葛干忠

(湖南財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖南長(zhǎng)沙 410205)

許多企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)作為進(jìn)一步發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略選擇。根據(jù)2006年度《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)分析，全球最大的500強(qiáng)企業(yè)中有80%以上的企業(yè)實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)。而對(duì)同年度我國(guó)上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，有75%以上的中國(guó)上市企業(yè)開展了多元化經(jīng)營(yíng)。［1］我國(guó)改革開放之初，市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多，在這種“機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向”的影響下，當(dāng)國(guó)外企業(yè)開始進(jìn)行歸核化的時(shí)候，我國(guó)企業(yè)多元化運(yùn)動(dòng)卻方興未艾并取得了較大的成功。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸完善起來，市場(chǎng)真空越來越少，競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，不少企業(yè)在實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)越來越多受到自身資源、能力的限制和外部因素的約束而感到力不從心。但在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的比重仍然有增無(wú)減，這種情形值得我們深思與研究。

一、多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效

企業(yè)熱衷于實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其動(dòng)機(jī)無(wú)非是為了更好地履行對(duì)所者者、債權(quán)人等利益相關(guān)者的受托責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。然而“委托——代理理論”也告訴我們，經(jīng)營(yíng)者與所有者存在利益不一致的可能，因而不可避免會(huì)出現(xiàn)“道德風(fēng)險(xiǎn)”與“逆向選擇”，產(chǎn)生無(wú)效多元化或不科學(xué)的多元化決策現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效負(fù)相關(guān)的出現(xiàn)。Nathanson(1982)發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)是與業(yè)績(jī)惡化聯(lián)系在一起的，公司的業(yè)績(jī)從來就沒有超過多元化戰(zhàn)略之前的水平。Lang和 Stulz (1994)采用托賓Q作為業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，研究表明公司業(yè)務(wù)的集中度與托賓Q正相關(guān)，與專業(yè)化公司相比，多元化公司的折價(jià)平均為 8%。Denis等(1997)發(fā)現(xiàn)，多元化公司比相同規(guī)模的單一部門公司具有較低的公司價(jià)值。Lins和Servaes(1999; 2002)研究發(fā)現(xiàn)，多元化折價(jià)比例在日本公司為10%、英國(guó)公司為15%、亞洲7個(gè)新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家的公司為7%。于是，國(guó)外理論界倡導(dǎo)多元化企業(yè)實(shí)施“歸核化運(yùn)動(dòng)”。

我國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的歷史不是很長(zhǎng)，真正的開始要從改革開放后算起。由于當(dāng)時(shí)我國(guó)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)空白較多，許多企業(yè)開始實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，并取得了較大的成功。盡管此時(shí)的西方開始“歸核化運(yùn)動(dòng)”，但無(wú)法阻擋我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化的熱情。進(jìn)入20世紀(jì)90代中后期，隨著市場(chǎng)的飽和，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨著越來越多的困難，有的甚至因此而退出市場(chǎng)。如珠海巨人新技術(shù)公司，在大舉進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)和旅游等行業(yè)后轟然倒塌。大量的實(shí)證研究也表明，我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效與多元化程度確實(shí)存在負(fù)相關(guān) (尹義省，1998;徐康寧，1999;張衛(wèi)國(guó)等，2002;周曉艷等，2002;許陳生等，2006;許陳生等，2006;喻纓等，2007)，因而也呼吁多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)行“歸核化運(yùn)動(dòng)”。

