制

財務運行機制是指財務各要素之間彼此依存，有機結合和自動調節(jié)所形成的內在關聯(lián)和運行方式，它是企業(yè)財務機制的主要部分。從理論上講，財務運行機制是財務活動規(guī)律和資金運行規(guī)律的內在表現(xiàn)，是財務管理體制存在并發(fā)揮作用的依據(jù)，并成為宏觀政策和微觀效益的結合線。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)被賦予獨立的財權，企業(yè)成為自主經(jīng)營自負盈虧的經(jīng)濟實體?，F(xiàn)代企業(yè)獨立的財務運行機制要求以市場為導向，形成符合自身發(fā)展的財務管理觀念和理論，通過完善企業(yè)的經(jīng)營方式、籌資方式、投資方式和分配政策，建立最優(yōu)的財務結構和投資結構;及時掌握和分析相關的財務信息，制定科學的財務計劃和財務戰(zhàn)略，并形成科學的財務決策，以及確保企業(yè)資金運動的正常循環(huán)和有效使用。

(四)完善的內部審計系統(tǒng)

國際內部審計師協(xié)會對內部審計的定義是:“內部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，它的目的是為機構增加價值并提高機構的運作效率。它采取一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風險管理、控制及監(jiān)管過程進行評價進而提高他們的效率，幫助機構實現(xiàn)它的目標”。該定義強調了內部審計活動為機構增加價值，幫助組織實現(xiàn)其目標以及對風險管理過程進行評價，同時反映了內部審計順應時代發(fā)展的需要。因此，內部審計系統(tǒng)不僅包括對財務報表的審計，也包括對公司內部控制、程序執(zhí)行情況、戰(zhàn)略貫徹情況、依法運行情況等的審計。風險管理的步驟，就是風險識別、風險評估、風險管理和風險監(jiān)控的過程，也就是明確風險、量化風險后，對風險進行管理和降低，然后進行風險監(jiān)控的過程。從這一點上來看，國內外對內部審計的觀點是相通的，即內部審計是為通過監(jiān)管其經(jīng)營過程為企業(yè)經(jīng)營服務，以此實現(xiàn)經(jīng)營的目標。

企業(yè)內部審計作為一種以經(jīng)濟監(jiān)督和評價為主要職能的專門職能，在任何一個國家，都十分強調其工作的獨立性、客觀性、公正性以及內部審計工作人員的業(yè)務能力。因此，為了保證內部審計人員更好地履行職責，保持應有的行為規(guī)范和高品質的工作質量，并贏得被審計部門尊重和信任，企業(yè)應建立完善的內部審計體系，確保內部審計的獨立、客觀和高效。

總之，完善的風險管理控制體系是一個具有清晰的文化理念、完整的組織架構、規(guī)范的規(guī)章制度、科學的控制流程和先進信息技術的管理系統(tǒng)，它能夠對企業(yè)在投資和經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各類風險，進行全面、準確、及時的識別、評估、控制、監(jiān)督和反饋，實現(xiàn)全面覆蓋企業(yè)風險、全員參與風險控制及對企業(yè)風險的全程管理。

F421

A

1003－4145［2011］09－0148－03

2010－10－29

韓東京，男，財政部財政科研所在站博士后，商丘師范學院副教授。

(責任編輯:欒曉平luanxiaoping@163．com)