二、我國(guó)多元化企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的障礙

1、市場(chǎng)與制度雙重約束

(1)多元化企業(yè)在獲得新業(yè)務(wù)市場(chǎng)權(quán)力上存在一定的困難

企業(yè)的市場(chǎng)權(quán)力是一種隱形契約，能維持企業(yè)與市場(chǎng)的長(zhǎng)期關(guān)系，使企業(yè)組織邊界縮小，市場(chǎng)邊界擴(kuò)大，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化;能使企業(yè)獲得權(quán)力租金;能減少風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)發(fā)生的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的能力;能使企業(yè)得到更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲得特殊的、額外的和廉價(jià)的資源。［2］然而，我國(guó)多元化企業(yè)在獲得新業(yè)務(wù)市場(chǎng)權(quán)力上存在一定的困難。一是在新業(yè)務(wù)選擇上存在盲目跟風(fēng)的現(xiàn)象。在利潤(rùn)誘導(dǎo)下，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入什么行業(yè)，注重新業(yè)務(wù)短期內(nèi)可能給企業(yè)帶來的利益而較少考慮自身的實(shí)力及新舊業(yè)務(wù)之間的匹配性，造成各多元化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷同，產(chǎn)品差異性不強(qiáng)，因而市場(chǎng)權(quán)力難以建立。二是缺乏相應(yīng)的核心能力。新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要建立在一定的基礎(chǔ)之上，特別需要建立在核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上。我國(guó)許多企業(yè)是在機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向下進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，由于缺乏相應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，也就難以建立市場(chǎng)權(quán)力。一些企業(yè)企圖依賴原有業(yè)務(wù)已經(jīng)建立的品牌形象來打開新業(yè)務(wù)市場(chǎng)，其結(jié)果也只能是有知名度而無(wú)美譽(yù)度，市場(chǎng)占有率難有起色，甚至還會(huì)影響到原有業(yè)務(wù)建立起來的良好的品牌形象。三是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新能力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在低水平層次上徘徊。我國(guó)許多企業(yè)的核心技術(shù)受制于國(guó)外，自主創(chuàng)新能力不夠，無(wú)法突破國(guó)外的技術(shù)壟斷，導(dǎo)致終端產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

(2)我國(guó)企業(yè)多元化行為有來自制度上的制約

行政性的“撮合”、“拉郎配”，成為政府解救虧損企業(yè)、搞活困難企業(yè)的基本途徑。這種政府行為必然會(huì)影響和阻礙資本等生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，不利于資源的優(yōu)化配置，是導(dǎo)致我國(guó)許多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)效率低下的一個(gè)主要原因。同時(shí)因?yàn)檗D(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期政策變化的不確定性、政府和執(zhí)法部門工作的不透明性和不規(guī)范性帶來的不確定性將導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)交易費(fèi)用的增加。政治資源也會(huì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和生存發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。田志龍等 (2003)認(rèn)為在很多產(chǎn)業(yè)中，政治上的成功與市場(chǎng)上的成功同等重要，企業(yè)的政治策略已成為企業(yè)取得成功的基礎(chǔ)，政治策略的制定與實(shí)施已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。［3］

2、新舊業(yè)務(wù)耦合效用有限

母合優(yōu)勢(shì)理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。該理論認(rèn)為，母體進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)組合及管理時(shí)需要考慮三個(gè)基本要素:業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功要素、業(yè)務(wù)單位改善提高的機(jī)會(huì)(母合機(jī)會(huì))、母體的技能與資源 (母體特性)。母合優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造主要取決于母體的技能和資源同業(yè)務(wù)的需求是否相符，是否可以支持業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造更多的價(jià)值。受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實(shí)際不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，忽視對(duì)欲進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力的匹配性的研究，以及對(duì)企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握，低估新進(jìn)入領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。結(jié)果是企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。所以，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)要考慮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力是否與新業(yè)務(wù)相適配，企業(yè)是否具備相應(yīng)的戰(zhàn)略資源與剩余能力(如資金、人力、管理能力等)。如果企業(yè)開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過公司特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，則這一業(yè)務(wù)便是企業(yè)理想的多元化目標(biāo)。成功的多元化必須滿足企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力同新進(jìn)入行業(yè)的成功因素相適配。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力既是連接企業(yè)與新業(yè)務(wù)的橋梁，同時(shí)也是企業(yè)能開展新業(yè)務(wù)的有力保證。

3、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善

現(xiàn)代企業(yè)建立在兩權(quán)分離基礎(chǔ)上，作為受托對(duì)象的經(jīng)營(yíng)者可能出于“自利”目的而作出與企業(yè)目標(biāo)相偏離的多元化決策。為此，委托人必須設(shè)計(jì)一套契約或機(jī)制，給代理人以激勵(lì)和約束，使代理人的決策傾向于委托人效用的最大化。這套契約或機(jī)制主要通過對(duì)企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層及其它利益相關(guān)者之間的權(quán)力分配和制衡來防范和及時(shí)糾正各種損害所有者權(quán)益的行為。這是公司治理所要解決的核心問題。然而，這一問題在現(xiàn)實(shí)中并沒有得到有效解決，主要表現(xiàn)在以下幾方面:一是“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。公司董事會(huì)很大程度上掌握在內(nèi)部人手中，董事會(huì)的功能得不到有效發(fā)揮，無(wú)法保證公司經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性。特別是，我國(guó)上市公司中大多為國(guó)有企業(yè)，一股獨(dú)大的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。由于國(guó)有股股東的“虛擬”性，更加重了“內(nèi)部人控制”傾向。二是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全。監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)常常受到限制，其職能在運(yùn)行中流于形式;企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)無(wú)專門機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備，無(wú)法發(fā)揮實(shí)質(zhì)意義上的監(jiān)督作用。三是企業(yè)外部監(jiān)控能力有限。外部監(jiān)控包括資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)以及其他外部利益相關(guān)者對(duì)管理者行為的約束。當(dāng)前這些外部市場(chǎng)發(fā)展尚不成熟，因而外部監(jiān)控效果也不理想。以上三點(diǎn)談的是約束問題，而對(duì)經(jīng)營(yíng)者僅有約束是不夠的，必要時(shí)需要適當(dāng)?shù)募?lì)，這樣，經(jīng)營(yíng)者才會(huì)抓住一切有利時(shí)機(jī)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。但事實(shí)上我國(guó)眾多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制尚不完善，尚不能充分發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。總之，由于當(dāng)前多元化企業(yè)不完善的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)組成以及激勵(lì)約束機(jī)制等，已影響到企業(yè)的多元化決策進(jìn)而影響到其實(shí)施績(jī)效。

4、企業(yè)戰(zhàn)略多變性

我國(guó)許多企業(yè)看到什么賺錢就做什么，“機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向”明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)力還不是很強(qiáng)，管理水平還不是很高，在主業(yè)務(wù)領(lǐng)域里還沒有做精、做強(qiáng)的情況下，就企圖通過多元化經(jīng)營(yíng)迅速達(dá)到做大做強(qiáng)的目的，其結(jié)果往往事與愿違，或者也只是給企業(yè)帶來一時(shí)的成功，卻很難保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。不斷追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，試圖抓住每一個(gè)重大機(jī)會(huì)，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念淡薄或戰(zhàn)略冒進(jìn)的表現(xiàn)。我國(guó)眾多企業(yè)往往會(huì)犯這種戰(zhàn)略上的根本錯(cuò)誤。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制;對(duì)公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個(gè)人的直覺和經(jīng)驗(yàn);對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)不足，缺乏量化的客觀分析;盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化，導(dǎo)致資源分散，管理混亂?！疤?yáng)神”1992年提出多元化思想后，便大舉進(jìn)入20多個(gè)不同行業(yè)，隨之而來的是主業(yè)大幅下滑，最終導(dǎo)致魚與熊掌盡失。澳柯瑪在確立了冷柜行業(yè)的霸主地位后，開始向其它行業(yè)進(jìn)軍，先后涉足MP3、電動(dòng)車、海洋生物等行業(yè)，終因戰(zhàn)線太長(zhǎng)，管理不善導(dǎo)致被托管。曾經(jīng)宣稱要成為“中國(guó)的IBM，東方的巨人”的珠海巨人新技術(shù)公司，在大舉進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)和旅游等行業(yè)后轟然倒塌。這些企業(yè)的失利在于它們戰(zhàn)略的模糊與隨意及核心理念的缺失。

5、企業(yè)社會(huì)責(zé)任缺失

企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理念關(guān)注的是企業(yè)的利益相關(guān)者，包括股東、顧客、員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、協(xié)會(huì)、政府、社區(qū)以及各種社會(huì)團(tuán)體的利益，這種關(guān)注超越了經(jīng)濟(jì)利益。1997年，總部設(shè)在美國(guó)的社會(huì)責(zé)任國(guó)際發(fā)起并聯(lián)合歐美部分跨國(guó)公司和其他一些國(guó)際組織，制定了SA8000社會(huì)責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。它是全球第一個(gè)社會(huì)責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為考量企業(yè)優(yōu)劣的一個(gè)公認(rèn)指標(biāo)。我國(guó)深圳證券交易所2006年9月26日發(fā)布的《上市公司社會(huì)責(zé)任指引》要求上市公司在追求經(jīng)濟(jì)效益、保護(hù)股東利益的同時(shí)，應(yīng)履行相關(guān)責(zé)任，建立社會(huì)責(zé)任制度，定期檢查和評(píng)價(jià)公司社會(huì)責(zé)任制度的執(zhí)行情況和存在的問題，形成社會(huì)責(zé)任報(bào)告，并與年度報(bào)告同時(shí)披露。然而，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)淡薄，片面追求利益最大化，缺少勞動(dòng)權(quán)益維護(hù)、環(huán)境保護(hù)、安全保護(hù)等方面的投入，甚至損害勞動(dòng)者及消費(fèi)者的合法權(quán)益;而且企業(yè)普遍缺乏誠(chéng)信，惡意違約、破產(chǎn)逃債、虛假信息披露等屢見不鮮;更有甚者，有些企業(yè)為追求高額利潤(rùn)，置法律于不顧，嚴(yán)重破壞和污染環(huán)境。長(zhǎng)此以往，這些企業(yè)生存的外部環(huán)境必將遭到破壞:資源枯竭，市場(chǎng)萎縮，政府財(cái)政、金融、稅收等政策限制，企業(yè)將失去生存的土壤。對(duì)于多元化企業(yè)來說，缺乏社會(huì)責(zé)任，將會(huì)影響企業(yè)的整體形象，亦會(huì)影響到企業(yè)新舊業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。相反，企業(yè)進(jìn)行良好的社會(huì)責(zé)任管理，不僅可以獲得良好的社會(huì)效益，而且可以獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的商業(yè)利益，達(dá)到一榮俱榮的效果。

6、企業(yè)財(cái)力受限

財(cái)務(wù)能力主要表現(xiàn)為企業(yè)資金的充足上。資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。在企業(yè)進(jìn)行多元化的過程中，新業(yè)務(wù)發(fā)展需要大量的資金，特別是現(xiàn)金?，F(xiàn)金不足將構(gòu)成企業(yè)新業(yè)務(wù)的一塊“短板”，處理不當(dāng)?shù)脑挘瑫?huì)引發(fā)很大的風(fēng)險(xiǎn)，如“巨人”、“德隆”的失敗就是例證。企業(yè)現(xiàn)金流的穩(wěn)定程度與企業(yè)原業(yè)務(wù)發(fā)展程度有關(guān)。根據(jù)波士頓矩陣原理，只有當(dāng)原業(yè)務(wù)處于“現(xiàn)金牛”位置時(shí)，它才能為企業(yè)帶來滾滾財(cái)源。而現(xiàn)實(shí)問題是，我國(guó)許多企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)原業(yè)務(wù)正處于“問題類”或“明星類”位置，因而不可避免會(huì)出現(xiàn)新老業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪企業(yè)資金的局面。加之，當(dāng)前我國(guó)的資本市場(chǎng)并不完善，企業(yè)外部籌融資渠道仍然比較狹窄，特別是權(quán)益性資金的籌措會(huì)受到一系列嚴(yán)格條件的限制，這樣對(duì)企業(yè)的外部籌資也是不利的。因而，在資金并不充裕的情況下，盲目實(shí)行多元化戰(zhàn)略，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“一分錢難倒英雄漢”的結(jié)局。

三、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對(duì)策

1、建立超越經(jīng)濟(jì)利益的核心理念

大多數(shù)多元化企業(yè)失敗的原因在于唯利是圖，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏屬于企業(yè)靈魂的核心理念。詹姆斯·C·柯林斯和杰里·C·波拉斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書談到:高瞻遠(yuǎn)矚的公司都有指引和激勵(lì)公司上下的核心理念，即核心價(jià)值和超越利潤(rùn)的使命感。在這些公司中，利潤(rùn)變成了生存的必要條件和達(dá)到更重要目的的手段。但是，利潤(rùn)并不是作為最終目的而存在。高瞻遠(yuǎn)矚的公司用理念指引公司，具有利潤(rùn)之上的崇高追求。核心理念首先必須真實(shí)，只有這樣，企業(yè)才有遵從核心理念的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。制定核心理念時(shí)，關(guān)鍵是要抓住自己真正信仰的東西，而不是照搬其它公司的價(jià)值觀。核心理念必須始終放在政策、做法和目標(biāo)之前，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切管理措施、經(jīng)營(yíng)行為和各個(gè)環(huán)節(jié)。不管市場(chǎng)如何變化，企業(yè)面臨什么困境，公司變動(dòng)多么頻繁，甚至當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與核心理念不一致時(shí)，一般要堅(jiān)持核心理念不動(dòng)搖。核心理念必須通過企業(yè)的正式制度和非正式制度來體現(xiàn)，成為全體員工一致認(rèn)同的觀念和行為方式，從而使企業(yè)成為具有靈魂的有機(jī)體。核心理念的建立有利于企業(yè)減少盲目多元化的可能性，減少對(duì)利潤(rùn)的盲目的唯一的追求。

2、打造核心能力體系

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于核心能力。多元化企業(yè)各業(yè)務(wù)間相關(guān)或不相關(guān)，對(duì)企業(yè)核心能力的要求有所不同。實(shí)行相關(guān)多元化的企業(yè)，由于核心能力較易從原業(yè)務(wù)向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，因而新業(yè)務(wù)較易取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)虹在最初的專業(yè)化電視機(jī)生產(chǎn)過程中所形成的技術(shù)模仿能力、技術(shù)研發(fā)能力一方面為長(zhǎng)虹獲取行業(yè)領(lǐng)先地位積累了豐厚的資本、人力等資源，另一方面也為涉足空調(diào)行業(yè)、IT行業(yè)奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行的是不相關(guān)多元化時(shí)或原有業(yè)務(wù)的核心能力無(wú)法順利轉(zhuǎn)移時(shí)，則需要積極培育新業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，新舊核心能力通過整合便成為企業(yè)無(wú)堅(jiān)不摧的核心能力體系。如何有效構(gòu)造這一體系呢?我們知道，創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂，因而增強(qiáng)研發(fā)能力才是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。為此，企業(yè)要加大用于研發(fā)的經(jīng)費(fèi)投入，不斷增強(qiáng)研發(fā)能力;要重視汲取和獲得相關(guān)的新技術(shù)和技能，來改進(jìn)或創(chuàng)新技術(shù)核心體系。當(dāng)然，核心能力還要受到企業(yè)內(nèi)部其它能力的影響，只有與其它能力之間共同作用，形成企業(yè)完整的核心能力體系才能實(shí)現(xiàn)核心能力的最終價(jià)值。

3、完善公司治理結(jié)構(gòu)

要減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者出于“自利”目的而采取盲目多元化或無(wú)效多元化行為，這就需要完善公司的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的行為采取必要的約束措施。首先，要優(yōu)化公司股權(quán)構(gòu)成。當(dāng)前我國(guó)上市公司中存在的普遍問題是國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問題。而國(guó)有股的“所有者缺位”導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”的產(chǎn)生。要解決這一問題，需要減少國(guó)有股在股權(quán)中的比例，形成公司有效產(chǎn)權(quán)主體的多元化，克服國(guó)有股所有者的天然缺陷，強(qiáng)化股東的控制權(quán)，生成一套有效的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制約機(jī)制，從而降低“內(nèi)部人控制”的代理成本。其次，要加強(qiáng)和完善監(jiān)督制衡機(jī)制。通過構(gòu)建健全的獨(dú)立董事制度，并以有效的機(jī)制保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，確保董事會(huì)能站在股東及利益相關(guān)者的立場(chǎng)上制定公司戰(zhàn)略決策。要通過立法手段，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)在企業(yè)中的作用和地位。再次，制定相應(yīng)的激勵(lì)措施特別是長(zhǎng)期激勵(lì)措施來鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施科學(xué)的多元化戰(zhàn)略，同時(shí)采取必要的約束機(jī)制防止多元化經(jīng)營(yíng)的盲目性。如要求經(jīng)營(yíng)者在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)前提供詳細(xì)的可行性報(bào)告;制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī);明確經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利，為其多元化的失誤制定明確的懲罰措施;加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化過程約束等。

4、主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

對(duì)于多元化企業(yè)來說，履行社會(huì)責(zé)任可以起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的作用，它對(duì)于提高企業(yè)的知名度與美譽(yù)度，對(duì)企業(yè)的新舊業(yè)務(wù)的順利開展起到一個(gè)良好的推介作用。企業(yè)應(yīng)將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)把社會(huì)責(zé)任放在與產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)同等重要的位置上來考慮。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任是什么，如何實(shí)施等。具體來說，企業(yè)應(yīng)該注意改善員工的工作環(huán)境，提高員工的福利待遇，切實(shí)體現(xiàn)“以人為本”的管理原則，充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，面對(duì)日益嚴(yán)重的環(huán)境問題，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變;要自覺遵守國(guó)家環(huán)保法規(guī)，履行國(guó)際公約，努力提高環(huán)保意識(shí)，生產(chǎn)出符合環(huán)保要求的產(chǎn)品;要把利潤(rùn)目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任統(tǒng)一起來，追求企業(yè)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)、環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。自2006年中國(guó)移動(dòng)、國(guó)家電網(wǎng)等公司發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告后，2007年中石化、中石油等不少中央企業(yè)公布了社會(huì)責(zé)任報(bào)告，中國(guó)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的態(tài)勢(shì)開始迅速增強(qiáng)。這些做法必將贏得廣大消費(fèi)者和投資者的認(rèn)同，企業(yè)也將會(huì)因此而贏得更大的發(fā)展機(jī)遇和空間。

5、注重各業(yè)務(wù)的整合

企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略后，往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)上的差異而出現(xiàn)文化差異與沖突，因此首先要進(jìn)行文化整合。在文化整合過程中應(yīng)深入分析文化差異產(chǎn)生的歷史背景，客觀評(píng)判其優(yōu)劣，然后通過吸收各自的優(yōu)點(diǎn)并擯棄各自的缺點(diǎn)，達(dá)到一種有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化狀態(tài)。其次，要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。由于不同業(yè)務(wù)之間的差異造成相互之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的不同，市場(chǎng)營(yíng)銷方式不同，對(duì)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)的組織管理模式、技術(shù)開發(fā)模式及人力資源的要求也會(huì)不一樣。成功的業(yè)務(wù)整合需對(duì)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和改變，然后按照新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的要求，對(duì)企業(yè)的組織和人力資源做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效整合。這里還牽涉到對(duì)各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理模式的整合。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式有集權(quán)型、分權(quán)型及集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型。對(duì)于多元化企業(yè)財(cái)權(quán)的分配來說，筆者認(rèn)為以集權(quán)為佳。只有這樣，才不會(huì)導(dǎo)致財(cái)權(quán)失控，不會(huì)導(dǎo)致重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。為此，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，作好各業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金的預(yù)算，及時(shí)了解各業(yè)務(wù)資金的運(yùn)用情況，滿足各業(yè)務(wù)資金的正常需求;要對(duì)各業(yè)務(wù)的采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售渠道進(jìn)行整合，盡量消除或減少不能增加企業(yè)價(jià)值和效率低下的各環(huán)節(jié)，以降低價(jià)值鏈上相關(guān)的成本與費(fèi)用。另外，還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)其他資產(chǎn)的整合，減少資產(chǎn)的閑置，達(dá)到資產(chǎn)的高效利用。

6、正確把握宏觀形勢(shì)

成功的多元化要求企業(yè)對(duì)國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)有明確的理解和把握。用海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的話來說，在轉(zhuǎn)軌時(shí)期經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須要有“三只眼”:盯顧客、盯市場(chǎng)變化、盯政府政策。每個(gè)國(guó)家都要從國(guó)民經(jīng)濟(jì)全局出發(fā)，制定相應(yīng)的宏觀調(diào)控政策、科技政策和產(chǎn)業(yè)政策，而這些是企業(yè)確定多元化經(jīng)營(yíng)、選擇目標(biāo)行業(yè)的重要決策依據(jù)，是進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的約束條件。企業(yè)應(yīng)將符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展及產(chǎn)業(yè)政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)作為首選。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)這些政策的研究，密切注意其發(fā)展動(dòng)向，防范因政策變化或調(diào)整所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于當(dāng)前我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，制度不確定性會(huì)給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，多元化企業(yè)要努力創(chuàng)造一種良好的政企關(guān)系，為企業(yè)爭(zhēng)取較多的政治資源，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的外部環(huán)境。